制造型企業(yè)的特點(共3頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上制造型企業(yè)的特點2001年，日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省在其發(fā)表的白皮書中第一次提到：中國已成為“世界的工廠”，在彩電、洗衣機、冰箱、空調(diào)、微波爐、摩托車等產(chǎn)品中，“中國制造”均已在世界市場占有份額中名列第一。其中，世界彩電約四成在中國生產(chǎn)；世界上的復印機約六成在中國生產(chǎn)。貼牌生產(chǎn)(OEM)的方式，也使得越來越多的中國企業(yè)成為境外企業(yè)的生產(chǎn)基地。改革開放以來，我國逐步實行進口替代與出口導向相結(jié)合的外貿(mào)政策，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)根據(jù)比較優(yōu)勢逐步調(diào)整，輕紡工業(yè)獲得長足發(fā)展，并且完全走向了國際市場，輕重工業(yè)比例關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。從1978年到2001年，我國工業(yè)總產(chǎn)值增長了24倍，年均增長率高達15.2

2、%，其中90年代以來增長了4.8倍，年均增長17.4%。工業(yè)增長速度比GDP增速快了將近一倍。工業(yè)在國民生產(chǎn)中的比重不斷提高，從1990年的37%提高到了2001年的44%，這表明我國工業(yè)化的步伐仍在加快。盡管我國工業(yè)化進程地區(qū)差別較大，但總體上處于工業(yè)化中期，處于重化工業(yè)化加速的階段。制造業(yè)是我國工業(yè)的主體（工業(yè)可分為采掘業(yè)、制造業(yè)和電力煤氣及水生產(chǎn)供應(yīng)業(yè)三類），近三年來制造業(yè)在工業(yè)總產(chǎn)值中的比重占88%、增加值占78%、資產(chǎn)占76%、銷售收入占86%。中國現(xiàn)有2400多萬家中小企業(yè)，其中70以上都是制造業(yè)；而在3000多萬個體商戶老板中，也有越來越多的人準備進入制造業(yè)；社會不同階層對企業(yè)管

3、理背后的奧秘感興趣的人員越來越多，而且，從21世紀初開始，中國已經(jīng)成為世界的工廠，中國的產(chǎn)品到了無處不在的地步。然而中國制造業(yè)存在的普遍問題是：管理比較粗放，以職能式管理為主，流程式管理欠缺，精益生產(chǎn)更是努力的目標。以流程為核心的制造業(yè)管理，要求企業(yè)必須重新定位管理者及對他們的素質(zhì)要求，進而從這個角度出發(fā)，塑造21世紀制造型企業(yè)管理者的管理技能。本課程從制造業(yè)企業(yè)管理流程談起，進而全面揭示當今制造業(yè)管理者應(yīng)當具備的基本技能，努力提升制造型企業(yè)的競爭力。當代制造業(yè)主要特點企業(yè)方方面面的標準化標準化是現(xiàn)代企業(yè)的一個特征，從企業(yè)的標準化的內(nèi)容來看，首先是生產(chǎn)作業(yè)的標準化，包括國家標準、行業(yè)標準以及企

4、業(yè)標準，而且各個方面都有嚴格的規(guī)定；從流程作業(yè)標準化來看，包括通用的流程、互換性生產(chǎn)以及柔性生產(chǎn)。【案例】某企業(yè)以生產(chǎn)空調(diào)為主，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)當年空調(diào)非常暢銷，由于自己的產(chǎn)能不足，于是很快上馬了兩條分體級的生產(chǎn)線。到了第二年，由于人們生活水平的提高，很多消費者都購買柜機了。那么，該企業(yè)已經(jīng)上馬的兩條分體機的生產(chǎn)線能否很快用于生產(chǎn)柜機呢？如果可以的話，應(yīng)該使用柔性的生產(chǎn)線還是剛性的生產(chǎn)線呢？點評：要達到柔性的生產(chǎn)線，必須要遵照通用的標準，而且零件的互換性要求較高，在這家企業(yè)的生產(chǎn)線上，將工裝夾具進行簡單更換，就可以用分體生產(chǎn)線來生產(chǎn)柜機。經(jīng)濟學大師道格拉斯諾思在他的名著西方世界的興起中寫道：有效率的

5、經(jīng)濟組織的出現(xiàn)是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵。在當代企業(yè)中，流程的標準化方興未艾，還有管理模式的標準化，管理模式的復制以及盈利模式的復制等也在大量進行，從麥當勞、肯德基到一些制造業(yè)，管理模式可以復制，盈利模式也可以復制，這都顯示了一個最大的特征標準化，標準化已成為現(xiàn)代工業(yè)的特征之一。企業(yè)的標準化主要表現(xiàn)在： 標準化是現(xiàn)代企業(yè)特征 生產(chǎn)作業(yè)標準化 流程標準化 管理標準化企業(yè)管理的系統(tǒng)化從制造業(yè)來看，現(xiàn)在都把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)與內(nèi)外都有流量的交換，這個流量往往是指資源，包括物資、時間、財力、人力幾大流的流動?，F(xiàn)在的企業(yè)一般都會作為一個開發(fā)系統(tǒng)，尋找合適的市場、最佳的配置資源，兼并重組，以盡快達到戰(zhàn)略的預(yù)

6、期。企業(yè)管理的系統(tǒng)化表現(xiàn)有兩個方面，分別為： 非單一考慮職能問題 把企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，尋找適合市場的最佳資源配置【案例】廣東的科龍被青島的海信兼并后，海信的總經(jīng)理說，“我是吃掉了一條休克魚”。所謂“休克魚”，是指這條“魚”的體制是好的，只是昏過去了。海信看到了科龍的管理層出了問題，但是也認識到科龍具有品牌和自己的客戶群，也有一定的核心技術(shù)，這時候海信大舉進入，花費大量資金并購科龍后重新配置資源，使企業(yè)的系統(tǒng)更加龐大。點評：上例情況就是為了盡快達到戰(zhàn)略預(yù)期，進行兼并重組，實行資源的優(yōu)化配置，尋找最佳的市場機會，這種情況在制造業(yè)中非常多，是企業(yè)管理的系統(tǒng)化體現(xiàn)。企業(yè)的流程化管理在一個非常注重職

7、能作用的部門，各職能之間必然存在接口，隨著現(xiàn)代制造業(yè)的發(fā)展，這樣的接口會越來越不適應(yīng)發(fā)展要求，就會出現(xiàn)扯皮、推諉的現(xiàn)象，或者大家都進行管理，或者大家都不管?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)中出現(xiàn)了從職能管理到流程管理的趨勢，所謂流程管理，就是以某一產(chǎn)品或服務(wù)為核心來組織資源，從產(chǎn)品的源頭到產(chǎn)品制造結(jié)束進行資源配置，從而模糊了職能的概念。生產(chǎn)流水線就是典型的流程管理，這種管理已經(jīng)打破了職能的界限，而把職能的部門下放到了生產(chǎn)線上的各方面，以此來保證產(chǎn)品能夠從進到出順利地完成，這樣，企業(yè)的組織架構(gòu)就會發(fā)生很大的變化。原來在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中，層級化是非常明顯的，而在現(xiàn)代的制造業(yè)中，層級化的組織結(jié)構(gòu)慢慢趨向于扁平化的組

8、織結(jié)構(gòu)，從進到出都是圍繞流程、圍繞產(chǎn)品進行配置，組織架構(gòu)層級越來越少，人員的角色也變得模糊，可能一人就擔任幾項工作，這是現(xiàn)代制造業(yè)的第三大特點。企業(yè)的流程化管理主要包括： 從職能管理到流程管理 從層級到扁平組織 從改進到精簡到流程再造企業(yè)管理的信息化企業(yè)發(fā)展到一定程度，就要有信息來支撐企業(yè)的發(fā)展，從而達到信息傳遞和信息共享的目的，從豐田公司的TPS生產(chǎn)模式到及時生產(chǎn)，如果沒有信息化的支持，這種變化都不可能發(fā)生，從MRP2到ERP系統(tǒng)管理，再到客戶關(guān)系管理（CRM），這些都需要信息技術(shù)的支撐?？梢哉f，信息技術(shù)支撐支持了企業(yè)資源共享、知識共享、信息快速傳遞的活動。【案例】在青島海爾的生產(chǎn)車間里安裝

9、了ERP系統(tǒng)，車間里處處都設(shè)置了電子看板，電子看板中間有一個控制中間，控制中間不斷地變化電子看板的內(nèi)容，工人也按照電子看板的指示進行生產(chǎn)。企業(yè)管理的信息化方面包括： 系統(tǒng)軟件到管理平臺 信息支撐到知識共享 JUST-in-time【案例】日本的制造業(yè)特別注重現(xiàn)場管理，目前日本的制造業(yè)模式在世界上無人能比。日本制造業(yè)的運作與管理到底有什么特點呢？通過對日本著名企業(yè)的考察，可以發(fā)現(xiàn)，日本的制造業(yè)運作管理模式可以統(tǒng)稱為TPS（Toyota Production System），即：豐田管理模式。盡管各個企業(yè)有所不同，但都是大同小異，沒有本質(zhì)差別。日本制造業(yè)的豐田管理模式經(jīng)歷了一個發(fā)展過程，豐田公司創(chuàng)

10、始人豐田佐吉之子喜一郎1927年就提出了生產(chǎn)產(chǎn)品零件“及時到位”的思想，基于這種思想，他提出要多利用專用機械和組裝工具（這后來成為建立生產(chǎn)線上小的加工中心和使用成組技術(shù)的基礎(chǔ)），零部件提前噴漆和提起輔助安裝（某些零部件的總成：如發(fā)動機總成、變速箱總成、摩托車車把總成等等），后來這種思想演變成模式，被稱為“及時生產(chǎn)”或“即時生產(chǎn)”,JIT（Just in time）。即時生產(chǎn)要求企業(yè)： 工具設(shè)備盡可能統(tǒng)一規(guī)格、標準化； 零部件噴漆后組裝成某種“總成”提供給生產(chǎn)線； 在生產(chǎn)線上，只有在必要時，才提供需要的零件數(shù)量。1954年豐田公司又提出利用“看板”作為即時生產(chǎn)的溝通工具，用“看板”反映生產(chǎn)線的終

11、端需求，提供給供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部各部門和各工序。所以很多人提到日本的企業(yè)管理時，又稱之為 “看板管理”。今天人們在大金、雅馬哈、日產(chǎn)、本田看到的“看板”早已從“黑板”過渡到“電子看板”了用計算機軟件來控制物流和分配資源。1954年以后，豐田管理模式逐漸在日本制造業(yè)占據(jù)了絕對的主導地位，目前日本的制造業(yè)仍以此為核心競爭力享譽全球。豐田管理模式有很大柔性特點，即在管理上盡量不以企業(yè)內(nèi)職能部門為中心，而是以生產(chǎn)流程為中心配置人、財、物，這樣就打破了部門分隔，使組織結(jié)構(gòu)具有很大彈性；豐田管理模式在生產(chǎn)上也體現(xiàn)了柔性的特點：盡可能采用標準化零部件，減少非標數(shù)量，在模具、工具上體現(xiàn)通用性，對特別的專用零部件要么“外包”，要么作為公司的“核心競爭力”產(chǎn)品給予單獨對待，而大量零部件基本上達到“標準化、系列化、通用化”。這樣一方面可以節(jié)省成本，另一方面使得生產(chǎn)線容易調(diào)整，從而使企業(yè)能夠充分適應(yīng)市場的變化。豐田管理模式利用成組技術(shù)（把相似工藝要求的設(shè)備有目的的放在同一空間）組成生產(chǎn)線上的若干個小的加工中心，從而減少設(shè)備的浪費和人員的走動，便于調(diào)整生產(chǎn)品種，形成柔性生產(chǎn)線；用每個程序的標準化達到零部件的“零廢品”；用制造“總成”化，達到縮短生產(chǎn)準備時間的目的；用生產(chǎn)線立體化作業(yè)布置，達到減少零部件搬運和人員走動目的；用標準化零部件放置箱和充分利用各種顏色，達到員工對零部件安裝的快速