企業(yè)績效管理案例及分析

1、企業(yè)IT部門績效考核剛進(jìn)五月，北京的氣溫遠(yuǎn)未到 蒸籠天”的熱度，張童的心里卻已經(jīng)開始往 外冒火了。張童所在的公司半年一考核，眼見著離考核的日子越來越近，張童的神經(jīng) 繃得緊緊的。偏偏在這個時(shí)候，他聽到了公司其他部門對信息中心的批評意見。 作為公司信息中心的主管，張童心里很不是滋味。開會的時(shí)候，張童終于找到了一吐為快的機(jī)會。這兩天的會議我聽了很多部門的發(fā)言，不少都是針對我們信息中心的，好像我們信息中心的人特牛似的， 不出手時(shí)就是看著你們死也決不出手。我也不知道為什么會給大家留下這樣的 印象，但是我敢說，論敬業(yè)，我們信息中心不比任何部門差，雖然我們沒有整 天陪著客戶吃喝，沒有整天在外面跑，可我們也沒

2、閑著！說話一向溫和的張童嗓門比平時(shí)高了八度。其實(shí)在我們公司，信息中心就是個服務(wù)部門，哪有單子了，我們就得圍著 哪里轉(zhuǎn)，誰的需求來了我們都不敢怠慢，可是我們就這么幾條槍，而且一有需 求個個都說是特急的事兒，你們都是領(lǐng)導(dǎo)你們說我該聽誰的吧。張童喝了口水，緩和了一下情緒?！贝蠹叶贾揽傂械娜雵俏覀児窘衲?最重要的任務(wù)之一，我們信息中心幾乎把所有的資源全投到這上面去了，所以 對其他的單子的支持只能是盡力而為了。華東人保的單子銷售和技術(shù)支持也確 實(shí)沒少給我打電話，在初期我也專門抽出了一個人為這事忙乎了好幾天，其實(shí) 后期的問題完全是出在客戶一方，要解決就要派人去客戶那做現(xiàn)場調(diào)試，可我 們根本就抽不出人

3、來呀。對你區(qū)域來說，這個單子可能關(guān)系到你今年的年終獎， 可是總行的入圍卻是關(guān)系到公司未來幾年的產(chǎn)出，如果因?yàn)槿吮５膯巫佑绊懥?總行的入圍，這個責(zé)任又該誰來負(fù)呢？今年下半年的單子肯定會更多更急，肯定還會有更多的人罵我們，這我無 所謂?？晌矣X得這么下去不是個辦法，現(xiàn)在公司的研發(fā)部門簡直就是救火隊(duì)， 哪里單子急就朝哪里去，根本沒有什么時(shí)間做技術(shù)儲備和超前研發(fā)，就算讓我 們挺過了今年，那明年、后年怎么辦？說到最后，張童又恢復(fù)了他一向平和的語音，可是大家都聽得出話語中的 無奈。散會之后，張童感覺稍稍輕松了一些。畢竟，在領(lǐng)導(dǎo)面前倒倒苦水有時(shí)候 會管點(diǎn)兒用。沒有功勞也有苦勞嘛”有的領(lǐng)導(dǎo)肯定會這么想。但是這不

4、是張童 想要的最理想的效果。在會上，他很想通過各項(xiàng)具體的考核指標(biāo)和數(shù)字，把信 息中心的功勞明白無誤地說出來?？上?，公司對于信息中心的績效考核始終是 一筆糊涂帳。在張童的印象里，公司一直以來對信息中心的考核始終沒有一個明確的說 法?？偨Y(jié)大會上，領(lǐng)導(dǎo)總是以幾句類似于 信息中心為我們實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)做出 了突出貢獻(xiàn) 之類的概括性極強(qiáng)的話一筆帶過。至于技術(shù)人員的考核，人事部參 照的是業(yè)務(wù)部門的考核體系，只不過稍微更改了幾項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)。去年，人事部 在信息部門的績效考核中又增加了一項(xiàng)：其他部門給信息中心打分。對此，人 事部給出的解釋很簡單：既然信息中心的自我定位是服務(wù)部門，那么就應(yīng)該考 核服務(wù)滿意度。結(jié)果，

5、信息中心的考核成績比公司平均水平差了一大截。張童很不服氣。他總覺得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科學(xué)、 公平？他也說不出個道道來。 都說信息中心的功過得失看不清楚、投入產(chǎn)出比 難以量化，這話不假啊！ ”張童時(shí)常感慨。前不久，他從朋友那里聽說 平衡計(jì)分卡”可以解決這個問題，但到底效果 如何，實(shí)施過程中有哪些問題？他一頭霧水。跟人事部的人提起來，他們的反 應(yīng)居然是：有這個必要嗎？多半會簡單問題復(fù)雜化?！睘榱俗審埻判?，他們 信誓旦旦地說我們一定會找到更合理的考核方法。不用平衡計(jì)分卡，也能把信 息中心的績效問題整得像小蔥拌豆腐一樣，一青二白?！痹捳f得擲地有聲，但張童的心里卻一直犯嘀咕： 為什么

6、不用平衡計(jì)分卡? 人事部所謂的 更合理的考核方法 在哪兒呢？ ”半年考核很快就要到了，張童很 想在這之前給自己部門的人一個說法。點(diǎn)評：案例中的張童面臨著很困難的局面，但仔細(xì)思考一下我們便會發(fā)現(xiàn)，造成 這種形勢的根本原因在于該公司信息中心的員工數(shù)量絕對不足，而非績效考核不盡合理。該公司目前處在一個快速變化的時(shí)期，各種各樣的工作擺在信息中 心的面前，他們目前的人力完全應(yīng)付不了，即便找到一種科學(xué)合理的績效考核 制度，也不能讓他們走出窘境。所以，張童當(dāng)前最迫切的工作的是招聘新人和 加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)?；氐娇冃Э己说闹黝}。從案例中可看出，該公司對信息中心的考核存在三 大錯誤。首先是考核周期過長。績效考

7、核的一大作用是牽引和導(dǎo)向，即通過考核使 得被考核者了解自己應(yīng)該努力的方向。案例中對信息中心的考核以半年為周期， 顯然不利于公司領(lǐng)導(dǎo)、信息中心和其他部門負(fù)責(zé)人及時(shí)進(jìn)行溝通，找出工作改 進(jìn)的方向。其次，考核方法不合理。信息中心是支持部門，不象業(yè)務(wù)部門那樣可以通 過容易獲取的數(shù)據(jù)非常明白地看出績效水平，很明顯，對信息中心的考核不能 參照業(yè)務(wù)部門的方法。再次，其他部門打分法不合理。由其他部門對信息中心、人力資源部、財(cái) 務(wù)部進(jìn)行打分以決定績效水平，這樣的例子在國內(nèi)企業(yè)屢見不鮮。這事實(shí)上體 現(xiàn)了 360度考核的思想，但一旦360度考核的結(jié)果被用于薪酬的決定等方面，考 核難稱準(zhǔn)確。所以，我們在很多企業(yè)常?？?/p>

8、到，在年末組織的互評活動中，信 息中心、人力資源部和財(cái)務(wù)部等服務(wù)性質(zhì)的部門，往往是得分最低的幾個，個 中原因不言自明。如何對信息中心等支持部門進(jìn)行考核一直是人力資源領(lǐng)域中的傳統(tǒng)難題。 可以說，沒有一種固定的模式，而應(yīng)視企業(yè)特點(diǎn)和所處發(fā)展階段而定。就案例 中公司來說，我們建議采取以工作計(jì)劃為主的考核方法，按月進(jìn)行考核。該公 司處在一個快速變化的時(shí)期，既有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)需要達(dá)成，又必須維護(hù)好要 求多多的大客戶。在這樣的情況下，支持部門的工作一定會充滿著太多的變數(shù)， 顯然難以采用慣常的KPI考核法，原因在于相鄰兩月所需要考察的關(guān)鍵績效指標(biāo) 很可能會大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。采用工作計(jì)劃考

9、核法，需要在年初或考核周期開始前，由被考核部門負(fù)責(zé) 人提出部門工作計(jì)劃，經(jīng)與公司領(lǐng)導(dǎo)以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后提交 給人力資源部或公司管理委員會等機(jī)構(gòu)；人力資源部或公司管理委員會根據(jù)公司工作計(jì)劃等級分類的規(guī)定，對各部 門工作計(jì)劃進(jìn)行分類；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門工作計(jì)劃組織員工填寫員工工作計(jì)劃；考核期結(jié)束后部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行溝通，并根據(jù)員工工作計(jì)劃的完成情 況進(jìn)行打分；人力資源部或管理委員會根據(jù)各考核相關(guān)部門提供的信息對各部門進(jìn)行考 核，并依據(jù)分類工作計(jì)劃的考核標(biāo)準(zhǔn)確定部門績效水平和薪酬。可見，采用工作計(jì)劃考核法的好處在于具有充分的靈活性，而且可以由被 考核部門和其他部門溝通后確定，以兼顧

10、公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期任務(wù)，有效地 避免案例中救火隊(duì)”式部門的出現(xiàn)。最后要說一說平衡計(jì)分卡。它確實(shí)是一種經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的科學(xué)的管理工具， 但案例中的信息中心并不適合采用。原因還是由于對于一個快速變化中的公司 而言，推行平衡計(jì)分卡必將付出更高昂的成本，將簡單問題復(fù)雜化了。廣東奧愛公司案例廣東奧愛公司是一家生產(chǎn)家庭娛樂產(chǎn)品的外商獨(dú)資企業(yè)，前期主要業(yè)務(wù)是 為母公司及其海外子公司代工產(chǎn)品，近年來開始著手進(jìn)行國內(nèi)市場的銷售。由 于這家該企業(yè)在本國是該行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此形成了根深蒂固的皇帝女兒不愁嫁”的思維定式，在中國市場的營銷策略照搬原有模式，采用十分原始的 營業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行簡單的貿(mào)易型銷售。由于沒有意

11、識到其品牌在中國市場畢竟是 個陌生的品牌，這一領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年時(shí)間的 市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意，財(cái)務(wù)狀況令公司高層很是不滿意。為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，這家公司決定讓一直負(fù)責(zé)營業(yè)的外方副總經(jīng)理轉(zhuǎn)為負(fù) 責(zé)生產(chǎn)和物流，聘請一位具有深厚營銷經(jīng)驗(yàn)并熟悉中國市場的本土人士來做營 業(yè)副總經(jīng)理。經(jīng)過嚴(yán)格篩選，公司最后聘請了一位名叫許非的人。許非上任后研究了公司的營銷歷史資料和營銷策略，分析了公司以往的經(jīng) 營模式和營業(yè)組織模式，提出了調(diào)整營銷策略的方法和重新構(gòu)建營銷組織的方 案，經(jīng)過反復(fù)修改，最終獲得了董事會的批準(zhǔn)。許非認(rèn)為公司原有的營業(yè)組織比較簡單，人員素質(zhì)也很不理想，根本不能

12、 適應(yīng)規(guī)范化、專業(yè)化營銷模式的需要，因此他辭退了銷售經(jīng)理和上海營業(yè)所所 長，留下了一些基層營銷人員。同時(shí)，他認(rèn)為公司的薪酬體系也極不合理，代 之以目前管理界盛行的績效考評體系。上任后不久，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，他又設(shè)立了廣州、北京兩個營業(yè) 所，這兩個營業(yè)所所長由他過去的老部下?lián)?，而上海營業(yè)所所長由原來的一 位營業(yè)員擔(dān)任。隨后，他又陸續(xù)地從社會上招聘人員，尤其注重招募自己的老 部下。為了凝聚優(yōu)秀人才和自己一起打拼，許非開出了看似優(yōu)厚的條件，但是果 子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實(shí)通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核。許非具有在跨國公司、民營企業(yè)等各類公司工作的經(jīng)歷，精通中國市場潛 規(guī)則，他在

13、制定人員激勵機(jī)制時(shí)，本著一個基本原則：隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低， 成本不變。在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入：底薪+ 福利+月度績效工資+年底績效工資，即年薪制；中 低層員工收入二底薪+福利十月度績效工資+銷售提成。其月度績效考評的指標(biāo)分為四大項(xiàng)，即財(cái)務(wù)，客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)。井在每 個項(xiàng)目下設(shè)定細(xì)化項(xiàng)目，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)是定量指標(biāo)，包括銷量目標(biāo)、市場開拓 目標(biāo)、整體推廣效益、費(fèi)用控制四個方面。其他各項(xiàng)指標(biāo)為定性指標(biāo)，如執(zhí)行 力包括以下各項(xiàng)：計(jì)劃執(zhí)行管理、總結(jié)修正跟進(jìn)、品項(xiàng)布局落實(shí)、計(jì)劃定性任 務(wù)、臨時(shí)指令任務(wù)、專案執(zhí)行效果、政策貫徹程度、部門協(xié)調(diào)障礙、流程制度 違規(guī)等幾個方

14、面。每個考核項(xiàng)目以及下面的細(xì)化項(xiàng)目根據(jù)重要性和不同崗位的 特點(diǎn)，其權(quán)重不同。如果員工當(dāng)月的績效考評分?jǐn)?shù)能夠達(dá)到平均數(shù)，那么就能拿到該職位的平 均績效工資；如果超出或者低于平均數(shù)，那么績效工資根據(jù)相應(yīng)比例發(fā)生變化。 員工如果能夠拿到平均績效工資，其收入相當(dāng)于當(dāng)?shù)卮笮兔駹I企業(yè)同等職位收 入，但與正規(guī)外企相比差距明顯。但是，在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，許非也許是無意，也許是另有考慮，一直 沒有就年薪的績效考核辦法與公司達(dá)成一致明確下來。對于許非的新政，營銷組織成員大多數(shù)保持沉默。老員工明顯感覺自己的 收入降低了，即使考核能夠順利地拿到平均分，仍然不如過去的工資高。心里 頗有怨言；新員工也感覺自己的收入和公

15、司當(dāng)初承諾的相差甚遠(yuǎn)，公司開的是 空頭支票，發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了。大家唯一的希望寄托在能夠創(chuàng)造營銷奇跡上，在開始的幾個月里，由于忙于培訓(xùn)和招聘等事務(wù)，盡管營銷業(yè)績不盡如人 意，外方給予諒解，整個營銷團(tuán)隊(duì)的績效考核分?jǐn)?shù)按照平均數(shù)計(jì)發(fā)。但是隨后 由于業(yè)績沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，整個營銷團(tuán)隊(duì)的考核問題變得復(fù)雜起來。由于公 司人力資源部沒有介入營銷團(tuán)隊(duì)的績效考核，營銷團(tuán)隊(duì)的績銷考核工作就由許 非一個人來做。由于營銷團(tuán)隊(duì)的個人業(yè)績半斤八兩，定量指標(biāo)基本一致，而定 性指標(biāo)則彈性很大，因此，許非的老部下憑借個人關(guān)系考核分?jǐn)?shù)還過得去，一 些善于處理人際關(guān)系的營銷人員也馬虎過關(guān)，而大多數(shù)員工的考核分?jǐn)?shù)則越來 越難看。員工開始抱

16、怨?fàn)I銷目標(biāo)制定的不合理，認(rèn)為公司通過績效考核把公司 應(yīng)該承擔(dān)的損失轉(zhuǎn)嫁到員工身上。此外，由于公司的產(chǎn)品市場處于幼稚階段， 市場規(guī)模有限，基層員工個人的銷量始終徘徊在一個比較低的水干線上，而提 成系數(shù)又定得很低，所謂提成就如同鏡中花、水中月?？冃Э己朔?jǐn)?shù)低導(dǎo)致員工收入下降，基層員工開始感覺到生活的壓力，中 高層員工也有捉襟見肘之感，他們都在心里詛咒是績效考核把員工變成了民工”。不堪忍受工作的殘酷壓力，一些基層員工辭職，至此公司人員開始大規(guī)模 流動。由于公司的產(chǎn)品專業(yè)性比較強(qiáng)，需要對新員工進(jìn)行比較細(xì)致的培訓(xùn)，營 銷高層在這一方面消耗了相當(dāng)大的精力。當(dāng)公歷新年到來時(shí)，由于幾個長期跟進(jìn)的大客戶大舉進(jìn)貨

17、，公司的業(yè)績十 分喜人，大家都破天荒地得到了滿意的績效考核分?jǐn)?shù)，大家以為春節(jié)時(shí)一定會 得到一個夢寐以求的、鼓鼓囊囊的大紅包。然而銷售業(yè)績很快又降下來了，結(jié)果春節(jié)前的考核每個人都被扣掉一大塊績效工資。接下來的事情更讓人難堪， 按照慣例，春節(jié)期間，公司會給每個員工兩個月的工資作為年終獎。然而，許 非卻以營銷人員的收入是根據(jù)績效考核來確定的為由，拒絕給營銷團(tuán)隊(duì)發(fā)年終 獎（拿年薪的人還沒有做滿一年）。大家對公司徹底絕望了。春節(jié)過后，許非上班的第二天就收到了兩份辭職報(bào)告，辭職的是北京和廣 州營業(yè)所的所長。這是他比較看重的兩個人，他們的辭職讓他覺得很沒面子。 盡管礙于情面，他勉強(qiáng)簽字同意了，但是在計(jì)算年薪

18、時(shí)他卻設(shè)置了障礙。這時(shí)人們驚異地發(fā)現(xiàn)，在整個營銷部門的薪酬激勵文件里，對于年薪的規(guī) 定除了基數(shù)外，完全沒有任何具體的發(fā)放辦法，比如發(fā)放的系數(shù)如何確定，發(fā) 放的時(shí)間如何確定，等等。辭職員工認(rèn)為，系數(shù)應(yīng)該以平時(shí)的績效考核分?jǐn)?shù)作 為年底考核的系數(shù)，而許非卻說系數(shù)是按照銷售目標(biāo)完成率來確定的；員工認(rèn) 為計(jì)界年底部分績效工資的時(shí)間是進(jìn)入公司后的實(shí)際工作時(shí)間，而許非說試用 期不計(jì)算在內(nèi)。這樣一算，兩位辭職員工年底部分的績效工資就所得寥寥。氣憤之余，兩位經(jīng)理人按照人們能夠接受的游戲規(guī)則，把能夠拿到桌面上 的東西全都拿到了桌面上，公開倒戈。此時(shí)，許非進(jìn)入公司后那些受到壓抑的 保守派，包括原來的外方副總經(jīng)理和其

19、他部門的負(fù)責(zé)人，以及營銷團(tuán)隊(duì)的老員 工，配合兩位辭職者一起發(fā)難，許非終于招架不住了，提前結(jié)束了這段職業(yè)生 涯，他始終不明白，為什么自己精心設(shè)計(jì)的績效考核體系沒有帶來自己所期望 的市場業(yè)績。硬傷一：目標(biāo)管理操之過急。許非走馬上任之初，首先應(yīng)該明確自己所處的不利環(huán)境，因?yàn)槠髽I(yè)對營銷 高層人事進(jìn)行調(diào)整，目的就是希望能夠快速解決企業(yè)所面臨的問題。所以許非 一定要明白，只有全面了解和掌握了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀、內(nèi)部管理以及市場癥結(jié) 等問題后，才能向投資方提交市場營銷年度預(yù)算和目標(biāo)管理執(zhí)行方案 許非在正式接管業(yè)務(wù)管理工作后，明確目標(biāo)管理是非常重要，然而他在目標(biāo)管 理中卻犯了一個錯誤，操之過急。硬傷二：工作分不清

20、主次。許非沒有擺正自己的位置，自己是營銷副總經(jīng)理，而不是銷售部經(jīng)理。作 為企業(yè)首席營銷負(fù)責(zé)人，其職責(zé)就是要肩負(fù)起銷售和市場兩大塊管理工作。許非應(yīng)該根據(jù)原有產(chǎn)品的市場反饋情況以及歷史銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行類比分析， 適時(shí)導(dǎo)入新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和項(xiàng)目提案，以及作業(yè)時(shí)間表，循序漸進(jìn)地失去新產(chǎn) 品上市工作。這樣，一方面可以激勵營銷員工的士氣，增加他們的收入，另一 方面，可以讓投資方以及其他部門對于品牌建設(shè)、市場戰(zhàn)略規(guī)劃有一個了解和認(rèn)識的過程。硬傷三：團(tuán)隊(duì)建設(shè)大權(quán)獨(dú)攬。許非對營銷團(tuán)隊(duì)的管理概念是不清晰的，既然要舉賢不避親”那自己就一定要對整個團(tuán)隊(duì)隊(duì)負(fù)責(zé)，除了業(yè)績的提升和促進(jìn)外，更應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)管理上力 求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、

21、程序化，建立透明的作業(yè)機(jī)制，為市場人員爭取最佳的工 作環(huán)境、作業(yè)資源配置和市場支持。而許非卻大權(quán)獨(dú)攬，甚至甩開人力資源部 門擅自行事，這種做法是非常不妥當(dāng)?shù)?。硬傷四：制度建設(shè)有缺陷。作為首席營銷負(fù)責(zé)人，許非在制度建設(shè)方面有很大的失誤。如果從一開始 就建立完備的營銷干部考評體系，將激勵制度和約束制度公開，在考評過程減 少主觀因素，讓營銷人員知道考核指標(biāo)，有問題及時(shí)進(jìn)行溝通，事情的結(jié)局就 不會那么糟糕。硬傷五：操盤能力弱。營銷團(tuán)隊(duì)集體倒戈，市場拓展不利，原因在于許非不稱職，操盤能力弱。 從專業(yè)角度分析，許非不具備高層營銷管理人員所應(yīng)該具有的全局觀和方向感， 所以他也就無法從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個層面統(tǒng)籌營

22、銷工作。除了許非之外，需要檢討的還有投資方。對于一個存在嚴(yán)重問題的企業(yè)， 寄希望于引進(jìn)一個操盤手 畢其功于一役”本身就是不理智的。正如管理大師 彼得？德魯克所說，如果一個項(xiàng)目的運(yùn)營執(zhí)行計(jì)劃用一張紙還不能表達(dá)清楚的話， 那么這個項(xiàng)目基本上不可能成功。投資方用了一個無法清楚表達(dá)運(yùn)營計(jì)劃的人 負(fù)責(zé)市場開拓工作，足不可能取得成功的。績效考核應(yīng)人性化+市場化我認(rèn)為，許非在執(zhí)行過程中，忽視了績效考核人性化和市場化的重要性。許非分析奧愛公司的營銷歷史資料和營銷策略，制定了KPI績效考核制度。對于奧愛公司來說，建立績效考核制度是非常必要，因?yàn)榭冃Э己四苡行Ъ?銷售團(tuán)隊(duì)，在執(zhí)行銷售計(jì)劃時(shí)激發(fā)營銷隊(duì)伍的主觀能動

23、性。我從用人制度、薪酬結(jié)構(gòu)、營銷隊(duì)伍建設(shè)三方面剖析許非在奧愛公司的KPI績效考核制度，從而凸現(xiàn)績效考核執(zhí)行中 人性化+市場化”重要作用。從用人制度看，許非的原則是 隊(duì)伍擴(kuò)大，待遇降低，成本不變”。我認(rèn)為 許非在這里犯了一個 人性化”錯誤。營銷團(tuán)隊(duì)足企業(yè)在市場上的先頭部隊(duì)，兵 家之大忌就是軍心不穩(wěn)。許非一來就招兵買馬，重用自己以前的舊部，這對奧 愛公司老員工來說首先就有個不好的印象，任人唯親，什么時(shí)候就把我們給踢了”，引起老員工人人自危。但對于奧愛公司來說，老員工對于公司還是非常重 要的。首先，其產(chǎn)品具有很強(qiáng)的專業(yè)性，老員工對于產(chǎn)品的專業(yè)性是比較了解 的。其次，由于歷史原因，奧愛公司的營銷體系足

24、不可能一下子推倒重來的， 所以老員工是離不開的。從薪酬結(jié)構(gòu)看，許非績效考核制度中的薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了很強(qiáng)的市場意識與 激勵性，但他在執(zhí)行方面并沒有真正市場化。首先，從考核執(zhí)行方面來看，許 非既注重營銷過程，又重視營銷結(jié)果。但在具體的執(zhí)行過程中，許非更注重營 銷結(jié)果。在執(zhí)行過程小，除了財(cái)務(wù)這一指標(biāo)可以用定量來衡量外，其他定性指 標(biāo)都掌握在許非一個人的手中。其次，中高層管理人員采用年薪制，中低層營 銷人員采用提成制，這種薪酬策略具有很強(qiáng)的市場化意識。但我認(rèn)為許非在執(zhí) 行方面缺乏市場化的具體操作方法，不能充分反映績效制度的優(yōu)越性。具體表 現(xiàn)在月平均數(shù)的計(jì)算方法以及年薪的計(jì)算沒有細(xì)則，導(dǎo)致員工心里沒底，影

25、響 了團(tuán)隊(duì)的士氣。從營銷隊(duì)伍建沒看，打造一支具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的營銷隊(duì)伍是營銷總監(jiān)義不 容辭的職責(zé)。營銷總監(jiān)應(yīng)該有豁達(dá)的胸懷、超強(qiáng)的人格魅力，做到一諾千金。 但是，許非在管理上卻有許多值得商榷的地方，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，心胸狹窄，言 而無信，導(dǎo)致他毫無威信可言。許非是一面鏡子，我們應(yīng)該從中仔細(xì)審視我們自身，有則改之，無則加 勉。績效考核傷了小李的心在公司的20xx年度員工績效考核工作中，小李績效被評了個 A（考核分五級, A:杰出；B:良好；C:正常；D:需改進(jìn)；E:淘汰），小李很高興，畢竟自己 的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和肯定?？冃Э己耸怯筛鞑块T經(jīng)理對員工 20xx年工作績效、任職狀況、工作態(tài)度等 方面的

26、全面評價(jià)，結(jié)果會影響員工職位及薪級調(diào)整，比較重要。小李自認(rèn)為很 好的完成了本職工作：全年沒有明顯失誤，尤其前一段時(shí)間經(jīng)常加班到晚上9點(diǎn)多，很多節(jié)假日不休息，表現(xiàn)還是對得起領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)。但是當(dāng)他聽到一個消息 后這種喜悅感就沒有了，反而憤憤不平給女友訴苦：下午生產(chǎn)部的一個同事告訴我，他們部門的小張考核也得了個A,大家都覺得不公平。我聽了很驚訝，第一感覺是不是搞錯了，我并不是嫉妒他而是覺 得太不可思議了。這個小張每天都利用單位座機(jī)給女朋友打電話聊天，一天要 打上三四次有時(shí)長達(dá)半個小時(shí)之久，公司規(guī)定用單位座機(jī)打私人電話每次不能 超過3分鐘。另外他還經(jīng)常上班玩游戲，其實(shí)在不忙的時(shí)候上上網(wǎng)看看新聞公司 是允

27、許的，可要是玩游戲就不成了。你說就這樣的員工不得個D就算不錯了，竟然能被評為A,是不是有些不公平。還有天天上網(wǎng)炒股的小劉，最后被評了個 B,而有的人全年表現(xiàn)都不錯只是出現(xiàn)過個小錯誤就被評為D.我加班加點(diǎn)努力工作的考核是A，他們天天打私人電話聊天，玩游戲也是 A,考核制度豈不形同虛 設(shè)？ ”這種現(xiàn)象說明該公司績效考核體系中的某些環(huán)節(jié)在一定程度上出現(xiàn)問題， 比如績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、績效標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)權(quán)重、考評方式、考核辦法等； 我們首先需要深入實(shí)際地具體問題具體分析，但在沒有進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查分 析之前，就不能貿(mào)然做出恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)論。績效考核一般關(guān)注兩方面的內(nèi)容：員工的工作結(jié)果，即任務(wù)績效；員工在 工作

28、過程中所表現(xiàn)出來的行為，即周邊績效。一、推設(shè)小李的判斷是對的1、部門經(jīng)理在考核評估過程中沒有問題可能績效指標(biāo)由公司人力資源部設(shè)計(jì)得并不規(guī)范、不合理，要么與部門或 崗位業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)不太符合；要么指標(biāo)太多導(dǎo)致考核內(nèi)容過于分散，缺乏重點(diǎn)； 要么多是定性指標(biāo)無法量化考核。于是考核就成了一種形式”部門經(jīng)理也就憑印象靠感覺評分，下屬員工只要別出大錯，結(jié)果差不到哪里去；或者平日再 用力，不如年底一錘子。可能公司在上述的績效考核兩個方面的權(quán)重設(shè)計(jì)上存在比例失衡，比如績 效考核完全以任務(wù)績效為主要考核內(nèi)容，周邊績效的考核指標(biāo)權(quán)重占比非常低， 如此考評結(jié)果自然還是高分， 被評了個A”也就自然而然。還有可能存在績效

29、考核標(biāo)準(zhǔn)描述不全面、不嚴(yán)密或不合理，缺乏可操作性， 部門經(jīng)理無法通過績效考評來全面反映員工具體實(shí)際工作狀況，比如設(shè)計(jì)考核 創(chuàng)新能力”績效標(biāo)準(zhǔn)描述過于籠統(tǒng)抽象，加大了在實(shí)際考核過程中操作的難 度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。另外，也可能部門經(jīng)理由于工作繁忙，無法在考核信息收集上做到全面細(xì) 致，無法注意到下屬在周邊績效方面的不良表現(xiàn)，例如在某些公司員工表現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)在場不在場兩個樣”比較普遍，于是部門經(jīng)理不可能發(fā)現(xiàn)下屬員工懈怠偷 懶的行為。2、部門經(jīng)理在考核評估過程中存在問題在一些企業(yè)文化氛圍中，存在部門經(jīng)理敢于出于拉幫結(jié)派或培植自己的小 團(tuán)隊(duì)的私心，故意包庇縱容自己信賴的下屬，在考

30、核評估過程掙一只眼閉一只 眼；還有一些企業(yè)內(nèi)部由于人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績 效考核流于形式；也有一些員工陰奉陽違、投其所好，做事原則是干活不如把上司的脈，做人比做事更重要”造成部門經(jīng)理評估偏頗，更多是靠主觀判斷；個別員工對企業(yè)或部門發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，持才無恐，而且他的去 留關(guān)系著公司或部門的利害，部門經(jīng)理不得不迫于壓力違心評估給與挽留。二、推設(shè)小李的認(rèn)識是錯的小李沒有認(rèn)識到不同部門不同崗位人員由于工作性質(zhì)工作特點(diǎn)等原因，每 一部分的考核權(quán)重、具體考核指標(biāo)并不完全相同。而其他人員出現(xiàn)所言的打私人電話、玩游戲等違反公司管理規(guī)定的行為并 不一定屬于績效考核范疇，一般屬于公司

31、內(nèi)部行政管轄范圍，是采取如警告、 罰款等行政處罰措施處理。另外，盲目的比較和計(jì)較也是小李心理失衡的主要 原因。當(dāng)360度考核遇到阻力JACK加入公司已經(jīng)兩年了，現(xiàn)在已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。 最近他在公司內(nèi)部推行360度考核法時(shí)，遇到了執(zhí)行上的困難。提出要實(shí)施360度考核法的是董事長。他在與同行的交流中得知這種考核法 不僅能夠避免在考核中出現(xiàn)人為因素干擾，而且還能促使員工自覺提高，他便 讓JACK制定相應(yīng)的考核系統(tǒng)，并授權(quán)他在公司內(nèi)部推廣實(shí)施。JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上級對下級進(jìn)行單向評分，容易出現(xiàn) 人為因素干擾而不能反映員工真實(shí)的表現(xiàn)。憑借良好的專業(yè)知識，參考了一些

32、資料，JACK很快就編制出了一份360度考核制度及推行方案。按照新的考核制 度，被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶都對他進(jìn)行評價(jià)，使被考核人 清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。被考核人初步定為公司中層 領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵員工，普通員工如果有需求，也可以主動提出來做360度考核。按照既定步驟，JACK首先組織6個部門經(jīng)理和2個總監(jiān)開會，對新考核方法 進(jìn)行介紹和說明。已經(jīng)到了開會時(shí)間，部門經(jīng)理和總監(jiān)才三三兩兩地來到會議 室。JACK-看手表-每次開會沒有一次是準(zhǔn)時(shí)的。這次又延遲了 15分鐘。除了董 事長開會大家還算準(zhǔn)時(shí)外，其他的會議都是這樣。JACK在會上進(jìn)行講解和演示，大家似聽非聽、似懂非

33、懂地看著JACK生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出要出貨的訂單盤算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)則拿起不停響鈴的手機(jī)聽 著說著，還不時(shí)地問問旁邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)。JACK講解完畢，希望主管們提出問題和意見，但是大家的回應(yīng)很含糊，有 的說：行，有的則回答：差不多。會議就這樣結(jié)束了。按計(jì)劃，第二天JACK向 各部門收取要求填寫的最新的職務(wù)說明書時(shí)，問題又來了：生產(chǎn)部和采購部 提交的職務(wù)說明書，填寫的內(nèi)容與以前一模一樣。昨天在會上不是明明白白 地說了這些職務(wù)的職責(zé)有了變化嗎？而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知 道要忙到什么時(shí)候才有空。JACK于是要求生產(chǎn)部和采購部重新填寫，并要求財(cái) 務(wù)總監(jiān)盡早完成。等了兩天，未見有任何動靜，

34、JACK終于忍不住找到了董事長匯報(bào)。董事長 說：財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他好了。從董事長那里出來，JACK自問：怎么會這樣呢？可以肯定的是，360度考 核法本身是比較科學(xué)的，其效果也應(yīng)當(dāng)是不錯的，但是執(zhí)行出了問題。JACK應(yīng)該怎樣認(rèn)識與克服這個困難，將 360度考核法順利推廣呢？案例分析績效考核是幫助企業(yè)提高員工績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一個重要手段。推廣360度考核制度涉及到公司各個層面和每個人的利益，牽一發(fā)而動全身。而考核 制度又屬于企業(yè)的監(jiān)督制度，對于各職能部門來說被動性質(zhì)遠(yuǎn)高于主動性質(zhì)。 所以在推行期間遇到阻力并不奇怪，重要的是如何克服這些阻力，讓這項(xiàng)制度 的推行有個漂亮的

35、結(jié)果。在迎難而上之前，JACK先要弄明白產(chǎn)生阻力的具體原因是什么。為什么遇到抵制大家不愿執(zhí)行新的考核制度的原因可能有以下幾方面：沒有發(fā)現(xiàn)這一新舉措的價(jià)值或是明顯的價(jià)值，沒有真正理解這一舉措對自 己和工作有什么真正的幫助；本來是你好我好大家都好的局面，這樣一來非得 分出高下，很多人會擔(dān)心有不利影響而默默抵制；不執(zhí)行也不會對自己有不利 的影響，別人也不能把自己怎么樣；以往的事情很多還不是三分鐘熱度，過去 了就算了，干嘛那么認(rèn)真呢，等等。原有的考評制度雖然有不足，但是暫時(shí)沒有出現(xiàn)大的缺陷，而且長期以來 一直為大家所熟悉，所以大多數(shù)人并沒有意識到改革的重要性。JACK現(xiàn)在要解決的是觀念的問題，讓大家了

36、解360度考核對公司的重要性，以及與員工個人職 業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系。是否具備執(zhí)行的前提在目前的狀態(tài)下，與領(lǐng)導(dǎo)探討問題的根源是 JACK展開下一步工作的基礎(chǔ)。 JACK在承認(rèn)對困難預(yù)計(jì)不足的同時(shí)，必須獲得高層切實(shí)的支持，這是執(zhí)行新制 度必備的前提。用新的考核制度來取代原有的體制，有幾個前提不可或缺。一是領(lǐng)導(dǎo)層必須清楚地意識到原有考核體系的諸多弊病，對新考核體系有 充分的認(rèn)識，并且具備推行新考核體系的堅(jiān)定決心。在本案例中，該企業(yè)的領(lǐng) 導(dǎo)層做出推行360度考核法的決定，僅僅依賴一次偶然的朋友推薦，可以說， 該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做出這種決策，有點(diǎn)過于草率，選擇的時(shí)機(jī)也不恰當(dāng)。事后與 JACK 的一番對話，顯出他早

37、已忘記了最初的感觸。第二個前提是管理層的支持。管理層既是原有考核體制行之無效的責(zé)任者， 又是深受這種體制約束的受害者，更是新體制引進(jìn)或改進(jìn)的最合適的發(fā)言者。 毫無疑問，管理層的支持將成為新考核制度實(shí)施成功與否的關(guān)鍵。從這個案例 中，卻看不出一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己酥贫仍谒麄兊墓芾矸懂犞校降渍紦?jù)何種地位。 他們未來的工作對一套新的考核制度的需求與支持都不明確。第三個前提是全體員工的理解和支持。”績效考核制度不管如何變革，重點(diǎn) 對象都是廣大員工，所以沒有廣大員工的理解與支持，沒有建立在與員工充分 溝通基礎(chǔ)上的制度最終都不會很好地執(zhí)行。如果部門主管有抵觸，員工又跟著 起哄，四面楚歌的局面沒有幾個人能夠克服。

38、做好戰(zhàn)前準(zhǔn)備工作，做好宣傳工 作，做好企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)戰(zhàn)工作，是一炮打響或能有效執(zhí)行的前奏。執(zhí)行中要注意什么建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行 360度管理，在基礎(chǔ)比較好、 有相應(yīng)的文化底蘊(yùn)的企業(yè)里不是不可以。但是在一般的企業(yè)里，人力資源部經(jīng) 理很可能會成為兩頭受氣的老鼠，上面有壓力，下面不配合。所以，在項(xiàng)目開始之初就應(yīng)建立一個團(tuán)隊(duì)或者小組負(fù)責(zé)項(xiàng)目的推行，并且最好有最高層的成員在其中掛職，最高層設(shè)立定期問責(zé)制，各部門經(jīng)理或相關(guān)的總監(jiān)也是小組的 成員。逐步跟進(jìn)執(zhí)行步驟現(xiàn)在的JACK要善用頭腦，迎難而上。有以下執(zhí)行方法。在跟進(jìn)過程中，針對大家責(zé)任心不夠的問題，可米用報(bào)表的方式進(jìn)行通報(bào)。 比如，

39、針對每個階段的推行計(jì)劃，均形成一份對策表。在表中，確定每個項(xiàng)目 的每個責(zé)任部門、每個責(zé)任人、具體的完成時(shí)間，并設(shè)立驗(yàn)證人、驗(yàn)證結(jié)果與 驗(yàn)證時(shí)間欄。將報(bào)表作為推行委員會的一份日常的文件。在執(zhí)行過程中，JACK必須經(jīng)常到各部門驗(yàn)證，并在全公司范圍內(nèi)不斷發(fā)布 驗(yàn)證報(bào)告，以此推動各部門的行動。同時(shí)要將不同階段的情況不斷向自己的負(fù) 責(zé)對象-總經(jīng)理匯報(bào)。在每次對策表驗(yàn)證公布前，同總經(jīng)理溝通，先征得總經(jīng)理 的同意。明白誰是自己的上司，并經(jīng)常同上司保持溝通，這是一個基本的管理 技巧。在跟進(jìn)時(shí)，不要僅做檢查了事。而是要針對各部門存在的問題，及時(shí)與其 探討解決方法，幫助他們完成其職責(zé)。這樣的工作方法會給JACK贏

40、來良好聲譽(yù),并在工作中得到廣泛的支持。先在小范圍實(shí)施先在條件成熟的部門執(zhí)行。在面上很難全面推行時(shí)，先在一個點(diǎn)試行。取 得效果之后，讓董事長對這個部門給予充分肯定，用正面輿論激勵其他部門。在自己可控的范圍內(nèi)，先對公司的部分員工搞一次 360度考核，讓大家消除 疑慮，了解和理解這項(xiàng)新舉措。同時(shí)，有了階段性成果，下一步的工作會更容 易。關(guān)于案例中的具體問題 對開會遲到的問題，法不責(zé)眾，這時(shí)一定要想辦法 把某些人和大家分開來。浙江一家企業(yè)為杜絕員工上班打牌，規(guī)定對四人中年 齡最小者懲罰，其余不問，很是有效，不妨借鑒。關(guān)于職務(wù)說明書的問題，通常權(quán)責(zé)劃分并不由各部門自己提出，而是由他 們提建議，最后由公司

41、確定。所以，對于生產(chǎn)部和采購部提交的職務(wù)說明書 就暫告一段落，然后JACK加上自己覺得應(yīng)該加的內(nèi)容后，由董事長簽發(fā)。同時(shí)， 對于財(cái)務(wù)總監(jiān)的職務(wù)說明書，可以讓他指定一個人協(xié)助JACK填寫，完成后同樣由董事長簽發(fā)。另外，職務(wù)說明書是隨著企業(yè)環(huán)境的不同在隨時(shí)變化的， 這一點(diǎn)必須先說明，至少先要董事長了解。總之，對于眼下的困難，JACK應(yīng)該堅(jiān)定決心，執(zhí)行到底，同時(shí)又要穩(wěn)扎穩(wěn) 打，注意技巧。悲慘的績效考核A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日 HR正為銷售部經(jīng)理李某辭職一事而煩惱不已。 該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李某走馬上任的 時(shí)候，李某在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上

42、游的一名 銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步 形成了一套十分有特色的IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年 總經(jīng)理力排眾議、破格將李某提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并 非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李某并沒有畏縮不前而 是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略， 并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活 的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷 售業(yè)績猛增了近80%。年末，李某與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李某的下屬 們都得到了 價(jià)值不菲的紅

43、包，而李某本人卻僅僅得到了一個 不大不小的紅包 李某心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá) 到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以付出與所得不相 稱為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份 內(nèi)之事這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李某辭職跳槽至競爭對手的 公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。解析本案例中的優(yōu)秀員工離職事件其實(shí)就是許多企業(yè)的一個縮影，類似于本案 例所述的事件在許多企業(yè)里都在不同程度的翻版及變形后不斷的上演。而對于 15 / 19企業(yè)來講何為最大的損失？莫過于優(yōu)秀員工的流失！二十一世紀(jì)什么最貴？人 才呀

44、！天下無賊里精點(diǎn)對白，調(diào)侃間卻道出了企業(yè)發(fā)展的硬道理！為了更好的發(fā)揮企業(yè)中人的作用，人力資源被提升到戰(zhàn)略的高度；為了更 好培育人企業(yè)大力開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)；為了更好的留住人，企業(yè)更是致力于薪酬 體系的建設(shè)和福利的健全；為了更好的激勵人，企業(yè)不斷構(gòu)造更具激勵性的績 效考核體系。那么，又是因何企業(yè)還要一再承受人才流失之 痛?這不得不帶來 我們更深層次的思索 本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李某離職，且跳槽到競爭對手那里，對 于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu) 秀員工流失所能及。從表面上看來，是因?yàn)槔钅痴J(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比， 而其他公司恰恰能夠提供這種成

45、正比的薪酬，所以選擇 跳槽，造成了企業(yè)與李 某本人之間的雙遺憾。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我 們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那 么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。問題一：績效考核認(rèn)知度的偏差 火花四濺針對本案例來講，其本質(zhì)問題之一就是績效考核認(rèn)知的問題。由于雙方對 業(yè)績考核的認(rèn)知度的不同，導(dǎo)致員工與企業(yè)在這一問題上出現(xiàn)偏差。本案例中的李某真可謂：成也總經(jīng)理，敗也總經(jīng)理?？梢哉f，李某之所以 可以脫穎而出的關(guān)鍵因素并非得益于他的業(yè)績，而是得益于總經(jīng)理的用人之道總經(jīng)理的用人之道是：用人所長，避人所短。李某在銷售業(yè)績上并非出類拔萃， 而這一點(diǎn)在銷售團(tuán)隊(duì)中是不容易得到晉升的；而總經(jīng)理卻恰恰看中了其為人謙 遜、思維敏捷、善于分析這些性格待質(zhì)，認(rèn)為其更適合于帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打市場，所 以力排眾異將其晉升為銷售部經(jīng)理。而這時(shí)總經(jīng)理已將考核李某的尺子從一般銷售人員考核業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕拈L處到底有沒有發(fā)揮出來？，發(fā)揮出來團(tuán)隊(duì)業(yè) 績上去了是工作之本份、責(zé)任之所在；而反之，則