員工敬業(yè)度改善提升

1、十招提升你的員工敬業(yè)度摘自:世界咨詢師 2008-11-12-你的員工對幫助公司實現(xiàn)組織目標有多投入?他們在追求實現(xiàn)這些目標的過程中積極性如 何?如果你公司的情況如現(xiàn)在的大多數(shù)公司一樣, 那么在員工敬業(yè)度方面, 你就面臨一定的 挑戰(zhàn)。評估員工的敬業(yè)精神需要從衡量以下五個重要特點入手:滿足感期望得以實現(xiàn)的員工最具有滿足感。 這些期望與他們的工作、 所在組織和他 們的直接上司有關(guān)。具有滿足感的員工在追求個人目標的過程中不會有挫敗感。了解敬業(yè)的員工關(guān)心的不僅是自身的幸福和滿足。具有高度敬業(yè)精神的員工對公 司的戰(zhàn)略方向和目標都有清楚的了解。貢獻這一特點比“了解”更進一步。敬業(yè)的員工不僅對公司的戰(zhàn)略方向

2、有深刻的 認識,同時也清楚自己的工作對公司戰(zhàn)略的實施和成功有怎樣的直接聯(lián)系。一致敬業(yè)的員工會覺得他的個人價值與公司的價值和使命是一致的。用兩個圓圈 的維恩圖來示意的話, 如果一個圓圈代表個人目標, 另一個代表公司目標, 那么這兩個圓圈 會有適度的重合。員工保留率不像其他特點, 這是一個外部衡量標準。 然而員工保留率也是評測員工 敬業(yè)精神的一個重要尺度。當然,會有這樣的情形:最敬業(yè)的員工辭職, 而那些混日子的員 工則賴著不走(這往往是公司的悲哀 。盡管如此,保留率也是衡量員工敬業(yè)精神的一個重 要標準。這五大特點是對員工敬業(yè)精神的全面描述,企業(yè)要明確的最重要的一點是,在評估員 工敬業(yè)精神時, 要均

3、衡考慮這五點, 不能顧此失彼。 僅參照其中任何一個指標都不能對員工 有全面了解。以 " 滿足感 " 為例,大量事例表明,如果不與期望產(chǎn)生的結(jié)果綜合起來考慮,滿 足感可能并不是衡量更高績效的有力指標。在一家大型制造公司里,員工的滿足感過強,但是敬業(yè)度卻很低。自滿的氣氛籠罩著 公司。 公司強勁增長本是個好消息, 卻也產(chǎn)生了自滿情緒這一副產(chǎn)品。 公司高層, 包括 CEO 都在為過于自滿的員工給公司制造的問題而擔(dān)心。公司的總裁說:" 我們要取得成功,就必 須不斷地提醒員工不能有自滿情緒, 這是我們要做的最重要的事情之一。 我們已經(jīng)有些過分 自滿了。員工必須接受這樣一個事實

4、:即使我們已經(jīng)很成功, 為了保持優(yōu)勢,還要繼續(xù)變革 和改進。 " 在對員工的敬業(yè)精神有了初步了解之后,我們得考慮如何幫助公司加強員工的敬 業(yè)精神。以下是增強員工敬業(yè)精神的十條首要途徑。與績效掛鉤的獎勵制度高度敬業(yè)的首要動因與薪酬有關(guān)。 然而研究表明, 重要的不是員工所獲薪酬的高低, 而 是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎勵和認可, 令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺。 歸屬感對員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響, 其中心理獎勵是至關(guān)重要的, 如對企業(yè)的主 人翁感、融入感以及堅信自己的工作對于幫助公司實現(xiàn)目標很重要。創(chuàng)造歸屬感的一種方法就是把獎勵與業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤。 有研究表明, 如果你將獎

5、勵與員工 的個人績效和業(yè)務(wù)結(jié)果掛鉤, 這些獎勵對于他的激勵程度與他保持和改進績效的程度有著密 切的關(guān)系。美國標準公司(American Standard Companies把獎勵與財務(wù)結(jié)果和六西格瑪目 標掛鉤。 在許多高績效的公司里, 管理層還制定了個人績效獎勵計劃, 評估的指標不僅僅包 括傳統(tǒng)的銷售或收益目標。例如, Raymond James金融服務(wù)公司和 Raymond James & Associates都設(shè)立了最佳成就 者項目, 獎勵財務(wù)結(jié)果之外的個人貢獻。 例如, 管理人員會因員工為客戶提供了優(yōu)異服務(wù)或 提出了有創(chuàng)意的觀點而獎勵他。百力通(Briggs & Stra

6、tton Corporation 也鼓勵管理人員對 員工取得的一些比較小的、基于績效的成就予以獎勵。與之類似, SAP 美國分公司為管理人員開發(fā)了一個 " 工具箱 " ,其中就包括了對員工基 于價值所取得的成績予以認可的各種方法, 從簡單的同事間的互相致謝到更為正式的公開給 優(yōu)秀員工頒獎的計劃。這些信息可以在網(wǎng)上獲得并即時傳播。過硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施公司會為敬業(yè)員工提供有效開展工作所需的各種資源。 對現(xiàn)今的管理人員來說, 關(guān)于員 工的準確信息和資料是一項重要的資源。 在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進行合理投資的公司會得到 多方面的回報。一家有著高度敬業(yè)精神員工隊伍的金融服務(wù)公司花了幾

7、年時間去改善人力資本基礎(chǔ)設(shè) 施,以便為管理人員提供更全面和準確的人力資源資料。公司采取了外包和服務(wù)共享措施, 并且在如薪水支付、 福利管理以及出勤紀錄等事務(wù)上都有很高的效率。 其領(lǐng)導(dǎo)層現(xiàn)在相信人 力資源部門有一套過硬的基礎(chǔ)設(shè)施可以消除人員冗余。 對信息系統(tǒng)和人力資源事務(wù)性工作流 程簡化工作的高度重視,意味著該公司能更好地給管理人員提供其開展工作所需的信息。著眼于未來的學(xué)習(xí)管理學(xué)習(xí)管理流程包括讓員工定期與咨詢師見面,討論他們的學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計 劃。在這方面做得很好的公司,員工的敬業(yè)度遠遠高于這方面做得差的公司。與敬業(yè)度得分只達到平均水平的同類公司中的同行相比,南非電力公司 ESKOM 配

8、電 部門的員工更可能體會到他們所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作, 還為將 來打下了基礎(chǔ)。與一般公司相比, ESKOM 的員工還會更經(jīng)常地與自己的經(jīng)理或職業(yè)發(fā)展咨 詢師討論培訓(xùn)問題。 公司非常重視對員工的培訓(xùn), 每年花在每個員工身上的培訓(xùn)費用高達 1, 165美元。ESKOM 的領(lǐng)導(dǎo)層承認目前的培訓(xùn)并未與公司的目標完全保持一致, 但是他們確信員工 培訓(xùn)的重要性是不容置疑的。 培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能, 并確保其工 作積極性和敬業(yè)精神。事實上,在該公司總裁卡巴西(Thulani Gcabashe 所設(shè)定的公司四 大目標中,就有兩個是與員工的技能發(fā)展有關(guān)?？ò臀鹘忉尩?/p>

9、:" 為了改變公司的業(yè)務(wù)模式以便在競爭激烈的市場立足,我們必須提高 在信息技術(shù)、工程技術(shù)、 團隊合作、 領(lǐng)導(dǎo)力和項目管理上的技能。 這樣才能更有效地管理我 們的大項目。此外, 做優(yōu)秀的企業(yè)公民對我們來說也很重要。 為了做好這一點,我們已制定 了很多方案,通過幫助處于劣勢的員工獲得讀寫和計算能力,提高其敬業(yè)度。 "與員工互動的知識管理要讓員工為公司的使命做出有效貢獻, 就必須確保他們能夠獲得最新和最佳的信息。 他 們必須能夠快速找到最佳的合作伙伴, 以滿足客戶需求、 管理項目或者尋求更好和更有創(chuàng)意 的工作完成方式。一家專業(yè)的服務(wù)咨詢公司為員工提供了基于網(wǎng)絡(luò)的工具, 以便他們更

10、好地獲取和分享知 識資本。該公司還培訓(xùn)員工如何使用這些工具,并紀錄他們貢獻新信息到知識庫中的次數(shù), 同時為不同的員工角色確定不同的知識要求。建立實踐社團有利于志趣相投的員工一起分享知識和解決問題,并跨部門開展非正式 合作。該公司制定了獎勵機制以鼓勵員工的積極參與。持續(xù)進行的績效評估一些反對進行員工績效評估的意見主要出于與人為善的考慮,人們甚至愿為此而冒不 公正、不誠實的風(fēng)險。對員工說他們做得不好的確是很困難的。然而,多數(shù)員工都是追求成功的,幫助員工改進不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地 提供負面反饋, 也是管理人員關(guān)心員工進步的表現(xiàn)。 當然, 正面的評估結(jié)論是對員工良好行 為的一種強化與表彰,

11、是一個重要的激勵措施。 在這方面做得好的公司, 其員工的敬業(yè)度比 做得不好的公司高 52%.一些公司正在探尋這方面的最佳實踐。 百力通正努力將績效評估與公司戰(zhàn)略更直接地聯(lián) 系起來。 更為頻繁地進行的員工績效評估使公司能夠更有效地強化積極的行為模式, 并減少 不利于員工和公司發(fā)展的行為。 在面見上司進行績效評估之前, 員工需要填寫完一個討論指 南,該指南要求他們思索自己可以在幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略上做出哪些貢獻。回避評估是人之常情, 因此, 強制要求執(zhí)行績效評估政策是必要的。 百力通要求公司的 主管每年至少完成一次評估。其旗下電力產(chǎn)品集團的總裁特思克(Todd Teske說:" 我們要 確認

12、在公司戰(zhàn)略中有哪些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是可以在評估員工的績效時進行衡量的。 我認為這也 許是令員工敬業(yè)和提高公司績效的最重要的途徑。 "適宜的工作場所設(shè)計通常, 管理者不認為工作場所的設(shè)計對員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。 然而研 究表明,在創(chuàng)造了適宜的工作場所的公司,員工的敬業(yè)程度遠遠高于一般的公司。如今很多公司都在嘗試利用工作場所設(shè)計來增強員工敬業(yè)度并改善整個員工隊伍的績效。以廣告公司 Wieden + Kennedy(為耐克策劃 "JUST DO IT"廣告而聞名為例,它為公司 最重要的員工 -創(chuàng)意團隊 -提供有利于激發(fā)創(chuàng)意火花的工作環(huán)境。在其位于俄勒岡州波特蘭

13、市的總部,公司可能會邀請專業(yè)設(shè)計師、作家、舞蹈家和行 為藝術(shù)家來與其員工共享工作空間, 以加強公司的創(chuàng)作氛圍。 公司將總部設(shè)在一個有許多畫 廊、劇院和以設(shè)計為導(dǎo)向的零售店(如家具店的社區(qū)內(nèi)。更重要的是,它制定了利用有利 的環(huán)境以鼓勵創(chuàng)造性互動的計劃。公司把員工分成 4個小組, 30個員工相互為鄰,并鼓勵 他們參與創(chuàng)意競賽。為了促進能夠激發(fā)新思想的社交互動,公司為員工提供了諸如咖啡吧、 籃球場和各種休閑區(qū)域等便利設(shè)施。備受重視的員工關(guān)系管理比其他公司相比,員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團隊。研究表明,員工關(guān)系 管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。SAP 美國分公司的董事長麥克德莫特(Bill

14、 McDermott 說:" 我們鼓勵管理人員與員 工進行充分溝通。 我們每季度都會進行電視廣播, 而且公司高層每到偏遠的分公司去, 都要 舉行員工會議,就公司的首要任務(wù)和挑戰(zhàn)與員工進行溝通,聽取他們的想法。 "與時俱進的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃根據(jù)埃森哲人力資本開發(fā)框架的分析,在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司,員工 的敬業(yè)度比做得不好的公司高 52%.在員工敬業(yè)度高的公司,員工每年大約會與其主管或職 業(yè)發(fā)展咨詢師會談兩次, 討論他們的職業(yè)發(fā)展。 而在員工敬業(yè)度低的公司, 每年還不到一次。Raymond James 金融服務(wù)公司的一個部門,也是調(diào)查中員工敬業(yè)度得分最高的部門之 一,它

15、的員工平均每年與主管面談兩次, 而調(diào)查得出的平均值是一年還不足一次。 而且,該 部門的員工更可能體會到他們的上司擁有幫助其規(guī)劃和發(fā)展職業(yè)所需的技巧, 擁有可以為其 實現(xiàn)個人目標提供清晰指導(dǎo)的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公平連貫的人力資本戰(zhàn)略敬業(yè)的員工能夠認同公司的精英管理制度,也就是說表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報 酬。 但是員工都期望, 也應(yīng)該得到一個機會和待遇平等的發(fā)展平臺。 如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機 會不一致,必然會導(dǎo)致員工的不滿。很多大公司都沒有一致的人力資源政策和流程, 而其他很多公司也沒有將已有的政策書 面化。這種情況會導(dǎo)致員工逐漸喪失對公司基本公正性的信任感。例如, 有一家員工敬業(yè)度得分很低的公司的領(lǐng)導(dǎo)解釋道:“在不同業(yè)務(wù)