的構(gòu)建供應(yīng)鏈分析

1、基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理李銘. 、/一1 前言在 20 世紀(jì) 90 年代， 由于全球制造的出現(xiàn)導(dǎo)致全球競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，并且用戶的需求呈現(xiàn)多樣化、變化頻繁的趨勢(shì)。原有的“縱向一體化”模式已不適合市場(chǎng)發(fā)展的需要，企業(yè)要想生存與發(fā)展， 必須制定以盡可能快的速度、 盡可能低的成本、 盡可能多的產(chǎn)品品種為特征的戰(zhàn)略， 將主要精力 用于其核心競(jìng)爭(zhēng)力， 同時(shí)盡可能多的利用外部資源。 供應(yīng)鏈管理作為一種適合新形勢(shì)企業(yè)需求的 管理模式，在企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用。哈里森將供應(yīng)鏈定義為 “是執(zhí)行采購(gòu)原材料， 將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品， 并且將成品銷售 到用戶的功能網(wǎng)鏈。”同時(shí)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問(wèn)題，通過(guò)建立戰(zhàn)略伙伴

2、關(guān)系， 可以與重 要的供應(yīng)商和用戶更有效的開(kāi)展工作。2 基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模型采購(gòu)管理是供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)， 是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)， 因此受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者的廣泛重 視。國(guó)內(nèi)外學(xué)者提出了很多基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理模型， 但這些模型都普遍是以實(shí)力較強(qiáng)的大企 業(yè)為基礎(chǔ)提出的， 對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)指導(dǎo)意義不大。 本人通過(guò)對(duì)西礦環(huán)?？萍加邢薰镜膶?shí)地考 察，結(jié)合國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，提出一個(gè)適合中小企業(yè)的采購(gòu)管理模型。圖 1 為基于供應(yīng)鏈 的物資采購(gòu)管理模型。模型中，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行組織、控制、協(xié)調(diào)，它是企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶。 生產(chǎn)和技術(shù)部門通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)根據(jù)訂單編制生產(chǎn)計(jì)

3、劃和物資需求計(jì)劃。供應(yīng)商通過(guò)信息交流，處理來(lái)自企業(yè)的信息，預(yù)測(cè)企業(yè)需求以便備貨，當(dāng)訂單到達(dá)時(shí)按時(shí)發(fā)貨，貨物質(zhì)量由供應(yīng)商自己控制。 這個(gè)模型的要點(diǎn)是以信息交流來(lái)實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存， 以降低庫(kù)存來(lái)推動(dòng)管理優(yōu)化， 暢通的信息流是實(shí)現(xiàn)這個(gè)模型的必要條件。圖 1 基于供應(yīng)鏈的物資采購(gòu)管理模型實(shí)現(xiàn)此模型的關(guān)鍵是暢通無(wú)阻的信息交流和企業(yè)與供應(yīng)商制訂的長(zhǎng)期合作契約。 訂單驅(qū)動(dòng)是基于 供應(yīng)鏈下的采購(gòu)管理的一個(gè)重要特點(diǎn)， 本模型也是如此， 模型中客戶訂單導(dǎo)致了整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)的 發(fā)生。下面將對(duì)信息交流和契約的制訂進(jìn)行詳細(xì)的論述。關(guān)于定單驅(qū)動(dòng)， 馬士華先生的 供應(yīng)鏈 管理中有詳細(xì)的介紹，本文就不再作論述了。2.1 采購(gòu)管理中

4、的信息交流設(shè)計(jì)一個(gè)適合于企業(yè)的信息處理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)暢通的信息交流的關(guān)鍵， 一般將此系統(tǒng)分成信息交流 系統(tǒng)和對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)。A 、內(nèi)部信息交流系統(tǒng)關(guān)于信息處理系統(tǒng)的解決方案有很多， 但他們對(duì)采購(gòu)管理的關(guān)注卻很少， 有的系統(tǒng)甚至不支持采 購(gòu)管理信息的處理。現(xiàn)有的MRP或MRP H以及現(xiàn)在流行的 ERP系統(tǒng)都不能很好的支持基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理， 甚至缺乏專門為采購(gòu)管理設(shè)置的數(shù)據(jù)庫(kù)。因?yàn)椋?他們只考慮如何合理的應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部的資源來(lái)提高效率， 降低成本， 而沒(méi)有考慮應(yīng)用企業(yè)外部資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。 也有一些專用 的采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)， 但它們多是獨(dú)立于其它系統(tǒng)之外的一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)， 沒(méi)有很好的和企業(yè) 的其它

5、系統(tǒng)集成起來(lái)。下面將介紹一個(gè)集成與企業(yè)管理信息系統(tǒng)的采購(gòu)信息處理系統(tǒng)。圖2 為這個(gè)系統(tǒng)的示意圖。圖 2 采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)采購(gòu)信息處理系統(tǒng)于企業(yè)管理信息系統(tǒng)的中央服務(wù)器連接。中央服務(wù)器為采購(gòu)管理子系統(tǒng)提供物資需求信息和庫(kù)存信息 （在實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存后此信息將不被提供） 。采購(gòu)管理子系統(tǒng)將對(duì)信息進(jìn)行匯 總、加工、分析、 處理，根據(jù)物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)和供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)， 生成對(duì)供應(yīng)商的聯(lián)系單 （“聯(lián) 系單”是一種供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)）。聯(lián)系單中包含有物資需求情況、參考價(jià) 格、供貨要求等信息。供應(yīng)商將處理此聯(lián)系單，并回復(fù)一個(gè)聯(lián)系單。回復(fù)聯(lián)系單中包含預(yù)備供貨 信息、供貨價(jià)格等信息。 回復(fù)聯(lián)系單中

6、內(nèi)容被確認(rèn)后， 將傳送到中央服務(wù)器在轉(zhuǎn)送到各相關(guān)部門， 再由相關(guān)部門提出意見(jiàn)。 意見(jiàn)被匯總到中央服務(wù)器， 傳送至采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)， 系統(tǒng)生成聯(lián) 系單發(fā)給供應(yīng)商。如此往復(fù)，直至采購(gòu)過(guò)程完成為止。當(dāng)采購(gòu)?fù)瓿蓵r(shí)， 系統(tǒng)將把采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng) 商的有關(guān)信息匯總儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)根據(jù)交易物資情況更新物資情況數(shù)據(jù)庫(kù)。B 、對(duì)外信息傳遞系統(tǒng)信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)與外界的信息交流提供了很多平臺(tái) Internet 和傳真已被廣泛應(yīng)用到商業(yè) 信息傳遞中。也產(chǎn)生了不少模式， EDI 是一種應(yīng)用較為廣泛的模式。 EDI 是一種電子數(shù)據(jù)交換 規(guī)范，聯(lián)系雙方使用同一種規(guī)范進(jìn)行數(shù)據(jù)編輯和傳遞，利用企業(yè)之間的計(jì)算機(jī)

7、網(wǎng)絡(luò)（ Internet 或 VANs ）來(lái)傳遞信息。它的特點(diǎn)是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費(fèi)用昂貴，不適合中 小型企業(yè)使用。所以，我提倡使用 E-mail 來(lái)與供應(yīng)商傳遞信息。因?yàn)閺男Ч麃?lái)看, 這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價(jià)格要比 EDI 低很多。應(yīng)注意的是，為防止商業(yè)秘密外泄，郵件在 傳遞過(guò)程中有必要加密。為供應(yīng)商提供信息技術(shù)的支持是必要的， 因?yàn)樾畔⑵脚_(tái)的使用是要雙方同時(shí)進(jìn)行才可實(shí)現(xiàn)的， 而 且平臺(tái)的兼容性是不得不考慮的內(nèi)容。 因此， 要為供應(yīng)商提供良好的信息技術(shù)支持， 并保持在此 領(lǐng)域的交流。以求整個(gè)系統(tǒng)的穩(wěn)定。2.2 供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的建立供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是供應(yīng)鏈得以維

8、持的核心力量， 它是供應(yīng)鏈中各種 “游戲” 規(guī)則的制定者和 執(zhí)行者。因此供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是此供應(yīng)鏈的“領(lǐng)航員”，是領(lǐng)導(dǎo)者。多數(shù)情況下最終產(chǎn)品的制 造商一般都會(huì)成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，但也有例外的情況。當(dāng)最終產(chǎn)品的制造商的實(shí)力比較小， 不足以對(duì)供應(yīng)商形成約束， 供應(yīng)商就會(huì)成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。 當(dāng)供應(yīng)商所處的行業(yè)是受政府保護(hù) 的行業(yè)時(shí)， 往往由于政策導(dǎo)向的影響， 供應(yīng)商也會(huì)在供應(yīng)量中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。 這兩種情況在現(xiàn)實(shí) 中是普遍存在的，特別是前一種情況，常常出現(xiàn)與新生行業(yè)中。新生行業(yè)中企業(yè)普遍實(shí)力較小， 但卻要依靠一些已經(jīng)成熟的行業(yè)中的企業(yè)來(lái)提供原材料， 而那些成熟行業(yè)度已處于寡頭壟斷的地 位，企業(yè)實(shí)力

9、強(qiáng)，市場(chǎng)份額分配較為穩(wěn)定，一兩家小型企業(yè)的行為不足以影響市場(chǎng)格局。因此成 熟行業(yè)中的“大”企業(yè)往往會(huì)要求其他“小”企業(yè)遵守它的規(guī)則行事，因此這種情況下，供應(yīng)鏈 會(huì)被供應(yīng)商所控制， 采購(gòu)行為的主動(dòng)權(quán)也掌握在供應(yīng)商的手中。 這也是為什么大型企業(yè)在建立基 于供應(yīng)量的采購(gòu)管理是容易取得成功的主要原因。 所以要建立基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理必須考慮自 己企業(yè)所處的行業(yè)現(xiàn)實(shí)情況。 但不是說(shuō)中小企業(yè)不能建立供應(yīng)鏈， 不能成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。 在 下一篇文章中本人將介紹一種使小企業(yè)成為供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者的采購(gòu)方式聯(lián)合采購(gòu)， 本文就不對(duì)這 個(gè)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)討論了。2.3 與供應(yīng)商的長(zhǎng)期契約的制訂傳統(tǒng)采購(gòu)管理的過(guò)程控制是以企業(yè)

10、監(jiān)督， 以合同為考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行控制的。 這種控制過(guò)程需要在 每次采購(gòu)之前簽訂一個(gè)購(gòu)銷合同， 此合同必須盡量考慮到過(guò)程中會(huì)發(fā)生的任何情況， 這是很難做 到的?；诠?yīng)鏈的采購(gòu)管理中的過(guò)程控制是基于長(zhǎng)期契約來(lái)進(jìn)行的。 這種長(zhǎng)期契約與傳統(tǒng)合同所起的 那種約束功能不同，它是維持供應(yīng)鏈的一條“紐帶”，是企業(yè)與供應(yīng)商合作的基礎(chǔ)。它提供一個(gè)行為規(guī)范，這個(gè)規(guī)范不但供應(yīng)商應(yīng)該遵守，企業(yè)自己也必須遵守。它應(yīng)該包含一下內(nèi)容：A 、 損害雙方合作的行為的判定標(biāo)準(zhǔn)，以及此行為要受到的懲罰。企業(yè)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作是 實(shí)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理的基礎(chǔ)。 任何有損于合作的行為都是有害的， 不管此行為是供應(yīng)商引 起的還是企業(yè)自己

11、引起的。因此對(duì)這種行為的判定和懲罰是契約的必要組成部分。B 、 激勵(lì)條款。對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是能否使供應(yīng)商參與此供應(yīng)鏈的一個(gè)重要條件。為供應(yīng)商提供 只有參與此供應(yīng)鏈才能得到的利益是激勵(lì)條款必須表現(xiàn)的。 此外激勵(lì)條款應(yīng)包含激勵(lì)供應(yīng)商提高 包括質(zhì)量控制水平、 供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨成本水平等業(yè)務(wù)水平的內(nèi)容， 因?yàn)楣?yīng)商業(yè)務(wù)水平的提 高意味著采購(gòu)過(guò)程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。C、 于質(zhì)量控制的相關(guān)條款。在基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理中，質(zhì)量控制主要是由供應(yīng)商進(jìn)行的， 企業(yè)只在必要時(shí)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行抽查。 因此， 關(guān)于質(zhì)量控制的條款應(yīng)明確質(zhì)量職責(zé)， 還應(yīng)激勵(lì)供應(yīng)商 提高其質(zhì)量控制水平。 對(duì)供應(yīng)商實(shí)行免檢， 是對(duì)供應(yīng)

12、商質(zhì)量控制水平的最高評(píng)價(jià)。 契約中應(yīng)指出 實(shí)行免檢的標(biāo)準(zhǔn)，和對(duì)免檢供應(yīng)商的額外獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)供應(yīng)商提高其質(zhì)量控制水平。D 、 對(duì)信息交流的規(guī)定。供應(yīng)鏈企業(yè)之間任何有意隱瞞信息的行為都是有害的，充分的信息交 流是基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理良好運(yùn)作的保證。 因此， 契約應(yīng)對(duì)信息交流提出保障措施， 例如規(guī)定 雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會(huì)議等。防止信息交流出現(xiàn)問(wèn)題。此外還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，契約應(yīng)是合作雙方共同制定的，雙方在制定契約時(shí)處于相互平等的地位。 契約在實(shí)行一段時(shí)間后應(yīng)考慮進(jìn)行修改， 因?yàn)閷?shí)際環(huán)境會(huì)不斷變化， 而且契約在制定初期也會(huì)有 不合適的地方，一定的修改和增減是必要。3 總結(jié) 這個(gè)基于供應(yīng)鏈

13、的采購(gòu)管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果解決了供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與供應(yīng)商之 間的聯(lián)系問(wèn)題。 通過(guò)契約的約束企業(yè)和供應(yīng)商之間的合作也有了保障。 此模型適合于大多數(shù)企業(yè)， 但要指出的是企業(yè)在實(shí)施這種采購(gòu)管理模式時(shí)要根據(jù)自身的情況靈活實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型( SCOR )簡(jiǎn)介SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (Supply-Chain Council) 開(kāi)發(fā)支持，適合 于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。 1996 年春，兩個(gè)位于美國(guó)波斯頓的咨詢公司- Pittiglio Rabin Todd& McGrath (PRTM

14、) 和 AMR Research (AMR) - 為了 幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能 管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 (SCOR)。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)(參見(jiàn)圖一和圖二)°SCOR使企業(yè)間能夠準(zhǔn)確地交流供應(yīng)鏈問(wèn)題，客觀地評(píng)測(cè)其性能，確定性能改進(jìn)的目標(biāo)，并影響今后供應(yīng)鏈管理 軟件的開(kāi)發(fā)。流程參考模型通常包括一整套流程定義，測(cè)量指標(biāo)和比較基準(zhǔn)以幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)流程改進(jìn)的策 略。SCOR不是第一個(gè)流程參考模型，但卻是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。SCOR模型主

15、要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義， 對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)， 供應(yīng)鏈 "最佳實(shí)施 " (best practices) 的 描述以及選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR 模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次， 每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第 三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬 于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中 的流程定義不包括在 SCOR 模型中。SCOF模型的第一層描述了五個(gè)基本流程(如圖 一所示 ) ：計(jì)劃 (Plan) ，采購(gòu) (Source) ，生產(chǎn) (Make) ，發(fā)運(yùn) (Deliver) 和退貨 (Return) 。它定 義了

16、供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確 定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過(guò)對(duì)第 一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作 性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策：圖一 SCOR 第一層流程定義-交付性能：按時(shí)或提前完成定單 /計(jì)劃的比率 -完成定單性能-定單完成提前期-生產(chǎn)的柔性-供應(yīng)鏈管理總成本-資金周轉(zhuǎn)時(shí)間-存貨供應(yīng)天數(shù)-發(fā)運(yùn)速度：成品庫(kù)接到定單24 小時(shí)內(nèi)發(fā)運(yùn)的比率-全部定單完成率-供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間-增值生產(chǎn)率-保修返修成本-資金周轉(zhuǎn)次數(shù)企業(yè)不可能在上述所有供應(yīng)鏈性能指標(biāo)上達(dá)到最優(yōu)，因此，合理地選擇那些對(duì)企業(yè)的成功最為重要的指標(biāo) 來(lái)評(píng)測(cè)其供應(yīng)鏈性能極為重要。SCOR 模型的第二層是配置層，由 26

17、 種核心流程類型組成。 企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他 們的供應(yīng)鏈。 每一種產(chǎn)品或產(chǎn)品型號(hào)都可以有它自己的供應(yīng)鏈。 圖二描述了 SCOR 模型中第二層的 19 個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)流程元素。圖二 SCOR 第二層流程元素 為了使用 SCOR 這個(gè)供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局 （Physical layout） 開(kāi)始構(gòu)建供應(yīng) 鏈的工作 （如圖三所示 ）。圖三 供應(yīng)鏈的物理布局第二步就是根據(jù)企業(yè)自身供應(yīng)鏈流程的特點(diǎn)，適當(dāng)選擇SCOR 模型第二層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程元素來(lái)描述其供應(yīng)鏈 （ 如圖四所示 ） 。圖四 用 SCOR 模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程此時(shí)，企業(yè)通過(guò)使用 SCOR

18、 模型可以了解每一個(gè)流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 （ 如 圖五所示 ）。圖五 流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR 模型中所有流程元素都附有： 流程元素的綜合定義； 循環(huán)周期、成本、 服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評(píng)測(cè)尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開(kāi)發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳 業(yè)績(jī)而不需要開(kāi)發(fā)軟件。SCOR模型是一個(gè)嶄新的基于流程管理的工具，國(guó)外許多公司已經(jīng)開(kāi)始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開(kāi)始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時(shí)常常

19、會(huì)暴露岀現(xiàn)有流程的低效或無(wú)效，因此 須要花時(shí)間對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時(shí)公司也可 以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開(kāi)始進(jìn)行性能指標(biāo)的評(píng)測(cè)和爭(zhēng)取最佳業(yè)績(jī) 的工作。企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中自始至終必須努力提高其供應(yīng)鏈管理的效率。在提高其自身的運(yùn)作效率的同時(shí)，企業(yè)可以開(kāi) 始同供應(yīng)商和客戶一道發(fā)展被稱為"擴(kuò)展企業(yè)"(Extended enterprise)的一種供 應(yīng)鏈成員間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。有關(guān)SCOR模型的全貌以及SCC的信息，可訪問(wèn)網(wǎng)站：電子采購(gòu)服務(wù)隨著經(jīng)濟(jì)全球化和 WTO勺臨近，21世紀(jì)的中國(guó)制造業(yè)正面臨著全新的機(jī)遇

20、和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的 生命周期縮短，利潤(rùn)下降；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購(gòu)并以提高競(jìng)爭(zhēng)力；企 業(yè)全球化后的新的管理問(wèn)題等等。企業(yè)必須以科技為武器，通過(guò)實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在經(jīng)濟(jì)壓力不斷增長(zhǎng)的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤(rùn)，將成為企業(yè)不得不面對(duì)的最重要的問(wèn)題。創(chuàng)造利潤(rùn)的最佳途徑：降低采購(gòu)成本制造業(yè)中采購(gòu)成本的比重大，采購(gòu)支出通常占了企業(yè)營(yíng)業(yè)額的30%-50%因此控制采購(gòu)成本可以獲得最佳的效果 。如圖所示，在某企業(yè)的營(yíng)業(yè)額中，采購(gòu)支出占50%利潤(rùn)5%其它支出45%如果要提高利潤(rùn)至 7.5%,企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售

21、50%要么降低采購(gòu)成本5%因此抓住采購(gòu)這個(gè)核心問(wèn)題，企業(yè)就能夠用最少的資源辦最大的事情。Profit5>7.5Purchases5047.5Other Cost4545今日采購(gòu)企業(yè)已經(jīng)日益認(rèn)識(shí)到采購(gòu)的重要性，同時(shí)在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響下，今日的采購(gòu)和傳統(tǒng)的采購(gòu)已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變。? 采購(gòu)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的地位越來(lái)越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立岀來(lái)，與生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。? 采購(gòu)的目的更關(guān)注于價(jià)格，而不是僅僅完成采購(gòu)? 企業(yè)采購(gòu)人員實(shí)現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變

22、，他們大部分時(shí)間和精力將放在策略規(guī)劃，未來(lái)供應(yīng)預(yù)測(cè)，策略性成本控制，開(kāi)發(fā)并培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)伙伴等方面。? 采購(gòu)手段的多樣化，包括招標(biāo)采購(gòu)、尋價(jià)采購(gòu)、單一來(lái)源采購(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)等? 采購(gòu)的煩惱企業(yè)中采購(gòu)部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購(gòu)模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購(gòu)主管正在被下面這些問(wèn)題所困擾：? 高成本根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購(gòu)單的全過(guò)程通常需要花費(fèi)75美元到175美元。而其中80%定單的采購(gòu)花費(fèi)的總量只是總采購(gòu)花費(fèi)的 20%? 采購(gòu)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評(píng)標(biāo)，洽談簽約結(jié)算， 物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時(shí)間成本和人力成本，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度不能滿

23、足需要。? 庫(kù)存過(guò)多，資本利用率低企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購(gòu)管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過(guò)量的安全庫(kù)存。? 和供應(yīng)商關(guān)系緊張企業(yè)面對(duì)多變的市場(chǎng)，盡管付岀很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高電子采購(gòu)如何解決這些問(wèn)題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，電子采購(gòu)將成為一種有效的采購(gòu)方式，能夠?qū)⒉少?gòu)功能轉(zhuǎn)變成交易場(chǎng)上一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。電子采購(gòu)(e-Procureme nt )是一個(gè)基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購(gòu)解決方案。通過(guò)這個(gè)先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購(gòu)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購(gòu)成本、減

24、小采購(gòu)環(huán)節(jié)等目的，電子采購(gòu)?fù)瑫r(shí)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，提高交易的侃價(jià)能力， 改善客戶服務(wù)質(zhì)量。在一項(xiàng)對(duì)全球2 0 0家大企業(yè)的調(diào)查顯示，3 0%的企業(yè)已實(shí)施了電子采購(gòu)初始方案，61%的企業(yè)已開(kāi)始籌劃或考慮電子采購(gòu)方案。IBM的e-Procurement service提供了為企業(yè)量身訂做的電子采購(gòu)解決方案，可以幫助企業(yè)充分利用電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。電子采購(gòu)解決方案的優(yōu)勢(shì)實(shí)施了電子采購(gòu)后實(shí)施前的傳統(tǒng)采購(gòu)支出低高流程處理手工自動(dòng)處理費(fèi)用中低采購(gòu)單周期幾天幾小時(shí)錯(cuò)誤率中高定單狀況不可知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查電子采購(gòu)包括的領(lǐng)域IBM的電子采購(gòu)解決方案將最新的信息技術(shù)和國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)融入了企業(yè)采購(gòu)管理

25、涉及的全部流程之中，從內(nèi)部的需求分析，資金籌劃，到采購(gòu)中的戰(zhàn)略分析， 采購(gòu)單處理，和供應(yīng)商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。以戰(zhàn)略開(kāi)始，用技術(shù)解決IBM提供的電子采購(gòu)服務(wù)，通過(guò)清晰的步驟，完整的幫助客戶實(shí)現(xiàn)量身定制的電子采購(gòu)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是”從戰(zhàn)略開(kāi)始，用技術(shù)解決”。IBM已經(jīng)實(shí)施過(guò)上百個(gè)的電子采購(gòu)咨詢和實(shí)施項(xiàng)目，全球資深采購(gòu)顧問(wèn)、IT專家、商務(wù)專家已經(jīng)從中吸取了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們將分部分的進(jìn)行全方位的電子采購(gòu)的咨詢和實(shí)施。效益評(píng)估在開(kāi)始實(shí)施電子采購(gòu)計(jì)劃之前，企業(yè)首先要做的是在合作伙伴的幫助下，從戰(zhàn)略的高度對(duì)整個(gè)電子采購(gòu)項(xiàng)目可能對(duì)企業(yè)帶來(lái)的損益進(jìn)行廣泛而深入的分析和評(píng)估。IBM能夠在支出分析、

26、流程分析、組織分析等方面與企業(yè)一起分享自己的經(jīng)驗(yàn)。采購(gòu)策略IBM的專家將與企業(yè)在采購(gòu)的整個(gè)流程中協(xié)同工作，提供國(guó)際先進(jìn)的采購(gòu)策略，包括購(gòu)買策略，選擇供應(yīng)商策略，采購(gòu)單合同策略，供應(yīng)商關(guān)系管理策略等來(lái)幫助企業(yè)降低采購(gòu)支出。IBM的服務(wù)涉及的采購(gòu)物料的各個(gè)范圍，從傳統(tǒng)的直接采購(gòu)物料，MR保購(gòu)到新興的廣告采購(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國(guó)的企業(yè)一同分享。? 電子采購(gòu)策略和流程咨詢? 集中采購(gòu)獲得快速投資回報(bào)(ROI)? 正確的方案需要正確的實(shí)施? 降低投資的好選擇：電子商務(wù)運(yùn)維服務(wù)成功案例-IBM我們以IBM為例，來(lái)看看電子采購(gòu)市場(chǎng)在企業(yè)中所扮演的角色。早在多年前，IBM就開(kāi)

27、始由傳統(tǒng)采購(gòu)方式向電子采購(gòu)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。1999年IBM電子采購(gòu)額高達(dá)130億美元。電子采購(gòu)為IBM提供了最高效的購(gòu)貨服務(wù)手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向 客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)創(chuàng)造了良好的條件。通過(guò)電子采購(gòu)，IBM的成本在不斷降低之中，自1995年以來(lái)，電子采購(gòu)市場(chǎng)已經(jīng)為IBM節(jié)約了大約90億美元。僅2000年第一季度，IBM 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成的貨物和服務(wù)訂單就有47億美元，僅第一季度，電子采購(gòu)就為IBM節(jié)約成本5600萬(wàn)美元。IBM率先完成中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)信息業(yè)電子化的A計(jì)劃，共為參與 A計(jì)劃的20家廠商節(jié)省了新臺(tái)幣7億多元(新臺(tái)幣：人民幣約為4： 1)的費(fèi)用。一年半之前率先取得

28、A計(jì)劃核準(zhǔn)的臺(tái)灣IBM公司，7月11日在臺(tái)北慶祝成為第一個(gè)完成A計(jì)劃的業(yè)者，臺(tái)灣地區(qū)同時(shí)也是IBM在美國(guó)本土以外，第一個(gè)導(dǎo)入整合性電子化采購(gòu)的市場(chǎng)，并至少領(lǐng)先了其它國(guó)家及地區(qū)半年以上的時(shí)間。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作模式by AMT一、供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系與合作方式的發(fā)展Lamming 在超越伙伴關(guān)系：革新的戰(zhàn)略和精細(xì)供應(yīng)一書中，將自動(dòng)化工業(yè)中企業(yè)關(guān)系的發(fā) 展分為五個(gè)階段：傳統(tǒng)關(guān)系階段（ 1975 以前）。這時(shí)期的市場(chǎng)基本上是供不應(yīng)求。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改進(jìn)工藝 和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品成本。企業(yè)各忙各的，競(jìng)爭(zhēng)比較溫和、友 好，競(jìng)爭(zhēng)壓力較輕、穩(wěn)定。自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期（ 1972 年

29、1985 年）。市場(chǎng)上產(chǎn)品供應(yīng)日趨飽和，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈， 殺傷力極大；競(jìng)爭(zhēng)壓力很高，具有爆炸性，令人無(wú)法忍受。合伙關(guān)系時(shí)期（ 1982 年前后）。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈混亂，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求日益提高。質(zhì)量 競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向一體化經(jīng)營(yíng)， 以確保最終產(chǎn)品穩(wěn)定的質(zhì)量。 企業(yè)間合作比較緊密， 部分合伙具有一定的戰(zhàn)略性，競(jìng)爭(zhēng)壓力適中。伙伴關(guān)系時(shí)期（ 20 世紀(jì) 90 年代）。市場(chǎng)變化加快，縱向一體化經(jīng)營(yíng)反應(yīng)遲緩，失去市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、 投資風(fēng)險(xiǎn)、 行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都不斷增大， 企業(yè)逐漸由縱向一體化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向橫向一體化經(jīng)營(yíng)，采取快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)間確立伙伴關(guān)系，經(jīng)營(yíng)合作具有一定的層次性、能動(dòng)性

30、。 競(jìng)爭(zhēng) 壓力很大，但比較穩(wěn)定。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)期（ 20 世紀(jì) 90 年代后期）。企業(yè)間過(guò)去是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在由于市場(chǎng)全 球化的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，企業(yè)間不得不加強(qiáng)更緊密的合作。于是產(chǎn)生了“Win Win ”的合作競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，但這種壓力是企業(yè) 為了更好地發(fā)展而自我施加的。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個(gè)階段： 1970s-1980s ，以加強(qiáng)基于 產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征； 1980s-1990s ，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖 1 所示。在傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中， 企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的， 供銷總是處于次要的地

31、位。 企業(yè)間很 少溝通與合作， 更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作。 隨著供應(yīng)商與制造商戰(zhàn)略層合作的加強(qiáng)， 眾 多的因素推動(dòng)供應(yīng)商與制造商的集成， 主要的因素包括： 研究和開(kāi)發(fā)成本的大幅度提高、 使用新 技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)提高、新產(chǎn)品淘汰更快、產(chǎn)品和工序系統(tǒng)復(fù)雜性的增加、產(chǎn)品創(chuàng)新性和生產(chǎn)柔性、 效 率集成的要求。20 世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問(wèn)題。供應(yīng)鏈關(guān) 系發(fā)展的主要特征就是以產(chǎn)品 /物流為核心轉(zhuǎn)向以集成 /合作為核心。在集成 / 合作邏輯思想指導(dǎo) 下，供應(yīng)商和制造商把他們的相互的需求和技術(shù)集成在一起， 以實(shí)現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標(biāo)。因此，供應(yīng)商與制造

32、商的交換不僅僅是物質(zhì)上的交換，而且包括一系列可見(jiàn)和不可見(jiàn)的服務(wù)（R&D、設(shè)計(jì)、信息、物流等）。供應(yīng)鏈管理中，供應(yīng)商需要具備革新和良好的設(shè)計(jì)能力，以保證交貨的可靠性和時(shí)間的準(zhǔn)確性， 這就要求供應(yīng)商采用先進(jìn)的管理技術(shù)（如JIT、TQM等），管理和控制中間供應(yīng)商網(wǎng)。而對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，要提供的活動(dòng)和服務(wù)包括：控制供應(yīng)市場(chǎng)、管理和控制供應(yīng)網(wǎng)、提供培訓(xùn)和技術(shù)支持、為供應(yīng)商提供財(cái)務(wù)服務(wù)等等。隨著JIT、TQM等技術(shù)的應(yīng)用，傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)向物流關(guān)系的轉(zhuǎn)變。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化， 加強(qiáng)了部門間、 企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過(guò)程的集成，除了

33、價(jià)格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時(shí)間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）。供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務(wù)支持（協(xié)作性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化與敏捷性等方面都不能適應(yīng)越來(lái)越劇烈的市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成，于是產(chǎn)生了基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)模型。戰(zhàn)略伙伴的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過(guò)程，從產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)到投放市場(chǎng)，周期大大地縮短， 而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡(jiǎn)單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場(chǎng)中柔性和敏捷性

34、顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動(dòng)態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包（outsourcing ）這種策略的利用。企業(yè)集成即從原來(lái)的中低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到 企業(yè)間的協(xié)作，這是一種最高級(jí)別的企業(yè)集成模式。在這種企業(yè)關(guān)系中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略最明顯的變化就是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（time-based ）和價(jià)值鏈（value chain ）及和價(jià)值讓渡系統(tǒng)管理或基于價(jià)值的供應(yīng)鏈管理。二、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的發(fā)展改變了企業(yè)間的合作模式在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈合作關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同的解決問(wèn)題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別

35、主要體現(xiàn)在表1所示的幾個(gè)方面。表1供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的比較傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系供應(yīng)鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務(wù)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)價(jià)格多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮（交貨的質(zhì)量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長(zhǎng)期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開(kāi)放合同（長(zhǎng)期）供應(yīng)批量小大供應(yīng)商數(shù)量大量少（少而精，可以長(zhǎng)期緊密的合作）供應(yīng)商規(guī)模小大供應(yīng)商的定位當(dāng)?shù)貒?guó)內(nèi)和國(guó)外信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術(shù)支持提供不提供質(zhì)量控制輸入檢查控制質(zhì)量保證（供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全部責(zé)任）選擇范圍投標(biāo)評(píng)估廣泛評(píng)估可增值的供應(yīng)商三、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的具體合作模式及其相關(guān)問(wèn)題研究1、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式供應(yīng)鏈企業(yè)

36、之間的合作策略模式可以根據(jù)其合作的時(shí)間長(zhǎng)短和關(guān)系密切程度分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作、中期合作、短期臨時(shí)性合作。1）長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問(wèn)題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供應(yīng)的戰(zhàn)略問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致成本和服務(wù)之間產(chǎn)生不平衡，開(kāi)發(fā)供應(yīng)鏈管理的機(jī)會(huì)將喪失，企業(yè)也將得不到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不可能獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。所以必須從長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)、戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來(lái)考慮供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。特別是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)引起重視。在戰(zhàn)略合作模式種，通過(guò)與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開(kāi)發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也使企業(yè)可以獲

37、得比單個(gè)企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。通常形成戰(zhàn)略合作關(guān)系的企業(yè)之間主要是為了實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、資本、研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、銷售等方面的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。Altera公司與競(jìng)爭(zhēng)者In tel公司的合作就是一個(gè)最好的例證。Altera公司是一個(gè)高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當(dāng)時(shí)它有了一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)想，但是它沒(méi)有其中硅片的生產(chǎn)能 力，而作為其競(jìng)爭(zhēng)者的In tel公司能生產(chǎn)，因此，他們達(dá)成一個(gè)協(xié)議：Intel公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而 Altera公司授權(quán)In tel公司生產(chǎn)和岀售 Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過(guò)合 作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，Altera獲得了 In tel的生產(chǎn)能力，而Intel

38、獲得了 Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過(guò)程中與其他企業(yè)采用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性合作模式。2）中期的策略性合作而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。合作的規(guī)模比長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作小，但是比短期臨時(shí)性合作大，是基于一定項(xiàng)目的合作。他們的合作一般不考慮長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性影響。在市場(chǎng)產(chǎn)生一定的市場(chǎng)需求時(shí)，需要企業(yè)之間形成一定的策略性合作，企業(yè)之間采用中期的策略性合作模式，以應(yīng)對(duì)急劇變化的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)需求消失后，這種合作即告結(jié)束。這也是這種合 作模式動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，供應(yīng)鏈企業(yè)會(huì)在不同市場(chǎng)需求環(huán)境下不斷更換合作對(duì)象，這也是導(dǎo)致

39、供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性的原因之一。3）短期臨時(shí)性合作一些企業(yè)在完全控制他們的主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的同時(shí)，會(huì)外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時(shí)性的服務(wù)。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時(shí)性的合作模式。臨時(shí)性合作模式的 優(yōu)勢(shì)在企業(yè)需要有特殊技能的職工或需要短期的設(shè)備或資源而又不需永久擁有， 或在企業(yè)有超額 工作時(shí)尤為顯著。 這樣企業(yè)可以縮減過(guò)量的經(jīng)常性開(kāi)支， 降低固定成本， 同時(shí)提高勞動(dòng)力的柔性， 提高生產(chǎn)率。合作策略模式的選擇對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略具有重要影響。 例如，據(jù)報(bào)道， 肯德基新推出的 “墨 西哥雞肉卷”在中國(guó)近 700 家餐廳甫一上市，就大受歡迎。但是令人遺憾的是，這個(gè)看似簡(jiǎn)單 的洋肉卷

40、除調(diào)料“莎莎醬”進(jìn)口外，連外面那層薄薄的面皮也要進(jìn)口。實(shí)際上，肯德基一直在致 力于在國(guó)內(nèi)尋找供應(yīng)商， 不過(guò)在整個(gè)中國(guó)卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。 因?yàn)樗械拿嫫ざ家?做到大小、厚度、規(guī)格、韌性、溫度控制一模一樣，而且要求保證每日的供應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)和 長(zhǎng)期穩(wěn)定， 其背后更深層次的要求是供應(yīng)商整個(gè)生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)和物流過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)、 高效、 精確和 安全， 因而要求供應(yīng)商要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考慮。 這對(duì)國(guó)內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)， 但遺 憾的是， 國(guó)內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤(rùn)， 不能致力于長(zhǎng)期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展， 不愿下功夫 整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 因此肯德基在國(guó)內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下， 不得不從

41、美國(guó)和澳大利亞進(jìn)口 面皮。國(guó)內(nèi)面皮供應(yīng)商與肯德基再次失之交臂。2 、供應(yīng)鏈企業(yè)合作的運(yùn)作模式從代理實(shí)體的角度來(lái)看，供應(yīng)鏈企業(yè)合作運(yùn)作模式可以表現(xiàn)為以下幾種形式：1 ） 一對(duì)一：即一個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，比如一個(gè)供應(yīng)商只為一個(gè)制造商提供原材 料的合作， 在供應(yīng)鏈管理中， 強(qiáng)調(diào)下游企業(yè)盡可能少的減少上游企業(yè) （制造商要求盡可能少而精 的供應(yīng)商） ，在增強(qiáng)相互之間信任度的基礎(chǔ)上， 以減少管理的復(fù)雜性和難度， 這種模式下的合作， 企業(yè)的聲譽(yù)以及相互之間的信任是極其重要的。2 ） 一對(duì)多：即一個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作。多個(gè)代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應(yīng) 商，也可以是不同零部件的供應(yīng)商，就是

42、說(shuō)在供應(yīng)鏈中處于不同的層次， 相對(duì)管理難度大。 對(duì)于 同一零部件有幾個(gè)代理企業(yè)，相互之間的利益分配與平衡等問(wèn)題是值得重視的難點(diǎn)。3 ） 多對(duì)一：即多個(gè)委托企業(yè)與一個(gè)代理企業(yè)合作，例如著名的博世公司就是既作為奧迪公司 的代理企業(yè)，又作為奔馳公司的代理企業(yè)， 分別為他們提供零部件。在這種模式下， 委托企業(yè)對(duì) 于代理企業(yè)的信息管理的要求比較高，信息沖突與泄密等問(wèn)題必須處理好。4 ） 多對(duì)多：即多個(gè)委托企業(yè)與多個(gè)代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度 最大，激勵(lì) - 約束機(jī)制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。3 、基于 Agent 的供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)合作模式隨著信息技術(shù)的發(fā)展，供應(yīng)鏈不再是

43、由人、 組織簡(jiǎn)單組成的實(shí)體， 而是以信息處理為核心、 以計(jì) 算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為工具的人 -信息 -組織集成的超智能體。 在這樣一種情況下， 供應(yīng)鏈企業(yè)可以看作是一 個(gè)個(gè)的代理（ Agent ），它是在供應(yīng)鏈環(huán)境下能獨(dú)立自主運(yùn)行的實(shí)體，它具有自己的知識(shí)、目標(biāo) 和能力。 企業(yè)之間的合作也可以看作是代理實(shí)體之間的合作。 我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來(lái) 研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式。基于多代理（ Agent ）集成的供應(yīng)鏈模式（見(jiàn)圖 2 ）是涵蓋兩個(gè)世界的三維集成模式，即實(shí)體世界的人- 人、組織 -組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成），以及實(shí)體世界與軟體世界的人- 機(jī)集成（縱向集成）。Agent

44、 是將推理機(jī)制與知識(shí)表示相結(jié)合的能動(dòng)實(shí)體，在一定環(huán)境下能獨(dú)立自主地運(yùn)行，作用于 環(huán)境也受環(huán)境的影響， 且能不斷地從環(huán)境中獲取知識(shí)以提高自己的能力， 具有知識(shí)、 目標(biāo)和能力， 即 Agent 具有知識(shí)和知識(shí)獲取與應(yīng)用的能力、有與環(huán)境進(jìn)行通訊的能力、及達(dá)到目標(biāo)的事物處 理的方法。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天， 企業(yè)在供應(yīng)鏈的合作過(guò)程中， 越來(lái)越體現(xiàn)智能體的特征， 所以我們將企業(yè)作為 Agent 實(shí)體來(lái)研究企業(yè)之間的合作關(guān)系。單個(gè)企業(yè)可以看作是在供應(yīng)鏈中 的一個(gè)功能實(shí)體，比如，制造 Agent 、裝配 Agent 、銷售 Agent 等。而企業(yè) Agent 的結(jié)構(gòu)可 以表示為如圖 3 所示。企

45、業(yè)通過(guò)通訊模塊與外部企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，進(jìn)行企業(yè)之間的合作，從而整個(gè)供應(yīng)鏈形成為一個(gè)多 Agent 系統(tǒng)，是由基于 Internet 上耦合的 Agent 構(gòu)成的，在不同的企業(yè)合作模式下，其結(jié)構(gòu) 和耦合程度也是不同。圖 4 是一個(gè)基于多 Agent 集成的供應(yīng)鏈企業(yè)合作的分布結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一 切業(yè)務(wù)活動(dòng)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和零件/原材料供應(yīng)商，也包括批發(fā) / 分銷商，零售商和客戶本身。 在一個(gè)組織內(nèi)部， 供應(yīng)鏈涵蓋實(shí)現(xiàn)客戶需求的所有職能， 包括新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)， 采購(gòu)， 生產(chǎn)，分

46、銷，財(cái)務(wù)和客戶服務(wù)等等。供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，其中包含了信息，產(chǎn)品和資金在供應(yīng) 鏈各組織之間的流動(dòng)， 供應(yīng)鏈的每個(gè)組織環(huán)節(jié)執(zhí)行不同的流程， 與供應(yīng)鏈的其它組織相互作 用。供應(yīng)鏈的目的是要使整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價(jià)值最大。 供應(yīng)鏈的價(jià)值是指最終產(chǎn)品銷售給客戶帶 來(lái)的收入與供應(yīng)鏈滿足客戶需求所支付的總成本之差，供應(yīng)鏈營(yíng)利 （supply chain profitability）是指整個(gè)供應(yīng)鏈各組織所共享的總利潤(rùn)。 在大多數(shù)商業(yè)供應(yīng)鏈中， 供應(yīng)鏈的價(jià)值與供應(yīng)鏈營(yíng) 利緊密相關(guān)， 供應(yīng)鏈營(yíng)利越高， 供應(yīng)鏈也就越成功。 供應(yīng)鏈的成功是根據(jù)供應(yīng)鏈營(yíng)利來(lái)定義 的，而不是根據(jù)單個(gè)組織的利潤(rùn)來(lái)評(píng)測(cè)（側(cè)重單個(gè)組織的營(yíng)利通常導(dǎo)致

47、整個(gè)供應(yīng)鏈營(yíng)利減少）。任何供應(yīng)鏈都只有唯一一個(gè)收入來(lái)源： 顧客。 顧客是供應(yīng)鏈中唯一真正的現(xiàn)金流入點(diǎn)， 所有 其它的現(xiàn)金流動(dòng)只不過(guò)是發(fā)生在供應(yīng)鏈中的資金交換（假定供應(yīng)鏈各組織都是獨(dú)立的實(shí)體），這種現(xiàn)金交換增加供應(yīng)鏈的成本。事實(shí)上，供應(yīng)鏈中所有信息、物料和資金的流動(dòng)都 會(huì)產(chǎn)生成本。 因此， 對(duì)這些流動(dòng)的有效管理是供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵。 供應(yīng)鏈管理就是通過(guò)對(duì)供 應(yīng)鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來(lái)獲得最大供應(yīng)鏈營(yíng)利。供應(yīng)鏈決策層次 成功的供應(yīng)鏈管理需要制定與信息、 物料和資金流動(dòng)相關(guān)的各種決策， 這些決策， 根據(jù)其頻 度和影響的時(shí)間跨度，可分為三個(gè)階段：1. 供應(yīng)鏈策略 （ 或設(shè)計(jì) ）在這個(gè)階段

48、，公司決定如何構(gòu)造供應(yīng)鏈，決定供應(yīng)鏈的配置，以及供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)（組織 ）執(zhí)行什么樣的流程。 這些決策通常也稱為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈決策。 公司的戰(zhàn)略決策包括生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ) 設(shè)施的位置和能力， 在各個(gè)地點(diǎn)制造或存放的產(chǎn)品， 根據(jù)不同交貨行程采用的運(yùn)輸模式， 以 及將要使用的信息系統(tǒng)的類型。公司必須保證供應(yīng)鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 供應(yīng)鏈計(jì)劃在供應(yīng)鏈配置確定之后， 公司需要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈計(jì)劃， 也即要制定一整套控制短期運(yùn)作的 運(yùn)營(yíng)政策，這一階段的決策必須滿足既定戰(zhàn)略供應(yīng)鏈配置的約束。計(jì)劃從預(yù)測(cè)來(lái)年（或時(shí)間跨度為三個(gè)月到一年 ）的市場(chǎng)需求開(kāi)始，包括決定哪個(gè)地點(diǎn)供應(yīng)那些市場(chǎng)，計(jì)劃庫(kù)存多少， 是否外協(xié)

49、制造， 補(bǔ)貨和庫(kù)存政策， 備貨點(diǎn)設(shè)定 （以防缺貨 ），以及促銷時(shí)間和規(guī)模等有關(guān)政策。3. 供應(yīng)鏈運(yùn)作這一階段的決策時(shí)間是周或天， 公司根據(jù)既定的供應(yīng)鏈計(jì)劃做出具體實(shí)現(xiàn)客戶訂單的有關(guān)決 策，其目的是以盡可能好的方式實(shí)施供應(yīng)鏈計(jì)劃。 在這一階段， 公司分派訂單給庫(kù)存或生產(chǎn) 部門，設(shè)定訂單完成日期，生成倉(cāng)庫(kù)提貨清單，指定訂單交付模式，設(shè)定交貨時(shí)間表，和發(fā) 出補(bǔ)貨訂單。由于供應(yīng)鏈運(yùn)作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。 因此， 運(yùn)作決策 的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應(yīng)鏈配置和計(jì)劃政策的約束下取得最優(yōu)性能。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、計(jì)劃和運(yùn)作對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈營(yíng)利和成功有著重大影響。供應(yīng)鏈流程觀供應(yīng)鏈包含

50、了一系列流程，這些流程發(fā)生在 一個(gè)組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它 們結(jié)合在一起共同實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求。 有兩種不同的方式來(lái)觀察發(fā)生在供應(yīng)鏈中 的流程：1. 周期的觀點(diǎn) (Cycle view)供應(yīng)鏈中的流程被分成一系列的周期，每一 個(gè)流程周期都發(fā)生在供應(yīng)鏈中兩個(gè)相鄰組 織的接口。對(duì)于一個(gè)由供應(yīng)商，制造商，分 銷商，零售商和客戶組成的典型供應(yīng)鏈，整 個(gè)供應(yīng)鏈流程可分為四個(gè)流程周期 ( 如圖 1 所示 )：客戶訂單周期， 補(bǔ)貨周期， 制造周期 和采購(gòu)周期。流程周期的觀點(diǎn)在考慮供應(yīng)鏈 運(yùn)營(yíng)決策時(shí)非常有用，因?yàn)樗宄刂该髁?供應(yīng)鏈各成員組織的作用和責(zé)任。2. 推 / 拉的觀點(diǎn) (Push/Pu

51、ll view)供應(yīng)鏈中的所有流程可分為兩類，取決于流 程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶 訂單的期望。拉式流程從響應(yīng)客戶訂單開(kāi) 始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。推式流 圖 1 供應(yīng)鏈流程周期 程是從預(yù)測(cè)客戶訂單開(kāi)始，在執(zhí)行時(shí)需求是 未知的，必須先做預(yù)測(cè)。供應(yīng)鏈中的推 / 拉邊界 (push/pull boundary) 是供應(yīng)鏈推式流程和拉式流程 的分離點(diǎn)。以 DELL 公司為例，其個(gè)人計(jì)算 機(jī)裝配的起點(diǎn)是推 / 拉邊界。在 PC 裝配之前 的所有流程都是推式流程，而裝配流程及其 之后的 所有流程都始于響應(yīng)客戶訂單，因而是拉式流程。圖 2 給出了 DELL 供應(yīng)鏈的推 / 拉流程。 推/

52、拉的觀點(diǎn)對(duì)制定有關(guān)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略決策非常有用，例如供應(yīng)鏈管理中延遲產(chǎn)品差異 (Postpone) 的策略就很好地體現(xiàn)了這一觀點(diǎn) ; 通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的改進(jìn)， 使推 / 拉邊界盡 可能延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)大量顧客化 ( Mass customization).圖 2 Dell 供應(yīng)鏈的推 / 拉流程供應(yīng)鏈與公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的吻合競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈策略公司的競(jìng)爭(zhēng)策略定義了公司企圖通過(guò)其產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足的一組顧客需求。例如 Dell 的訂 單制造模式， 其競(jìng)爭(zhēng)策略強(qiáng)調(diào)合理價(jià)格下的客戶化和多品種， 客戶要等一周左右的時(shí)間才能 得到他們的產(chǎn)品。相比之下，另一些顧客則樂(lè)意到 PC 零售商處，在

53、銷售人員的幫助下，當(dāng) 天買回一臺(tái) Compaq 計(jì)算機(jī)。 Dell 的顧客，通過(guò)在線采購(gòu)，側(cè)重的是品種和客戶化。因此， 一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來(lái)定義的， 它瞄準(zhǔn)了一個(gè)或多個(gè)顧客段， 并通過(guò) 其產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足這些顧客的需求。為了執(zhí)行公司的競(jìng)爭(zhēng)策略，公司的價(jià)值鏈，從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)銷，生產(chǎn)，分銷，到服務(wù)， 以及財(cái)務(wù)， 會(huì)計(jì)，信息，人事等輔助職能都要發(fā)生作用，每個(gè)職能部門必須制定各自相應(yīng)的 策略。 從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)看，供應(yīng)鏈策略指明了生產(chǎn)，分銷和服務(wù)所要做好的工作。供應(yīng)鏈 策略包括傳統(tǒng)的供應(yīng)商策略，生產(chǎn)策略和物流策略，供應(yīng)鏈中有關(guān)庫(kù)存，運(yùn)輸，生產(chǎn)設(shè)施和 信息傳遞的決策都是供應(yīng)鏈策略

54、的一部分。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合任何公司要獲得成功，其供應(yīng)鏈策略和競(jìng)爭(zhēng)策略必須相吻合。戰(zhàn)略吻合(Strategic fit) 意味著競(jìng)爭(zhēng)和供應(yīng)鏈策略具有相同的目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)策略所要滿足的客戶優(yōu)先(Customer priorities) 和供應(yīng)鏈策略所要建立的供應(yīng)鏈能力之間要保持一致。 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合是上面提到的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)階 段所要考慮的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。為了進(jìn)一步說(shuō)明戰(zhàn)略吻合的概念，我們?nèi)砸?Dell 計(jì)算機(jī)為例。 Dell 的競(jìng)爭(zhēng)策略是以合理的 價(jià)格提供多品種的客戶化產(chǎn)品；顧客能從上千種可能的 PC 配置中作出選擇。就供應(yīng)鏈策略 而言， PC 制造商可以有所選擇。例如，在效率 /響應(yīng)譜的一端，公司可以有一個(gè)有

55、效的供應(yīng) 鏈，通過(guò)限制種類和利用經(jīng)濟(jì)規(guī)模，把能力集中在生產(chǎn)低成本的 PC 上。在另一端，公司可 以有一個(gè)高度柔性和快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈， 專長(zhǎng)于生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品； 在這種情況下， 其產(chǎn) 品成本會(huì)比效率供應(yīng)鏈中的成本更高。兩種供應(yīng)鏈策略都是可行的，然而卻都不吻合 Dell 的競(jìng)爭(zhēng)策略 ; 一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性和響應(yīng)的供應(yīng)鏈策略才與 Dell 提供大量客戶化產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略 更好地吻合。這種戰(zhàn)略吻合的思想也延伸到 Dell 其他職能的策略中，例如，它的新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)策略應(yīng)當(dāng)注重設(shè)計(jì)易于客戶化的產(chǎn)品，包括設(shè)計(jì)多種產(chǎn)品的共同平臺(tái)和使用通用零部件。為了取得戰(zhàn)略吻合，一個(gè)公司必須保證它的供應(yīng)鏈能力支持其滿足既定顧客段

56、(Customer segme nts)的能力。要做到這一點(diǎn)，有三個(gè)基本步驟：1. 了解顧客：公司必須了解每個(gè)既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望成 本和服務(wù)要求。2. 了解供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈類型很多，每一種都被設(shè)計(jì)來(lái)很好地執(zhí)行不同的任務(wù)，公司必須懂 得它的供應(yīng)鏈將被設(shè)計(jì)來(lái)完成什么樣的工作。3. 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合：如果供應(yīng)鏈運(yùn)作與期望的顧客需求之間存在不吻合，公司或是重構(gòu)供應(yīng) 鏈來(lái)支持競(jìng)爭(zhēng)策略，或是更改競(jìng)爭(zhēng)策略。供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)框架 供應(yīng)鏈策略的目的是打破效率和響應(yīng)的平 衡以便取得與競(jìng)爭(zhēng)策略的吻合。要達(dá)到這一 目標(biāo)，公司要利用四個(gè)主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng) (Drivers) ：庫(kù)存，運(yùn)輸，設(shè)施

57、和信息。對(duì) 每個(gè)驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須在效率和響應(yīng)之 間做出取舍，四個(gè)驅(qū)動(dòng)的聯(lián)合作用決定了整 個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)和效率。 圖 3 給出了供應(yīng)鏈 決策框架。多數(shù)公司都是先從競(jìng)爭(zhēng)策略開(kāi)始，然后決定 其供應(yīng)鏈策略。供應(yīng)鏈策略決定了供應(yīng)鏈應(yīng) 當(dāng)以怎樣的效率和響應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供應(yīng)鏈必 須利用供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)來(lái)達(dá)到供應(yīng)鏈策略所規(guī) 定的性能水平。當(dāng)然，這種從上至下的方式 也不是絕對(duì)的，在許多情況下，對(duì)四種驅(qū)動(dòng)圖 3 供應(yīng)鏈決策框架的研究或許會(huì)指出有必要改變供應(yīng)鏈策略甚至公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈性能的驅(qū)動(dòng)要了解一個(gè)公司怎樣通過(guò)供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率來(lái)改進(jìn)供應(yīng)鏈性能，人們必須研究供應(yīng)鏈性能的四個(gè)驅(qū)動(dòng)器：庫(kù)存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。這些驅(qū)動(dòng)不僅決定了供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率性能，而且 也決定了是否能取得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略吻合。 下面就來(lái)定義這四種供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)， 并討論它們對(duì)供應(yīng) 鏈性能的影響。1. 庫(kù)存庫(kù)存是指供應(yīng)鏈中的所有原材料， 在制品和成品。 庫(kù)存是一個(gè)重要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)， 因?yàn)楦淖?庫(kù)存政策能大大