房地產(chǎn)項目公司管理系統(tǒng)運營管理系統(tǒng)思路

1、標準實用文案房地產(chǎn)項目公司運營管理思路隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺，目前我國的房地產(chǎn)市場將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對資本的需求更大，對產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國從此由“地產(chǎn)時代”進入了“房產(chǎn)時代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)模化、集團化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營房地產(chǎn)集團公司是由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團公司。下屬房地產(chǎn)項目公司必須配合集團發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運營管理水平。一

2、、領導力五要素在項目公司的運營管理方面，我認為應該參考領導力五要素（激勵人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。1) 激勵人心。建立項目公司的戰(zhàn)略目標體系。將該戰(zhàn)略體系細化成考核項目公司的長中短期目標（年度關鍵業(yè)績指標，即KPI），再分解為各部門的年度關鍵業(yè)績指標（KPI），各部門分解為每個員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個人的季度績效目標（ KQA） , 以及公司的、部門的、個人的月度績效目標（KMA）。在 KMA基礎上設定周工作計劃和上周工作總結，以周例會、月例會、季度例會的形式進行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項目公司的年度計劃提出、上級核準的，有明確的

3、量化考核標準的（百分制）。年度關鍵業(yè)績指標（KPI）與獎金、年度底薪增長、職位提升文檔標準實用文案相掛鉤。在我的使用過程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動員工的積極性。2) 共啟愿景。項目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個能夠激動人心的發(fā)展遠景，讓每一個員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進的目標。3)使眾人行。進行組織結構搭建。根據(jù)結構化的目標體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價值鏈 ，通過對價值鏈的有效分析，明確“以客戶為導向”的價值鏈模塊。根據(jù)集團公司價值鏈模塊和組織建設的原則建立項目公司的組織業(yè)務結構，關鍵業(yè)績指標的根源也來自這里。建立企業(yè)組織行政結構，根據(jù)其要做的事情

4、決定人財物的優(yōu)先關系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個整體，為了共同的目標，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責做出明確的界定，分清責權利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關系，給出權重，附以量化的考核。這樣分清責權利后，各部門必然會提高責任心，出成績或問題后無法推諉，獎勵或處罰后心服口服。組織業(yè)務結構確定后，要合理授權，帶出一支能打硬仗的隊伍。如果授權的問題沒有解決好，就會出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強度越是超強，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時開會到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員

5、工們按時準點上下班，上班時機械地執(zhí)行命令，從不肯多動一點腦筋考慮自己的工作是否正確，有無可能出現(xiàn)紕漏。結果工作中總是在員工控制的細節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)頍o法彌補的損失，比如施工質(zhì)量出問題，設計失誤頻繁， 采購產(chǎn)品質(zhì)次價高， 客戶經(jīng)常投訴， 等等。必須敢于放權， 知人善任。成熟的公司會給予相應級別的管理人員以相應的職權，可以“先斬后奏”，使其及時文檔標準實用文案做出符合當時情況的決策，并以制度督促其與相關各部門溝通。對于獨當一面的中高層職位，要用對人，要相信人，所謂的“疑人不用， 用人不疑” 。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝 ”。不能對人才處處牽制，不敢使用，只認為自己的能力在

6、各方面比任何手下人都強就事事都不放手。而對于一般員工，其實能力都是在鍛煉中成長的，沒有真正的鍛煉，員工們既不會有責任感，也不會學到工作能力，不能因為怕他們有失誤就不把工作教給他們，而是應該象教練那樣教會他們。這樣雖然教授時比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會更加順暢，領導可以騰出精力來思考更重要的工作，同時也為自己準備好了提升以后的接班人。松下幸之助說過，帶領 100 人的隊伍，我站在隊伍的前列；帶領1000 人的隊伍，我站在隊伍的中間；帶領 10000 人的隊伍，我站在隊伍后面的山上。 在公司初創(chuàng)期，每個人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團隊工作能力的提高、團隊磨合的完成，

7、必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權。4) 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。很多房地產(chǎn)公司會出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級員工較多， 各部門依靠以前不成文的習慣做法來交接工作，不肯以流程、制度來約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時，剛接手的員工要適應個月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問題則互相指責， 總經(jīng)理忙于判斷責任、 總結教訓，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會有新的交接問題。這樣的問題不能被歸咎于中高層管理者不親自負責工作中的每一個細節(jié)，而是說明管理上出現(xiàn)了問題。也有時候在公司里會有老板安插的一些特權

8、人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級的管理權威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問題，糾結著各種關系和利益，以各種形式在工作中都會反映出來。這時候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，文檔標準實用文案讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。5）以身作則。要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實這是真正很難做到的。二、項目管控方面1. 項目管控內(nèi)容上為以下六個方面：財務管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、 供應商管控。財務管控：企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場競爭 、材料漲價、施工復雜、周期長等客觀條件，也有管

9、理水平低下、材料管理計劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個方面：財務預算關注什么，投資什么法制文化對財務結果一視同仁，重視成本控制。結果導向利潤優(yōu)先，業(yè)績說話，重視財務增長?？蛻艄芸兀阂钥蛻魹閷颍驹诳蛻袅隹紤]滿意度?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤來源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以 “客戶為導向” 的價值鏈流程體系， 一切為了客戶，一切應答客戶的需求。然而在現(xiàn)實的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡單的指令性的工作方式進行操作。這是脫離市場和客戶的流程。我認為應該建立建立以 “客戶為導向” 的流程管理體系。 主要為：1)我們的客戶在哪里？2)我知道客戶到底想要

10、什么嗎？文檔標準實用文案3)如何傳遞價值給我們的客戶？4)我們的客戶滿意嗎？渠道管控渠道控制必須實行法制化、 程序化。渠道建設分為兩個部分， 一個是內(nèi)部供應鏈，一個是外部供應鏈， 它們直接對成本產(chǎn)生影響， 也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個方向，因為它將延伸到企業(yè)的相關方， 包括與項目策劃代理、 設計、監(jiān)理、物業(yè)等多方關系，是企業(yè)成本最難以控制的一個部分。外部供應鏈主要體現(xiàn)在責任連帶上。我認為應該以“成本核算”為基礎，制定內(nèi)外部供應鏈流程和標準。主要為：1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展2）簡單化、直接化、成本控制優(yōu)先質(zhì)量管控實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。產(chǎn)品、服務質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標之一，沒有了品質(zhì)的

11、保證，就談不上客戶滿意；沒有了客戶滿意，企業(yè)的利潤就失去了基礎。 尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們在實際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理 、商貿(mào)、建筑等等方面。關注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復制的，這就是房地產(chǎn)行業(yè)未來的戰(zhàn)略走勢。企業(yè)必須嚴格品質(zhì)和個人報酬的連帶關系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識才能夠建立。1）對質(zhì)量“三重屬性（相對性、依賴性、情感性）”的塑造來獲取超額利潤2）如果我們的價格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標。組織管控文檔標準實用文案各有其職、各盡其能，各

12、盡其責，團隊合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織設計原則進行。1)組織結構必須適應組織戰(zhàn)略目標要求，組織搭建高效、快速2)建立一套不依賴于人的因素的績效考核人力資源系統(tǒng)3)為組織儲備后備力量。供應商管控從容應對供應商危機，實現(xiàn)雙贏。供應商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關注的事項， 房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應商的焦點，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對于供應商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價值鏈之源頭，然而在實際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應商之間的關系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無法從制度上進行控制， 如何對供應商控制變得透明？應該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大

13、供應商的篩選、 選擇、培養(yǎng)、評價、考核、退出等規(guī)范化透明控制。 主要內(nèi)容為：1) 供應商管控的唯一出路在于打通各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務水平。2) 供應商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2. 項目管控在時間上要抓住以下三個階段：事前、事中、事后。事前控制優(yōu)于事中控制 ，凡事均應做好預案；事中控制要 及時跟進 ，有具體措施來確保質(zhì)量、進度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗教訓，做出 數(shù)據(jù)庫。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設計、施工、銷售等開發(fā)的全過程，必須使各個部門均能理解并嚴格執(zhí)行，拿出具體辦法來。比

14、如對設計單位的資源整合，其要點如下：1）事前控制（設計工作開始之前）：文檔標準實用文案（ 1）選擇合適的高、中、低類資源對應我方不同檔次的項目。（ 2）對乙方在合同里確定設計進度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設計院以下條款：a、本設計項目組的管理架構和具體的設計組織方案；b、哪些圖紙由哪些具體人員設計及審核；c、設計人的技術等級和主要作品表；d、主要設計人在設計進程內(nèi)不得從事其它項目的設計并附懲罰條款；e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設計人員；f 、甲乙方簽字認可共同討論通過的設計進度表并附懲罰條款；g、過程中甲方發(fā)現(xiàn)設計人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對以前設計成果負責修改到位

15、；h、對設計失誤造成甲方損失的賠償約定；i 、限額設計做法達不到要求的懲罰條款；j 、乙方設計水平差甲方可中止合同；k、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)圖紙審查單在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約；l 、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會簽要按合同計劃時間請甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交會簽意見書否則視為違約；m、方案設計未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設計返工的追究方案設計單位責任及整改處理辦法及懲罰條款；n、各階段設計圖紙深度須滿足xx 地產(chǎn)設計圖紙深度要求；o、各階段設計圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的設計任務書要求；p、合同中落實概算不超估算，預算不超概算的要求；文檔標準實用文案q、確定階段成果匯報人和匯報

16、稿的完成人；r 、在擬定合同前了解設計單位的本項目組織架構和獎金分配機制；s、特殊項目可以聘請專業(yè)的設計監(jiān)理單位；t 、根據(jù)全程策劃時間、施工進度要給定施工圖設計合理的設計工期；2）事中控制：及時取得設計中間成果，設計部與營銷、總經(jīng)理多溝通。督促設計單位不斷改進設計思路，待取得各方滿意后再集中匯報成果，爭取一稿通過，可縮短設計進度，提高效率。訂立完善的計劃，嚴格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實行獎懲。設計合同執(zhí)行過程中 :a) 檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補救措施。節(jié)點前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認，限定時間延長多少天，重新訂立計劃，以傳真、例會、付款延

17、后的形式解決問題。b) 發(fā)生偏差立即處理，進行人員調(diào)換、設計思路的轉(zhuǎn)換。c) 乙方設計負責人有特殊情況（請假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標尺來控制設計方。d) 由于政府審批進行設計修改，我方應以書面文件明確時間延后；在合同里明確如無政府批文時也要及時出圖。把設計方每次的違約書面記錄下來，發(fā)文警告或者中止合同。e) 甲方各專業(yè)人員要對設計人員一對一的面談 , 能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。f) 到計劃節(jié)點現(xiàn)場抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設計部對項目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場樣板，要求參加重要部位建成效果的驗收及要求費用支付簽字權；對施工效果的控

18、制要求劃定A、B、C類資源施工部分。文檔標準實用文案設計部對采購部：給出設計部參與控制采購的清單；設計部對造價部：及時提出本階段造價計算要求并及時調(diào)整設計；對策劃部要求各階段尤其是施工圖設計成果的簽字確認；3）事后控制設計完成后填寫設計單位評分表以給資源單位按照級別分類確定今后的合作單位?？偨Y合同執(zhí)行過程中的問題是什么，改進、提高的措施是什么，設計單位的選擇尚存在何種問題，過程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應該予以哪些獎懲。a) 進行預算、結算與估算或概算的差異分析，總結經(jīng)驗，落實到其他工程的設計控制。b) 以自身經(jīng)驗實力，幫助資源單位提高技術能力，完善管理水平。增強市場意識、提

19、高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。c) 利用施工圖審查單位提高施工圖設計單位的水平，并為我把關。d) 與采購部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應用于施工圖設計。e) 讓設計單位參與共同解決施工現(xiàn)場問題，促其技術完善。再比如對施工單位的資源整合，其要點如下：1）事前控制嚴格發(fā)包：選擇一個合適的承包方是工程建設成功的一半，有經(jīng)驗、管理規(guī)范的承包方，在工程建設中會省建設方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會使工程建設中規(guī)避很多的風險。雖然成本上可能有所增加，但是權衡一下風險的成本，應該能節(jié)省一些。有的工程發(fā)包時，乙方采用低價中標的策略進行的招標，結果進來以后，管理一團糟，進度嚴重滯后，質(zhì)量更不用提

20、，到頭來還是進行隊伍的撤換，一反一正白白浪費大量資金。文檔標準實用文案2）事中控制：a) 規(guī)范管理：強調(diào)一定要嚴格按照項目管理規(guī)范的要求進行規(guī)范的計劃管理，成本控制。加強計劃管理和預算管理 。 計劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來質(zhì)量不是，進度也不是，還要每天給客戶進行賠款。所以項目開始時建設各方坐下來，仔細看看圖紙及現(xiàn)場的實際情況制定一個合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執(zhí)行計劃上，最后再去和客戶簽合同，進行開工建設，這樣就對客戶負責，同時也對公司自己負責。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽才能上去。對于嚴格預算

21、管理，在圖紙出來以后要盡快的把工程預算出來，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標價要嚴格控制在預算范圍內(nèi)，對于大型的變更要嚴格控制。b) 靈活控制：這一點好像和上一點矛盾，但是在工程現(xiàn)場的管理中確實要根據(jù)實際情況進行靈活的變化。 一是計劃要根據(jù)實際情況進行不對檢查、 調(diào)整。二是在進度、質(zhì)量、安全上 要在不同時間有不同的側(cè)重點; 三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按照合同執(zhí)行上進行變通。曾經(jīng)有個工地，因為過年時承包商不能給工人發(fā)下工資，把個工地給鬧翻了天。在重大節(jié)日 ( 春節(jié)、農(nóng)忙 ) 時，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當?shù)撵`活運用會收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時主動支付了本

22、應年后支付的工程款，使得施工隊伍的工人都高高興興的回家過年了，由于此工程工期緊， 項目經(jīng)理 希望他們過完年能干一下進度，結果，年初六，所有工人都進了工地，沒過十五，工程就復工，整個工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確實沒有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。c) 信息暢通：現(xiàn)在這個信息時代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說了。對于項目部來說，建立完善的會議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相文檔標準實用文案應的流程，設定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個設計變更已經(jīng)批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果會是非常嚴重的。d) 控制變更：變化是項目管理的核心內(nèi)容

23、，對于房地產(chǎn)工程來說，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來于： 1、設計缺陷，這個必須變，預算也必須變，帶來的成本由 設計院買單。 2、市場的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會夸大需求的面，所以這個最好是狀況評審會進行確定。 3、技術創(chuàng)新，處理方法同 2。但是對于現(xiàn)場項目部來說，對任何變更都要進行很好的控制。3. 項目管控在授權上要按照以下三個原則：預算先行、三權分立、審計監(jiān)督。預算先行：項目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計劃 （項目戰(zhàn)略目標） 。再根據(jù)此計劃做出公司及部門的年度計劃、季度計劃、月度計劃（戰(zhàn)略目標分解）。同時，在設計方案的基礎上做

24、出項目的估算、在初步設計的基礎上做出項目的概算、在施工圖的基礎上做出項目的預算，結合景觀、市政工程等做出整個項目的所需資金預算。然后根據(jù)以上文件做出 項目全程、年度、季度、月度資金使用計劃上報給集團。這樣，集團資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會造成現(xiàn)金流不足。三權分立： 房地產(chǎn)的每一個工作都涉及幾個部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會有主要責任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個特點，將開發(fā)過程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會主導，各部門都參與到委員會工作之中，并對一項工作分別給委員會中的每個人設定了不同的權重，以對工作的責、權、利進行劃分。根據(jù)

25、工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會 （由研發(fā)部總工領導，相關部門領導參加）、施工招標委員會 （由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、采購招標委員會 （由采購造價部部長領導，相關部門領導參加）、 工程管理委員會 （由工程管理部部長領導，相關部門領導參加）、文檔標準實用文案營銷委員會 （由總經(jīng)理和營銷部部長領導，相關部門領導參加）。在委員會內(nèi)部，對組長、副組長、委員進行工作責權利的百分比劃分，獎懲都可以按照此比例來進行，并計入其“關鍵業(yè)績指標”的得分。這樣，公司的結構不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結構；公司的組織設定不再以權力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來設定。權力關系上，也實現(xiàn)了“三權分立”，避免了權力的過分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。審計監(jiān)督：1、對采購全過程、 全方位的監(jiān)督。 全過程的審計是指從計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算