績效考核如何設(shè)定績效考核的標準

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效考核）如何設(shè)定績效考核的標20XX隹XX曰如何設(shè)定績效考核的標準誰來設(shè)定考核標準?這個問題于企業(yè)里會找到三個答案：老板；企管部或人力資 源部；下屬的直接上司。當談到設(shè)定考核標準的問題的時候，我們要先問壹問，誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題壹提，最后 我們發(fā)現(xiàn)，考核標準的設(shè)定實際上和考核者是統(tǒng)壹的。但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設(shè)定考核標準。每 年年底我們會于很多公司見到這樣的情況，人力資源部或企 管部的幾個秀才們加班加點搞出來壹套考核表，發(fā)下去以后 各部門怨聲載道?？己吮聿皇窃O(shè)計得不好

2、，可是和各個部門 的實際情況往往不符。為什么？原因就于于人力資源部和企管部且不懂得別人的業(yè) 務(wù)，又怎么能了解各個部門的情況，怎么能了解他的上司于 工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司均不了解， 別人怎么能不了解呢，所以人力資源部或企管部設(shè)計出來的 考核指標往往均是不可能完成的任務(wù)。當然也有公司的考核標準是由老總來設(shè)定的。壹般于年初開 會時，老總會同幾個副總壹起給各個部門，特別是生產(chǎn)部門 和銷售部門定任務(wù)。但老板給下屬定考核標準這本身就是錯誤的。如果公司的組織架構(gòu)是明確的話，就應(yīng)該按照公司的指揮鏈 下達任務(wù)。老總應(yīng)該把任務(wù)目標分解給副總壹級，然后副總 再往下分解給他分管的部門。而當下很多企

3、業(yè)于設(shè)定考核標準的時候，實際上是老總壹勺 繪，那么到時候你要求副總們肩負起這個責(zé)任，結(jié)果他們心 中是不服的。因為這目標是老板定的，不是我定的，憑什么 最后讓我去負這個責(zé)任？既然我們確定了考核標準應(yīng)該由他的上司定，那我們再來見，如果把考核標準的設(shè)定均交給他的上司、交給各個部門的負責(zé)人定行不行?也不行，亂套了。各吹各的號，各唱各的調(diào)。有不少公司做 過這樣的嘗試，結(jié)果考評辦法五花八門，定什么的均有，甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司，就有多少 種考核方法，公司的統(tǒng)壹性就受到了影響。解決這個問題有壹個前提，就是壹定要區(qū)分目標和指標。于企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少？3000 萬仍是

4、 5000 萬的銷售額？或者是 500 萬套仍是 1000 萬套的 產(chǎn)量？這實際上應(yīng)該叫目標。指標應(yīng)該是什么呢？實際上就 是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等。那么什么 是目標呢，指的是費用節(jié)約率提高多少，利潤率是百分之多少，銷售額是多少。指標和目標是有區(qū)別的，但很多時候， 大家于口語上是混于壹起的，往往于說指標的時候指的是目 標。為什么要對這倆者作區(qū)別？就于于涉及到誰來設(shè)定考核標準 的問題。既然我們已經(jīng)明確，考核標準壹定要讓他的直接上 司設(shè)定，可是上司各自去設(shè)定目標又會亂，那怎么辦呢？這 時候，就需要人力資源部或企管部做壹件前期工作為這 些上司們設(shè)定考核標準設(shè)定目標。這樣就能兼顧全公司

5、的統(tǒng)壹性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。指標系列和目標系列是倆個系列，指標系列是公司的壹個平臺，這是用壹種科學(xué)的方法設(shè)計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了，他不是于做壹些自己做不好的事情，而是為考核提供了技術(shù)的平臺和框架，然后把具體的內(nèi)容交給上司來填。設(shè)定什么作為標準？設(shè)定什么作為考核標準呢？第壹個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解，形成壹個目標系列。目標系列就是 我們通常所說的工作業(yè)績。目標的形式又分為倆種，壹個是定量的目標，壹個是 定性的目標。第二個就是考核表里我們經(jīng)常見到的工作能力（開拓、創(chuàng)新、溝通等）和工作態(tài) 度（主動性、責(zé)任

6、感、團隊精神等） 。工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確，不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量。這就說到了我們考核的壹個基本思路：考核為什么就是為了績效發(fā)展。但很多公司對員工進行考核的時候，工作能力要考核他的溝通能力、開拓能力和 創(chuàng)新能力， 工作態(tài)度要考核他的主動性、 團隊精神和責(zé)任感， 這倆項加起來就 40 分了，有些綜合部門甚至 60 分，考核是為了績效發(fā)展，考核那么多干嗎？考核 是要見到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿?wù)，這就是過去考核 效果不好的壹個原因。壹個人生病不能上班了，那肯定馬上要送醫(yī)院。所謂的治病就是補短板，企業(yè)的 績效發(fā)展也是這樣，我們應(yīng)該關(guān)注的是，當下他最短的壹塊板

7、于我們的考核期內(nèi) 能不能提高。 辦法就是把過去考核表里的壹大堆的成套目標拆開來， 要有所側(cè)重， 因為特定時間之內(nèi)，人的改變是有限的，如果責(zé)任感是他的短板，那就主要考核 他的責(zé)任感好了，他去年的責(zé)任感是這樣，今年要見是否真的有什么變化。所以，于考核工作態(tài)度的時候， 能夠針對不同的人只選定壹到倆項作為考核指標， 這樣仍能起到壹個監(jiān)視和引導(dǎo)他的行為的作用?？己酥笜说牧炕瘑栴}壹說起指標量化的問題，像人力資源部、企管部、行政部、財務(wù)部、客戶服務(wù)部 門，這些綜合部門的考核指標怎么量化，均叫人感覺頭疼。但實際上，這且不是無計可施，所謂指標的量化本質(zhì)上是壹個溝通的問題。其實，過去我們最大的問題是思路走彎了。就

8、拿責(zé)任感來講，我曾經(jīng)于企業(yè)里作 培訓(xùn)時搞過這樣壹個演練。讓大家就責(zé)任感寫壹個等級定義，讓他們自己描述什 么情況下是5分，什么情況下是4分、3分，什么情況下是1分。然后我把這些 參訓(xùn)人員分成倆組，壹組是領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)從領(lǐng)導(dǎo)的角度來為責(zé)任感做壹個等級定義;另外壹組扮演員工，讓他們站于員工的角度講，什么樣的表現(xiàn)給我5分，什么樣 的表現(xiàn)給我3分。我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了。第壹，沒有標準，不知道怎么區(qū)隔。我讓他們花了幾十分鐘時間寫責(zé)任感，幾乎 每個人均感覺寫起來很勉強。這5分怎么定??？有時候5分寫出來了，這個4分 又怎么寫??？ 5分和4分有多大區(qū)別啊？大家均感覺為難。其實，這種勉強的感覺正反映了他們于實際工作當中

9、是有問題的。他們自己均搞不清楚5分什么意 思，3分什么意思，那平時給員工打分是怎么打的？有什么依據(jù)？我這仍給了幾 十分鐘讓他們寫，但于實際工作當中，他們恐怕連5分鐘均沒有考慮過，那你想 想，當時他們打分是怎么打的?平時我們各個公司的考核均是這樣的，什么積極性、主動性、團隊精神均是壹樣 的。責(zé)任感是個筐，什么均能夠往里裝，團隊精神也是個筐，什么也均能夠往里 裝。員工根本不知道標準是什么，領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的，只能是你打多少，就算多少, 誰讓你就是領(lǐng)導(dǎo)呢。第二，扮演領(lǐng)導(dǎo)的和扮演員工的想法不壹樣。經(jīng)常碰到這樣的情況，員工的想法是我是員工，我盡心盡職就是足夠有責(zé)任心。可是領(lǐng)導(dǎo)說什么？你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你5分，甚至有人說，工作狂才 能得5