健峰培訓(xùn)心得體會

1、健峰培訓(xùn)心得體會生產(chǎn)過程控制實務(wù)班一、前言非常感謝公司再次給予我的培訓(xùn)機(jī)會，2013415-4.21學(xué)習(xí)品質(zhì)保證實務(wù)班，2014424-4.30學(xué)習(xí)生產(chǎn)過程控制實務(wù)班。時隔一年，我又再次來到健峰學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知 識。同比去年，我的角色變化了，從一個品質(zhì)管理者變成了生產(chǎn)管理者，不變的是今年的學(xué) 習(xí)也是主要以品質(zhì)為中心。因為過程即為品質(zhì)，品質(zhì)并不僅僅代表的是產(chǎn)品的品質(zhì)， 也代表了公司形象、服務(wù)水平、管理水平的品質(zhì)。二、親身感受因為已經(jīng)有一次的培訓(xùn)經(jīng)驗，使得我再次來到健峰時，并不那么陌生，而是有一點(diǎn)舊地重游很自在的感覺。到達(dá)校區(qū)后，按照流程單按部就班的進(jìn)行一系列的報道動作，分配宿舍、領(lǐng)校服、吃晚飯、

2、晚宣導(dǎo)。這一切都將健峰的標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)的淋漓盡致。寫到這里，肯定不能落下，健峰的朗朗入口的校歌、APC精神、提倡創(chuàng)造感恩環(huán)境、提倡健康生活公筷母匙活動等等。當(dāng)然，院部的所有工作人員都很熱情，工作時富有激情，這是我兩顧健峰體會最深和最認(rèn)可的一點(diǎn)。三、學(xué)習(xí)容（一）異常分析思路1. 解決問題的思路：? 異常問題要抓真因，真因往往只有一個，? 改善問題要抓要因，5M1E面面具到。2. 異常問題分析的方法：? 三現(xiàn)：第一時間到達(dá)現(xiàn)場，觀現(xiàn)物，掌握現(xiàn)狀。? KKD :憑借自己的經(jīng)驗和專業(yè)知識，大膽的做假設(shè)，小心的去求證。3. 面對問題的心態(tài)：? 當(dāng)問題攤在你面前時你唯一的想法就是：我能做什么？4. 解決問題的

3、方法：? 現(xiàn)象+真相+原因+真因+對策（防呆法）（二）車間管理思路變化1. 車間管理的六大任務(wù)：P生產(chǎn)力Q質(zhì)量C成本D交期M 士氣S安全，會受到 5M1E的影響。2. 注重多能工的培養(yǎng)：要求每一個員工具備 3-5個崗位的操作能力。制作員工技 能矩陣表。3. 了解員工應(yīng)從馬斯洛需求理論來分析了解員工的不同需求。? 生理（物質(zhì)性）? 安全（歸屬感、認(rèn)同感）? 團(tuán)體的一員（社會需求、關(guān)系）? 被尊重（肯定、榮譽(yù)感）? 自我實現(xiàn)（升遷通道）4. 管理員工注意：揚(yáng)善于公庭規(guī)過于私室。對員工的批評教育注意技巧：贊美+批評+鼓勵。5. 愛兵四大法則：員工不會錯，如果員工有錯，一定是我想（法）錯！如果不是 我

4、想錯，也一定是因為我的錯，才會造成員工的錯，總之員工不會錯！（三）問題、異常、風(fēng)險的改善1. 問題的改善： QC 7大手法、PDCA、QC Story、8D? QC 7大手法又稱新舊 QC七大工具（手法），都是由日本總結(jié)出來的。日 本人在提出舊七種工具推行并獲得成功之后，1979年又提出新七種工具。舊QC七大手法偏重于統(tǒng)計分析，針對問題發(fā)生后的改善，新QC七大手法偏重于思考分析過程，主要是強(qiáng)調(diào)在問題發(fā)生前進(jìn)行預(yù)防。之所以稱之為"七種工具”，是因為日本古代武士在出陣作戰(zhàn)時，經(jīng)常攜帶有七種武 器，所謂七種工具就是沿用了七種武器。? PDCA即PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)又名戴明環(huán)，由美國質(zhì)

5、量管理專家戴明提出，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，MBA、CEO必讀12篇及EMBA等課程均對 PDCA循環(huán)在企業(yè)管理各環(huán)節(jié)中的應(yīng)用有所介紹。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照 PDCA循環(huán)，不停頓地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運(yùn)用，也適用于一切循序漸進(jìn)的管理工作。如何使管理工作能夠不斷創(chuàng)新發(fā)展，最關(guān)鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路，管理的過程，重在輔導(dǎo)及反饋，以達(dá)到共識，共同進(jìn)步。? QC story的定義：QCC (Quality control circle)品管圈，小集團(tuán)活動系結(jié)合同一職場，工作性質(zhì)相近的人員，自

6、主地組成小集團(tuán)(Small group),以全員參與 的方式，持續(xù)地進(jìn)行自我啟發(fā)，互相啟發(fā),并運(yùn)用QC方式解決職場的改善及 管理的問題此種透過QCC以QC方式解決職場上的問題以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)證 實問題解決的方法，稱為QC Story. QC原為Quality Control (品質(zhì)管制)的 縮寫品管之意，Story原意為履歷之意，組合在一起即稱為品管履歷.在QCC現(xiàn)場改善活動初期， 它是QCC問題解決匯總報告的程序， 后來因 為其匯總報告流程的嚴(yán)謹(jǐn)性，許多人就漸漸地將QC Story當(dāng)成是問題解決的順序和方法，在企業(yè)中嘗試推廣使用并取得了顯著的改善效果。? 8D的原名叫做 8 Eight-Disc

7、iplines，意思是8個人人皆知解決問題的固定步驟；也可以稱為 TOPS (Team Oriented problem solving )即團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決方法。8D主要用于汽車及類似加工行業(yè)的問題解決方法。原始是由Ford公司，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。8D又稱團(tuán)隊導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法(8D Problem Solving )是福特公司處理問題的一種 | 方法，亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時有關(guān)問題的解決，它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法，同時對於統(tǒng)計制程管制與實際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。

8、2. 異常的改善：SPC管制圖? SPC管制圖是實施質(zhì)量管理作業(yè)時，最有效最快速的工具之一，它是美國品管大師 Walter A. Shewhart博士應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)理論于1920年所設(shè)計的3. 風(fēng)險的改善：PFMEA (制程失效模式分析)? PFMEA 是過程失效模式及后果分析(Process Failure Mode and EffectsAnalysis)的英文簡稱，主要針對風(fēng)險的預(yù)防。PFMEA是公司研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)、生產(chǎn)都要參與的，是一個跨部門的合作。(四) PFMEA-識別關(guān)鍵因子1. PFMEA 定義:過程失效模式及后果分析（Process Failure Mode and Effe

9、cts Analysis）的英文簡稱，是由負(fù)責(zé)制造/裝配的工程師/小組主要采用的一種分析技術(shù)，用以最大限度地保證各種潛在的失效模式及其相關(guān)的起因/機(jī)理已得到充分的考慮和論述。2. 基本介紹? 失效：在規(guī)定條件下（環(huán)境、操作、時間），不能完成既定功能或產(chǎn)品參數(shù)值和不能維2持在規(guī)定的上下限之間，以及在工作圍導(dǎo)致零組件的破裂 卡死等損壞現(xiàn)象。? 嚴(yán)重度（S）:指一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級別，是單一的FMEA圍的相對定級結(jié)果。嚴(yán)重度數(shù)值的降低只有通過設(shè)計更改或重新設(shè)計才能 夠?qū)崿F(xiàn)。? 頻度（0）:指某一特定的起因/機(jī)理發(fā)生的可能發(fā)生，描述出現(xiàn)的可能性 的級別數(shù)具有相對意義，但不是絕對的。? 探

10、測度（D）:指在零部件離開制造工序或裝配之前，利用第二種現(xiàn)行過程控制方法找出失效起因/機(jī)理過程缺陷或后序發(fā)生的失效模式的可能性的 評價指標(biāo)；或者用第三種過程控制方法找出后序發(fā)生的失效模式的可能性 的評價指標(biāo)。? 風(fēng)險優(yōu)先數(shù)（RPN）:指嚴(yán)重度數(shù)（S）和頻度數(shù)（O）及不易探測度數(shù)（D） 三項數(shù)字之乘積。? 顧客：一般指“最終使用者”，但也可以是隨后或下游的制造或裝配工序， 維修工序或政府法規(guī)。3. 適用圍? 新件模具設(shè)計階段。? 新件試模、試做階段。? 新件進(jìn)入量產(chǎn)前階段。? 新件客戶抱怨階段。4. PFMEA分析原理? PFMEA的分析原理如下表所示，它包括以下幾個關(guān)鍵步驟：? 確定與工藝生產(chǎn)

11、或產(chǎn)品制造過程相關(guān)的潛在失效模式與起因；? 評價失效對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客的潛在影響；? 找出減少失效發(fā)生或失效條件的過程控制變量，并制定糾正和預(yù)防措施;? 編制潛在失效模式分級表，確保嚴(yán)重的失效模式得到優(yōu)先控制；? 跟蹤控制措施的實施情況，更新失效模式分級表。（五）SPC概念1. Statistical =統(tǒng)計，統(tǒng)計的意義用來了解狀態(tài)。2. 統(tǒng)計學(xué)=在無法確定的情況下做決策的科學(xué)方法。3. 統(tǒng)計學(xué)分2種：?敘述統(tǒng)計學(xué)（搜集、整理、述、解釋統(tǒng)計資料特性）?推論統(tǒng)計學(xué)（利用已知樣本，所搜集的資料，推論未知群體的特性）4. SPC（ Statistical Process Control ）統(tǒng)計制程管制

12、定義：借由數(shù)據(jù)分析，來了解制程狀態(tài)，并做出調(diào)節(jié)和行動。? Statistical =統(tǒng)計（使用數(shù)據(jù)分析，借已了解狀態(tài)）?Process=$U程（分析并研究過程）?Con trol =控制（做出調(diào)節(jié)和行動）5. 數(shù)據(jù)類型? 計數(shù)型（不可以用小數(shù)點(diǎn)來衡量）? 計量型（可以用小數(shù)點(diǎn)來衡量）（六）車間管理任務(wù)Q、C、D、M、S1. "Quality ”提升品質(zhì)? 按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書要求指導(dǎo)作業(yè)?進(jìn)行工序診斷，預(yù)防不良發(fā)生?盡可能改善工序布局，提高工序能力?將以往的經(jīng)驗、教訓(xùn)反饋到將來的新系統(tǒng)里2. “ Costing ”降低成本?在標(biāo)準(zhǔn)工時完成生產(chǎn)數(shù)量?減少材料與設(shè)備在線庫存量?進(jìn)行經(jīng)濟(jì)工序分析，

13、減少作業(yè)工時?杜絕濫用辦公經(jīng)費(fèi)?杜絕各種白干瞎干蠻干行為3. " Deadline ”確保交期? 編定生產(chǎn)日程，實行進(jìn)度管理?適當(dāng)調(diào)節(jié)工序，平衡工時?確保材料準(zhǔn)時到位4. “ Morale ”提高士氣?制定獎懲鮮明的制度，鼓勵合理建議?以身作則，率先試，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)?關(guān)心部屬身心健康，維系良好人際關(guān)系?鼓勵部屬相互學(xué)習(xí)，適時獎勵5. “Safety ”確保人身安全?強(qiáng)調(diào)安全守則，必要時強(qiáng)制執(zhí)行?必要時請專家會診，提出改善方案?定期檢查各種安全防護(hù)措施是否失效? 發(fā)生事故時第一時間組織拯救，并報告上級? 照明、溫濕、噪音、氣味符合要求（七）如何制作生產(chǎn)管理看板1. 組織架構(gòu)圖（展示車間

14、管理架構(gòu)、要求有圖片和聯(lián)系方式）2. 生產(chǎn)日報表（月計劃-周計劃-日計劃）3. 質(zhì)量報表（合格率、不良項目、不良率、管制圖）4. 考勤表（員工出勤情況）5. 通知欄（公告、通知、宣導(dǎo)）6. 培訓(xùn)計劃表（員工技能矩陣一覽表、培訓(xùn)計劃表）7. 5S欄（5S評比、5S改善案例）8. 安全管理（車間安全教材、安全事故例、安全培訓(xùn)、安全口號）9. 學(xué)習(xí)園地（小貼士、技巧宣導(dǎo)、車間規(guī)章制度）10. 員工園地（優(yōu)秀員工、明星員工、壽星等展示員工渠道）（八）5S的真正意義1. 5S的考量依據(jù)：? 安全效率2. 5S的應(yīng)用：? 應(yīng)用于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等改善現(xiàn)場環(huán)境的質(zhì)量和員工的思維方法，使企業(yè)能有效地邁向全面質(zhì)量

15、管理，主要是針對制造業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場，對材料、設(shè)備、人 員等生產(chǎn)要素開展相應(yīng)活動。3. 5S的效益? 5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準(zhǔn)時交貨、安全生產(chǎn)、高度的標(biāo)準(zhǔn)化、 創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，是日本產(chǎn)品品質(zhì)得以迅猛提高行銷全球的成功之處。4. 5S的延伸? 根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，有的企業(yè)在5S的基礎(chǔ)上增加了安全（Safety）,形成了“ 6S” ；有的企業(yè)再增加節(jié)約（Save），形成了“ 7S” ；還有的企業(yè)加上 了習(xí)慣化（刁力、人力、，拉丁發(fā)音為Shiukanka）、服務(wù)（Service）和堅持（LO<,拉丁發(fā)音為shitukoku ），形成了“

16、10S”；有的企業(yè)甚至推行“12S”, 但是萬變不離其宗，都是從“5S”里衍生出來的。（九）KPI的制定1. KPI制定要合理，目標(biāo)必然是可達(dá)成。?目標(biāo)值過高將導(dǎo)致因無法達(dá)成而打擊士氣。?目標(biāo)值過低也失去挑戰(zhàn)的意義。?目標(biāo)值必須大于基準(zhǔn)值。目標(biāo)值的設(shè)定：基準(zhǔn)值（實力）+勉強(qiáng)。勉強(qiáng)=發(fā)揮人的機(jī)制潛能而能達(dá)成的。?目標(biāo)值的設(shè)定旨在設(shè)定自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)，迫使自己走進(jìn)良性成長路線。2. KPI的決定定義或計算公式? 各項指標(biāo)項目必須定義數(shù)據(jù)的取得來源及取得何種數(shù)據(jù)。? 數(shù)據(jù)應(yīng)是容易取得的，切該項數(shù)據(jù)應(yīng)具備客觀性。? 數(shù)據(jù)旨在收集實際作業(yè)的結(jié)果，作為資料分析的基礎(chǔ)。? 每次的計算方式必須一致，才能客觀進(jìn)行

17、比較，深入掌握實際的執(zhí)行績效。（十）生產(chǎn)過程優(yōu)化1. ECRS分析法? E取消（Eliminate ）:“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值？是否必要動作 或作業(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響”。? C合并(Eliminate ):"作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值？是否必要動作或作業(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響”。? R重排(Eliminate ):“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值？是否必要動作或作業(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響”? S簡化(Simplify):指工作容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在進(jìn)行5W1H分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以 取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用 ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人 們找到更好的效能和更佳的工序方法。四、學(xué)習(xí)感悟在健峰學(xué)習(xí)期間，時常會有一種醍醐灌頂?shù)母杏X，有些想法和理念都是我從未接觸和設(shè)想到的。通過此次的學(xué)習(xí)，讓我對生產(chǎn)