強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益

1、強(qiáng)化項目成本管理提高施工企業(yè)效益=工程項目管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑與手段，是企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)和核心，在施工企業(yè)中推廣已取得明顯的經(jīng)濟(jì)和社會效益。工程項目管理是對工程建設(shè)全過程的管理，它包括從質(zhì)量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80以上，成本管理在施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的位置重要性無可置疑。施工企業(yè)在推行項目經(jīng)濟(jì)承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強(qiáng)項目成本管理，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和

2、考核，運(yùn)用一系列專門方法，對工程項目生產(chǎn)活動進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種經(jīng)濟(jì)管理活動。其目的是在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費(fèi)，實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本。本文就施工企業(yè)項目成本管理特點(diǎn)現(xiàn)狀和措施談一些淺顯的看法。一、施工企業(yè)項目成本管理的特點(diǎn)1項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而宜。2項目成本管理的工作具有

3、一次性。工程項目具有一次性特點(diǎn)，一個工程項目從基礎(chǔ)施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進(jìn)設(shè)有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進(jìn)，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗資大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。3項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點(diǎn)，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進(jìn)行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目從承包開始，就必須采取“于前預(yù)算、于中核算。邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束時再進(jìn)行成本費(fèi)用核

4、算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。）4項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。5項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收人都屬于成本管理范疇，如管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進(jìn)行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。二、項目成本管理工作的現(xiàn)狀社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程項目管

5、理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：1工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認(rèn)識上的原因，兩層分離被誤認(rèn)為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強(qiáng)調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金

6、調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。結(jié)果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對項目的調(diào)控，結(jié)果項目組缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又擔(dān)負(fù)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴(yán)管。其次，是重產(chǎn)值較成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質(zhì)的準(zhǔn)備，購材料、選隊伍、搭臨設(shè)、添資產(chǎn)，沒有認(rèn)真做一下項目的經(jīng)濟(jì)交底工作，制定項目目標(biāo)成本，把成本管理責(zé)任落實到人。成本管理工作唱不了主角，其結(jié)果是風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)

7、，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢。第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標(biāo)價百分比上交后，項目組實行全額包干。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標(biāo)，成本節(jié)超為軟指標(biāo)，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關(guān)的部門，如材料、勞資、預(yù)算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報童與成本核算嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費(fèi)用開支而無收入，應(yīng)增當(dāng)年實際成本，造成工程項目在一定期限內(nèi)報量與成本不配比或失真、嚴(yán)重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。2項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預(yù)算費(fèi)用不能相互對比

8、；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。3建筑市場競爭激烈，增多粥少，許多工程是壓價中標(biāo)，有些甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果；工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。三、強(qiáng)化項目成本管理的措施基于工程項目成本管理的上述特點(diǎn)和當(dāng)前存在的主要問題，筆者對進(jìn)一步搞好項目成本管理提出如下對策：1建立項目

9、成本管理組織機(jī)構(gòu)，提高項目成本管理意識。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)管理工作，必須有組織保證，建立必要機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進(jìn)成本降低的經(jīng)濟(jì)觀念和效益觀念。2深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成企業(yè)是利

10、潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場，周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械設(shè)備租賃市場，內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強(qiáng)成本管理，使工程項目成本管理達(dá)到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。3制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。第一，責(zé)任成本是財務(wù)成本的發(fā)展和延伸，建立健全項目責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目成本真實準(zhǔn)確，保證項目責(zé)任人的利益，必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算，劃分公司、分公司、項目組的責(zé)任成本，公司為企業(yè)管理費(fèi)十計劃利潤十勞?；鹗攧?wù)費(fèi)用十

11、定編費(fèi)；分公司為臨設(shè)費(fèi)十現(xiàn)場管理費(fèi)；項目為人工費(fèi)十材料費(fèi)十機(jī)械資十其他直接費(fèi)十材差；把可控制成本作為項目班子的責(zé)任成本，要求在此基礎(chǔ)上降低成本幾個點(diǎn)，“實行以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。第二，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標(biāo)中的壓價讓利，工程本身的特點(diǎn)，項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進(jìn)項目加強(qiáng)

12、管理，積極運(yùn)用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益，同時，便于項目與分公司的兩組成本核算，準(zhǔn)確地反映項目管理水平。第三，工程項目成本預(yù)測是成本計劃的先導(dǎo)，是成本控制的目標(biāo)，是成本核算的參照，是成本考核的依據(jù)，是成本分析的基礎(chǔ)，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預(yù)測需要大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。為做好這項工作，各職能部門要密切配合預(yù)算、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞資、行政、財務(wù)等部門，應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。4加強(qiáng)對工程項目施工過程中的成本控制。成本控制是成本管理的第二階段，是成本目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工程項目一次性特點(diǎn)，決定了工程項目成本管理也是一次性的行為，因此，

13、在施工過程中，項目成本能否降低，項目組能否獲得經(jīng)濟(jì)效益，得失在此一舉，必須做好。由于影響項目成本的因素很多，在不同的情況下，采取不同的控制方法，將會產(chǎn)生不同的效果。筆者認(rèn)為，項目成本的控制和監(jiān)督應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面采取措施。第一，采取組織措施，選好項目經(jīng)理，配備好項目班子。選準(zhǔn)一個有道德素質(zhì)、會經(jīng)營管理、橫生產(chǎn)技術(shù)的項目經(jīng)理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經(jīng)理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負(fù)其責(zé)，還要具備其他相關(guān)專業(yè)知識，具有團(tuán)結(jié)協(xié)作、敬業(yè)精神。明確項目的管理組織有利于對項目成本的職能分工，保證對項目成本的控制。第二，采取技術(shù)措施控制項目成本。一是在施工準(zhǔn)備階

14、段，做出多種施工方案，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，然后確定有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的最佳方案廠是在施工過程中，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施；三是在竣工驗收階段，注意經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。第三，采取經(jīng)濟(jì)措施控制項目成本，要抓住以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預(yù)算成本與實際成本進(jìn)行比較分析，并控制在預(yù)算成本之內(nèi)。第四，采取合同措施控制項目成本，是施工企業(yè)實施成本控制的一個重要方面。它是合作雙方在自愿協(xié)商的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的有約束力的控制辦法。目前，主要有三種形式：一是項目組與分公司之間的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)技術(shù)承包合同

15、（主合同）；二是項目組與分公司職能部門之間的專業(yè)管理合同（橫向合同）；三是項目組與勞務(wù)層之間的勞務(wù)分包合同（縱向合同）。以項目經(jīng)理為中心的合同體系，覆蓋了項目管理的各個層面，上至分公司的決策者，下至項目勞務(wù)層的各個作業(yè)班組，并涉及企業(yè)各個專業(yè)職能部門，他們對成本控制都負(fù)有責(zé)任，形成完整的項目成本責(zé)任網(wǎng)，有利于項目成本的控制。5強(qiáng)化以項目為對象的的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。首先必須切實做好各項基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格物資計量、驗收、收發(fā)、領(lǐng)退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內(nèi)部計劃價格，正確確定成本核算制度等；其次，要劃清成本費(fèi)用支出與非成本費(fèi)用支出的界限；第三，嚴(yán)格遵守成本開支范圍

16、，劃清工程項目成本和期間費(fèi)用的界限；劃清本期工程成本與下期工程成本的界限；劃清未完工程成本與已完工程成本的界限。6加強(qiáng)工程項目成本分析與考核工作。主要方式應(yīng)以財務(wù)部門為主，組織項目管理人員按季度召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，協(xié)助項目組分析成本升降的原因，并制定對策。成本考核是檢驗項目成本管理和經(jīng)濟(jì)效益的一種好方法。搞好成本考核應(yīng)從以下方面進(jìn)行：一是完善考核制度，制定成本考核辦法，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)；二是理順考核程序，建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師為首，生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算、材料、勞資、財務(wù)等相關(guān)部門參加的成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對工程項目進(jìn)行自上而下、自下而上的雙向考核；三是規(guī)范考核辦法，采取分季度、分工程部位的考核辦法，應(yīng)

17、與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來進(jìn)行考核，考核結(jié)果要建立考核檔案，完善企業(yè)的激勵機(jī)制。7要十分注重培養(yǎng)和造就一批精通項目成本管理的專業(yè)人才?？傊椖砍杀竟芾碓谑┕て髽I(yè)經(jīng)濟(jì)管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的動力，強(qiáng)化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。qrkbtoF8T2Y3JEHyQIlUTA1w5C4MLJZZ8VeUdnlkH0843RxO47Ofs33fpnVgjsm9TyvnZnKcW1CT2xsdEgIEvug4SzeqI50PDyb5WAoHml8rrZcsurR3aXDYHrLa8UKQ0nF3Mn74s0SAlpDsM

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