項(xiàng)目管理組織—矩陣型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

1、項(xiàng)目管理組織矩陣型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)作者：孫少穎一、矩陣型組織概述 任何組織都是為完成一定的使命和實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而設(shè)立的， 由于每個(gè)組織 的使命、目標(biāo)、資源條件和所處的環(huán)境不同，所以他們的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合， 在這個(gè)結(jié)構(gòu)中項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人即是項(xiàng)目經(jīng)理又是部門(mén)經(jīng)理， 在領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)， 對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)， 同時(shí)又 對(duì)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。 這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源， 減少了部門(mén)間工作 的沖突，增加了橫向溝通， 降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本， 使部門(mén)經(jīng)理有機(jī)會(huì)通過(guò) 領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目， 獲得更多領(lǐng)域的知識(shí)和技能， 豐富多部門(mén)、 多專(zhuān)業(yè)管理的 經(jīng)驗(yàn)和閱歷， 使他們

2、的個(gè)人價(jià)值提高能夠勝任未來(lái)的高層職務(wù)， 獲得職業(yè)上的發(fā) 展。企業(yè)為了鼓勵(lì)中層經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展， 在對(duì)他們的評(píng)價(jià)和考核中除了對(duì)他原先 的部門(mén)工作的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核外， 也加入了對(duì)他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目的考核。 通過(guò) 公司的各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，保證在項(xiàng)目工作中的成員有充分的積極性和成就感。由每個(gè)職能部門(mén)經(jīng)理、 高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成項(xiàng)目委員會(huì)， 指定項(xiàng) 目管理專(zhuān)家為負(fù)責(zé)人。組織項(xiàng)目化會(huì)議將清單中的涉及 C （成本）、T （時(shí)間）、S （范圍一一跨專(zhuān)業(yè)、 跨部門(mén)）的工作和任務(wù)，按項(xiàng)目立項(xiàng)（見(jiàn)表 1），報(bào)總經(jīng)理。由總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)公司的年度工作目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略， 確定各項(xiàng)目的時(shí)間期 限、預(yù)算及成果績(jī)效指標(biāo)，并指

3、定各項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員。項(xiàng)目委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目做出計(jì)劃， 發(fā)動(dòng)和啟動(dòng)項(xiàng)目，決定每個(gè)項(xiàng)目的參與者角色， 并明確地寫(xiě)在項(xiàng)目任務(wù)書(shū)上分發(fā)給項(xiàng)目經(jīng)理， 同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的監(jiān)督， 資源的合理 協(xié)調(diào)，確保相關(guān)部門(mén)之間能夠順暢溝通。各項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和運(yùn)用各種技術(shù)工具確定項(xiàng)目的目標(biāo)預(yù)算、 進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、WBS人員分工及控制和反饋方案，報(bào)委員會(huì)備案。委員會(huì)不定期舉行項(xiàng)目進(jìn)度溝通會(huì)，各項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)展情況， 關(guān)鍵項(xiàng)目可以每周二次召開(kāi)碰頭會(huì)， 討論進(jìn)展情況或問(wèn)題和障礙， 進(jìn)行控制和調(diào) 整。、矩陣型組織的類(lèi)型矩陣型組織是一種職能型組織和項(xiàng)目型組織的混合物，這種組織結(jié)構(gòu)中既 有適合于日常運(yùn)營(yíng)的職能型組織

4、結(jié)構(gòu)， 又有適合于完成專(zhuān)門(mén)任務(wù)的項(xiàng)目型組織 結(jié)構(gòu)。一般用在跨職能部門(mén)的項(xiàng)目和用在管理規(guī)范、 分工明確的公司。 這種組 織結(jié)構(gòu)根據(jù)職能制和矩陣制的混合程度不同， 又可以分為強(qiáng)矩陣型組織、 弱矩 陣型組織和均衡矩陣型組織。 強(qiáng)弱不同的矩陣型組織分別保留了不同程度的職 能型組織的特點(diǎn)。 在矩陣型組織中， 項(xiàng)目組通常有全職的項(xiàng)目經(jīng)理， 項(xiàng)目組的 其他人員來(lái)自各個(gè)職能部門(mén)， 他們?cè)诒匾獣r(shí)可以為項(xiàng)目兼職或全職工作一段時(shí) 間，因此項(xiàng)目組的成員具有“臨時(shí)性” ，但作為項(xiàng)目組整體來(lái)說(shuō)，具有“專(zhuān)職 性”。因此，矩陣型組織的優(yōu)點(diǎn)是能有效利用資源，職能專(zhuān)業(yè)知識(shí)可供多個(gè)項(xiàng) 目共享，可以促進(jìn)學(xué)習(xí)和交流知識(shí)。 由于項(xiàng)目組在

5、組織內(nèi)部可以有效的溝通協(xié) 調(diào)一致， 從而形成對(duì)客戶和項(xiàng)目負(fù)責(zé)的項(xiàng)目隊(duì)伍， 因此它具有注重客戶， 增強(qiáng) 客戶滿意度的優(yōu)點(diǎn)。其缺點(diǎn)是項(xiàng)目組人員一方面向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)和報(bào)告工作， 另一方面要向職能經(jīng)理負(fù)責(zé)和報(bào)告工作，這種雙向匯報(bào)關(guān)系，需要平衡權(quán)利。矩陣型組織的主要特色是，在這種組織中保留了各種專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，這些 部門(mén)構(gòu)成了組織矩陣的“列”，同時(shí)這種組織又建立有一系列專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)，這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成了組織矩陣的“行”。比如，一個(gè)做系統(tǒng)集成項(xiàng)目的 IT 公司會(huì)有各種職能的部門(mén)，但是當(dāng)有一個(gè)項(xiàng)目需要實(shí)施時(shí)，公司會(huì)從各個(gè) 部門(mén)中組織各種員工，來(lái)組成該項(xiàng)目組的成員，但這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)性的。 矩陣型組織中三種

6、不同的類(lèi)型是：1. 弱矩陣型組織這種矩陣型組織與職能型組織相似， 但是這種組織有自己正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)，有一部分人多數(shù)是專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目工作的， 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員多數(shù)是 兼職的，他們的權(quán)力也十分有限。這種組織的結(jié)構(gòu)如下面的圖 -1 所示。圖-1弱矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意圖2. 均衡矩陣型組織這種矩陣型組織是職能型組織體制和項(xiàng)目型組織體制兩種體制相對(duì)均衡的一 種組織形式，它兼有職能型組織和項(xiàng)目型組織兩方面的特性。 在這種組織中，不 但有正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而且這種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有較大一部分人員是專(zhuān)職從事項(xiàng)目 工作的。這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理可以是專(zhuān)職的， 也可以是兼職的，他們的權(quán)力比職 能型組織中的項(xiàng)目

7、經(jīng)理大，但是比項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理小。 這種組織的結(jié)構(gòu) 如下面的圖-2所示。3. 強(qiáng)矩陣型組織這種矩陣型組織與項(xiàng)目型組織非常相似，所以在許多方面的特性與項(xiàng)目型組 織是相近的。這種組織中有正式設(shè)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)人員是專(zhuān)職的， 因?yàn)檫@種組織中會(huì)有很多項(xiàng)目，所以專(zhuān)職從事項(xiàng)目工作的人在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散 以后會(huì)很快轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員一般也是專(zhuān)職的， 而 且他們的權(quán)力和他們獲得各種資源的權(quán)利都較大，因此這種組織被稱(chēng)為強(qiáng)矩陣組織。這種組織的結(jié)構(gòu)如下面的圖-3所示圖-3強(qiáng)矩陣型組織的組織結(jié)構(gòu)示意三、矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)的最佳管理溝通渠道模式矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)在客觀上已經(jīng)基本

8、形成了一個(gè)企業(yè)管理溝通的網(wǎng)絡(luò)模式，相關(guān)的部門(mén)與人員形成了正式橫向與縱向管理溝通關(guān)系 ，管理信息有渠道在企業(yè)中較順 暢地大規(guī)模流動(dòng)，顯然對(duì)加強(qiáng)企業(yè)管理和提高企業(yè)管理溝通速度、效率有利。但另一 方面，由于矩陣組織管理結(jié)構(gòu)具有較大靈活性和可變性，而且具體業(yè)務(wù)部門(mén)面臨上級(jí) 業(yè)務(wù)與職能部門(mén)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)溝通者同時(shí)要面對(duì)多個(gè)互相有內(nèi)容差異的管理信 息來(lái)源，因此，也有可能造成企業(yè)管理溝通在團(tuán)隊(duì)整合、執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，產(chǎn)生溝通不靈或偏向。因此，企業(yè)在矩陣組織管理結(jié)構(gòu)下，必須在眾多管理溝通中心中，明確指定并支持業(yè) 務(wù)管理溝通中心如項(xiàng)目經(jīng)理為該業(yè)務(wù)部門(mén)的最后決策或執(zhí)行溝通中心。其目的在于在企業(yè)內(nèi)明確某項(xiàng)業(yè)務(wù)或某

9、個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，必須或只能由指定的一個(gè)管理溝通中心對(duì)所有 相關(guān)管理信息進(jìn)行最后分析、決策,以克服矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)下多個(gè)信息中心交流所 帶來(lái)的意見(jiàn)分歧或混亂。另外 ,同其他的組織管理結(jié)構(gòu)一樣 , 矩陣型組織管理結(jié)構(gòu)中也 十分缺乏最高管理者與各級(jí)管理者 , 執(zhí)行者之間的跨鏈溝通渠道 , 適當(dāng)補(bǔ)充跨鏈型溝 通 , 同樣有助于企業(yè)加強(qiáng)和改善企業(yè)管理。四、采用矩陣型組織管理的條件矩陣式結(jié)構(gòu)很少能從組織結(jié)構(gòu)圖中判斷出來(lái)， 需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。而企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣式管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模，擁有中 等數(shù)量的產(chǎn)品線。在

10、不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比 如，組織并不足夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職項(xiàng)目 服務(wù)的形式被指派承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)。條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新 的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保 持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門(mén)之間的高 度依存，要求無(wú)論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。五、矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有：1、有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合。通過(guò)具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系 統(tǒng)，把各職能部門(mén)的有

11、關(guān)人員聯(lián)系起來(lái)，便于溝通信息、交換意見(jiàn)；同時(shí)，有關(guān) 的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和目標(biāo)，整體觀念得到 J 加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的協(xié)作。2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完 成某一特定任務(wù)的要求， 把具有各種專(zhuān)長(zhǎng)的人員調(diào)集在一起， 做到集思廣益、 各 展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性， 有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。 當(dāng)更換另 一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)， 又可靈活機(jī)動(dòng)的根據(jù)新任務(wù)， 需要什么樣的人員， 就調(diào)集什么樣 的人員。所以， 這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率， 從而 增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)

12、，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的 負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、 決策和規(guī)劃， 以及對(duì)執(zhí)行情況的 監(jiān)督。4、有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈， 企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。 矩陣組織中的職能部 門(mén)，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門(mén)則負(fù)有創(chuàng)新的使命。 只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)， 通過(guò)溝通和協(xié)調(diào)， 就能做到統(tǒng)籌兼顧， 以保證全面實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。六、矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)有：1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān) 系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來(lái)自個(gè)職能部門(mén)，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨 時(shí)觀點(diǎn)。2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能 部門(mén)、產(chǎn)品部門(mén)和下級(jí)單位的人員之間， 需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通， 致使頻 繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過(guò)多。3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。任何一