20XXEMBA商院案例星巴克健康增長(zhǎng)啟示錄-MBA考試

1、EMBA商院經(jīng)典案例分析錫恩咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)姜汝祥認(rèn)為所謂的戰(zhàn)略不要太在意一時(shí)一 刻的成敗，避免只是跟隨風(fēng)吹草動(dòng)在跑，不思考目標(biāo)是什么，也 不知道自己為什么在跑，只自豪于比身邊的兔子跑得快。萬(wàn)科并不強(qiáng)調(diào)一味跑得快，而是 有質(zhì)量增長(zhǎng)”?？蛻糁艺\(chéng)，投資者回 報(bào)，員工幸福，促進(jìn)行業(yè)進(jìn)步及環(huán)境和諧相處。有質(zhì)量增長(zhǎng)意味 著可持續(xù)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)公司、客戶、股東和社會(huì)的共贏增長(zhǎng)，不是 追求短期增長(zhǎng)。要避免成為大而不強(qiáng)的公司，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)不能抵消管理難度上升的成本時(shí)，這個(gè)企業(yè)就到了增長(zhǎng)極 限。”英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)人的調(diào)研結(jié)果也顯示：那些急于加快發(fā)展速度的 公司在銷售收入和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)上，反而不如那些能在關(guān)鍵時(shí)刻停下 來(lái)

2、、審視自己是否行駛在正軌上的公司。原因就在于，兩者對(duì)于 慢”和 快”有著不同的理解。企業(yè)有時(shí)將運(yùn)營(yíng)速度（快速行動(dòng)）與戰(zhàn)略速度（縮短創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間）混為一談，有時(shí)創(chuàng)新比速度更有效。即使是星巴克這樣的大公司也不能幸免于一味追求速度而遭遇 迷失的厄運(yùn)。星巴克創(chuàng)始人、現(xiàn)任首席執(zhí)行官HowardSchultz深有體會(huì)地表示：當(dāng)你把增長(zhǎng)視為一種戰(zhàn)略時(shí)，它就變得有些誘人，使人欲罷不能。但是，增長(zhǎng)不應(yīng)該是一種戰(zhàn)略；它只是一種戰(zhàn)術(shù)。這些年來(lái)，我學(xué)到的主要教訓(xùn)是，增長(zhǎng)和成功可能會(huì)掩蓋 許多錯(cuò)誤，還會(huì)令我們犯更多的錯(cuò)誤， 應(yīng)該提成是一種具有正確 動(dòng)機(jī)的、有節(jié)制的、有益的增長(zhǎng)。”陷入泥淖當(dāng)2000年HowardSch

3、ultz從首席執(zhí)行官退下來(lái)后，星巴克開始 不斷擴(kuò)建門店，自信心暴漲，星巴克的銷售額也在與日俱增。直 到2007年，星巴克開始走下坡路，由于過(guò)分追求增長(zhǎng)，星巴克忽略了公司的運(yùn)營(yíng)，漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì)， 就像脫毛線 的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一刻開始，一點(diǎn)點(diǎn)脫線。而且伴隨著經(jīng) 濟(jì)危機(jī)的影響及消費(fèi)者行為的變化， 這加劇了星巴克內(nèi)部問(wèn)題的 爆發(fā)。在2007年的前十年里，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，星巴克的門店從不足1000 家發(fā)展到13000家，但卻忽略了星巴克顧客的感覺。 雖然大多數(shù) 決策都是正確的，他們本身不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)，但很不幸，日積月累，這種危害很大。為了實(shí)現(xiàn)每一季度的預(yù)期銷售增長(zhǎng)，星巴克迅速擴(kuò)建

4、門店，甚至每天能開6家店，以至于常常選擇了不適合的位置， 而且也沒對(duì) 新聘請(qǐng)的咖啡師進(jìn)行足夠的培訓(xùn)。 他們會(huì)將優(yōu)秀的門店經(jīng)理調(diào)去 負(fù)責(zé)一家新店，然后提升那些尚未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的咖啡師接替他們的 位置，這讓他們?cè)谛碌昱c老店之間顧此失彼。星巴克在華爾街和公司內(nèi)部的重壓之下追求同店銷售額增長(zhǎng)。他們推出了遠(yuǎn)離咖啡核心的商品，比如唱片，就好比 我們?cè)谫惻?，卻忘了為什么而賽跑 ”從2003年，星巴克開始銷售三明治，2006 年推出香腸，這帶動(dòng)了銷售，但卻影響了店內(nèi)咖啡的香氣，損壞 了星巴克的特質(zhì)。畢竟星巴克不能像其他的快餐店一樣推陳出 新，久而久之顧客就厭煩了這種香腸。為了提高擴(kuò)張效率，星巴克還過(guò)于精簡(jiǎn)門店設(shè)計(jì)

5、， 但其中一個(gè)后 果就是千店一面，星巴克失去了昔日的靈魂。 星巴克的供應(yīng)鏈管 理部門在高速擴(kuò)張中也出了問(wèn)題。由于這一部門運(yùn)轉(zhuǎn)太快，根本沒有時(shí)間與成本效益的觀念， 他們多年來(lái)一直忙于把物品送到店 里，沒有足夠的時(shí)間來(lái)關(guān)注規(guī)范與培養(yǎng)能力。增長(zhǎng)掩飾了太多問(wèn)題，就像一個(gè)醫(yī)生每年都要檢測(cè)病人的身高和 體重，卻檢查不出病人的血壓和心率一樣。 星巴克沒有在關(guān)系到 企業(yè)發(fā)展的細(xì)節(jié)上自我審視，只考慮數(shù)百萬(wàn)顧客及上千家門店而 忽略了每一位顧客和每一杯咖啡。盲目增長(zhǎng)逐漸對(duì)星巴克的業(yè)績(jī)產(chǎn)生副作用。2006年，星巴克表現(xiàn)稍遜，顧客在門店銷售額開始減少，到了2007年，門店交易率放緩，低至歷史最低水平，那一年，星巴克的股

6、價(jià)跌了42%，進(jìn)入到2008年，星巴克的業(yè)績(jī)開始真正遭遇滑鐵盧，此前的隱 患完全爆發(fā)，第一季度的財(cái)報(bào)中，同店增長(zhǎng)只有1%，跌至歷史最低水平。到了第三季度，星巴克出現(xiàn)了歷史上首次虧損。為健康而戰(zhàn)當(dāng)HowardSchultz意識(shí)到了星巴克的根基在動(dòng)搖時(shí)，他重新?lián)蜟EO。他表示，星巴克迫切需要回歸核心，秉承傳統(tǒng)，重新喚起 熱情，要為顧客再次光臨而做出必要改變。HowardSchultz上任之后就做了一個(gè)具有歷史意義的重大舉措，在2008年2月26日，全美7100家門店集體停業(yè)4個(gè)小時(shí)，關(guān) 起門來(lái)進(jìn)行門店教育與培訓(xùn)，培訓(xùn)門店這些生疏的咖啡師如何致力于使意式濃縮咖啡臻于完美，這讓星巴克損失了600萬(wàn)美

7、元，但為了完美的咖啡，星巴克別無(wú)選擇。之后，HowardSchultz召開了 2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)，邀請(qǐng) 8000名 美國(guó)門店經(jīng)理和另外 2000名伙伴參與，他們選擇了新奧爾良， 星巴克與這座需要重建的城市一樣，也需要重新認(rèn)識(shí)自己。直覺告訴HowardSchultz，一旦成功會(huì)讓門店管理團(tuán)隊(duì)情系星巴克， 這種情感維系是他們迫切需要與公司建立的紐帶。重新?lián)蜟EO后，HowardSchultz建立了 創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長(zhǎng)平臺(tái)”，綱領(lǐng)內(nèi)容包括：1、成為咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖：推出最受歡迎新咖啡，使用新 的咖啡機(jī)以提高工作效率。2、吸引并激勵(lì)星巴克的伙伴們：推出星巴克忠誠(chéng)顧客計(jì)劃，探 索社交

8、媒體，投資門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展精益求精的門店管理技 術(shù)。3、擴(kuò)大海外業(yè)務(wù)，讓每個(gè)門店成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的核心：加大在新 興市場(chǎng)如中國(guó)的發(fā)展，更新門店設(shè)計(jì)理念，推出概念店。4、做道德采購(gòu)與環(huán)境保護(hù)的領(lǐng)軍者：繼續(xù)加大基于保護(hù)環(huán)境的 道德采購(gòu)比例，成立社區(qū)志愿隊(duì)來(lái)回饋社區(qū)，強(qiáng)化門店環(huán)保。5、建立可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式：削減成本（2009年總共削減了5.8億美元的永久性成本），改善供應(yīng)鏈，升級(jí)門店IT技術(shù)。但不幸的是，并非所有的門店可以改革， HowardSchultz挺住外 界的壓力，決定關(guān)閉600家美國(guó)本土的無(wú)藥可治的門店。 這些要 關(guān)閉的門店中有70%的門店都是3年內(nèi)所新開的門店，占據(jù)過(guò)去 三年新店數(shù)量的20%，充分暴露了星巴克在選址上的失誤， 這是 狂妄自大的絕佳例證。全面醫(yī)療保險(xiǎn)制度成為星巴克的標(biāo)志，但這項(xiàng)開支在上升，2009年這項(xiàng)支出為2.5億美元，與2000年相比，增長(zhǎng)了 50%，有人 建議HowardSchultz大幅削減，處在困境期的公司做出這樣的決 策是可以理解的，但 HowardSchultz并沒有行事，他覺得這會(huì)令 公司與伙伴們的建立信任關(guān)系遭遇危機(jī)。2009年第三季度，星巴克出現(xiàn)自2008年