成本控制新思維戰(zhàn)略方案成本管理

1、成本控制新思維：戰(zhàn)略成本管理一、為什么需要戰(zhàn)略成本管理面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多企業(yè)將低成本作為核心競(jìng)爭(zhēng) 能力，這就要求企業(yè)內(nèi)部最大限度的進(jìn)行成本消減。但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的成本控制方法一直 在做,但往往成效不大，這些成本控制手段能夠帶來(lái)的 成本降低空間顯的太小， 并且過(guò)度成本控制往往是以降 低產(chǎn)品質(zhì)量、弱化服務(wù)質(zhì)量來(lái)得到的， 這從長(zhǎng)期來(lái)看卻 削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。 其實(shí)，造成這種現(xiàn)象的原因在 于這些企業(yè)只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類(lèi)“顯性成本”， 卻對(duì)企業(yè)中各類(lèi)“隱性成本”視而不見(jiàn)（如圖一所示） 對(duì)于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手 段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來(lái)考慮成本消減，將成

2、本控制和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起。圖一：企業(yè)成本冰山圖二、戰(zhàn)略成本管理如何實(shí)施從戰(zhàn)略層面消減成本可以遵循下面三個(gè)步驟來(lái)評(píng)估成 本消減的空間。首先分析企業(yè)行業(yè)價(jià)值鏈，看企業(yè)在行業(yè)中所處的位 置，行業(yè)價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的盈利能力如何， 行業(yè)價(jià)值鏈 的成本分布情況如何， 判斷企業(yè)是否存在行業(yè)縱向、 橫 向整合兼并的機(jī)會(huì)。 也就是通過(guò)調(diào)整企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和 盈利模式， 從結(jié)構(gòu)上改變企業(yè)成本發(fā)生從而達(dá)到控制成 本和提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 這方面典型的例子就是聯(lián) 想和 DELL 。聯(lián)想是中國(guó) PC 的老大， DELL 是世界 PC 的老大， 二者都不以專業(yè)技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)能力， 而是通 過(guò)對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制作為核

3、心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是聯(lián)想和 DELL 采取的方式截然不同， 聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是高 效的分銷(xiāo)系統(tǒng)的控制管理， 而 DELL 則完全不同， 它完 全取消了分銷(xiāo)環(huán)節(jié)， 以直銷(xiāo)的方式直接和客戶聯(lián)系從而 降低成本并提升服務(wù)質(zhì)量，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖二所 示）。因此對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本控制的最高層次是從戰(zhàn) 略層面、企業(yè)商業(yè)模式選擇角度來(lái)控制成本，也就是通 過(guò)選擇合適的商業(yè)運(yùn)作模式， 同時(shí)建立成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)。圖二：聯(lián)想、 DELL 商業(yè)模式比較圖DELL 是世界 PC 業(yè)的老大，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在直銷(xiāo)管理 體系聯(lián)想是中國(guó) PC 業(yè)的老大， 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在其分銷(xiāo)管理 體系其次，戰(zhàn)略成本管理的第二步是分析公司的管理

4、模式和 組織架構(gòu)， 通過(guò)對(duì)官僚成本的控制來(lái)降低成本。 對(duì)于企 業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后， 成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)有許多 是隱性、 不容易發(fā)現(xiàn)的。 這其中最主要的就是企業(yè)官僚 成本。官僚成本指的是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后而發(fā)生的協(xié)調(diào) 溝通成本，這種成本往往是以降低效率為代價(jià)而發(fā)生 的。在這里我們還是以聯(lián)想舉例，我們都知道在 90 年 代聯(lián)想將 PC 生產(chǎn)和分銷(xiāo)分別讓兩個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)神州數(shù) 碼和聯(lián)想公司。從純業(yè)務(wù)層面來(lái)看，聯(lián)想的 PC 生產(chǎn)和 其分銷(xiāo)體系的協(xié)同效應(yīng)是明顯的， 二者的價(jià)值鏈能夠完 美的結(jié)合在一起。雖然內(nèi)情究竟如何，我們不得而知。 但是可以肯定的是聯(lián)想集團(tuán)分離的重要原因之一是企 業(yè)官僚成本的上升， 隨著

5、企業(yè)的擴(kuò)大， 部門(mén)之間的協(xié)調(diào)、溝通， PC 生產(chǎn)和銷(xiāo)售的協(xié)作、對(duì)市場(chǎng)的反饋往往需要 大量的溝通協(xié)調(diào)成本， 因此分別成了不得已而為之的選 擇。因此對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何選擇集團(tuán)管理模式， 如何界定集團(tuán)總部和下屬企業(yè)之間的權(quán)責(zé)劃分， 如何對(duì) 總部定位， 各種管理職能如何劃分， 這些選擇往往在很 大程度上決定了企業(yè)的官僚成本水平。 一個(gè)不合適的集 團(tuán)管理模式， 對(duì)企業(yè)意味著大量的溝通協(xié)調(diào)， 或者過(guò)渡 放權(quán)，下屬企業(yè)尾大不掉，總部令行而禁不止；或者過(guò) 渡集權(quán)，下屬企業(yè)事事需要請(qǐng)示，決策遲緩，從而喪失 市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，集團(tuán)管理模式的合適選擇， 還可以從 另外一個(gè)角度為企業(yè)帶來(lái)成本降低的控制，那就是規(guī)模

6、優(yōu)勢(shì)。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后， 企業(yè)往往可以對(duì)那些具有 規(guī)模優(yōu)勢(shì)的管理職能進(jìn)行控制從而得到規(guī)模擴(kuò)大帶來(lái) 的成本優(yōu)勢(shì)， 比如國(guó)內(nèi)外很多企業(yè)集團(tuán)所采用的集中采 購(gòu)模式。 其實(shí)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)， 除了采購(gòu)職能具有規(guī) 模優(yōu)勢(shì)外，諸如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣、 戰(zhàn)略規(guī)劃等職能也具 有規(guī)模效應(yīng)。 因此企業(yè)可以通過(guò)合適的集團(tuán)管理模式選 擇，對(duì)各種職能權(quán)限在總部和下屬企業(yè)之間進(jìn)行合理的 劃分， 從而充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)， 同時(shí)又最大程度的降低 企業(yè)官僚成本。最后， 企業(yè)還可以通過(guò)改進(jìn)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈來(lái)降低成本。 邁 克爾波特的企業(yè)價(jià)值鏈分析模式對(duì)于理解企業(yè)運(yùn)作有 著非常大的幫助。 企業(yè)內(nèi)部物流、 資金流可以分為基本 價(jià)值鏈和輔助價(jià)

7、值鏈兩類(lèi)，基本價(jià)值鏈可以分為采購(gòu)、 生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、外部物流、服務(wù)等，輔助價(jià)值鏈則是那些 不與企業(yè)生產(chǎn)直接掛鉤的職能活動(dòng)，如 HR 、財(cái)務(wù)等職 能活動(dòng)。從企業(yè)運(yùn)作的角度來(lái)說(shuō)， 價(jià)值鏈既是企業(yè)價(jià)值逐步創(chuàng)造 的過(guò)程， 同時(shí)也是企業(yè)成本逐步發(fā)生的過(guò)程。 價(jià)值鏈上 各價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)各項(xiàng)成本發(fā)生和轉(zhuǎn)換的環(huán)節(jié)。因此， 企業(yè)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上各價(jià)值活動(dòng)的成本和收益進(jìn) 行分析， 對(duì)那些不經(jīng)濟(jì) （不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng)指的是某價(jià) 值活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值不能彌補(bǔ)其產(chǎn)生的成本，從而存在控 制、削減或外包的可能性）、不必要的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控 制或削減， 從而降低成本。 對(duì)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中各價(jià)值活動(dòng) 進(jìn)行成本收益分析時(shí)， 可以通過(guò)價(jià)值工程的

8、方法來(lái)進(jìn)行 分析。首先分析各價(jià)值活動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的功 能，其次分析各價(jià)值活動(dòng)需要企業(yè)投入哪些要素，這些 價(jià)值活動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生哪些輸出。 對(duì)于企業(yè)各價(jià)值活動(dòng)的發(fā)生成本包括：企業(yè)從外部外購(gòu)材料、服 務(wù)的成本； 價(jià)值活動(dòng)的人工成本； 價(jià)值活動(dòng)的資本性支 出成本，也就是企業(yè)為價(jià)值活動(dòng)發(fā)揮功能而購(gòu)置的固定 資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等資本性開(kāi)支；價(jià)值活動(dòng)的運(yùn)作成本。對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)根據(jù)成本發(fā)生額進(jìn)行排序，哪些成本發(fā)生大的價(jià)值活動(dòng)往往是管理控制的重點(diǎn)，同時(shí)再根據(jù)成本發(fā)生額和價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值進(jìn)行綜合分析，從而得到需要削減或者外包的價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)。在對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析后，企業(yè)就可以通過(guò)削減哪些不經(jīng)濟(jì)的價(jià)值活動(dòng) 或者重構(gòu)、調(diào)整企業(yè)價(jià)值活動(dòng)來(lái)控制削減成本。在這方面典型的例子有，石油開(kāi)采企業(yè)通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析， 發(fā)現(xiàn)某兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)有許多是重合或 類(lèi)似的，因此企業(yè)通過(guò)重構(gòu)價(jià)值活動(dòng)，將原來(lái)相對(duì)獨(dú)立的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合并，從而取得協(xié)調(diào)效應(yīng)進(jìn)而降低