xx開發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌管理方案

1、xx開發(fā)項(xiàng)目市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌管理方案目錄第一章 公司簡(jiǎn)介4一、 基本信息4二、 公司簡(jiǎn)介4三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)5第二章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策7一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法7二、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程14第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型17一、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略17二、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略18第四章 公司所有者與經(jīng)營(yíng)者21一、 股份有限公司的股東大會(huì)21二、 所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系24第五章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)27一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位27第六章 分銷渠道系統(tǒng)評(píng)估33一、 分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估33二、 渠道差距評(píng)估37第七章 渠道運(yùn)營(yíng)管理41一、 渠道沖突管理41二、 不同類型商品分銷渠道的構(gòu)建46第八章 企業(yè)采購(gòu)管理與供應(yīng)物流管理54一、 企

2、業(yè)供應(yīng)物流管理里54二、 企業(yè)采購(gòu)管理56第九章 企業(yè)物流管理概述68一、 企業(yè)物流的內(nèi)容、分類和作業(yè)目標(biāo)68二、 物流、企業(yè)物流的概念80第十章 薪酬管理82一、 薪酬的概念、構(gòu)成與功能82二、 激勵(lì)薪酬與福利的設(shè)計(jì)85第十一章 績(jī)效考核94一、 績(jī)效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)94二、 績(jī)效考核的含義與功能95第十二章 并購(gòu)重組99一、 并購(gòu)重組方式及效應(yīng)99二、 企業(yè)價(jià)值評(píng)估107第十三章 投資決策110一、 長(zhǎng)期股權(quán)投資決策110二、 固定資產(chǎn)投資決策113第一章 公司簡(jiǎn)介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：莫xx3、注冊(cè)資本：960萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxx

3、xxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-1-147、營(yíng)業(yè)期限：2016-1-14至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡(jiǎn)介公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家

4、及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。三、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13389.5710711.6610042.18負(fù)債總額4790.413832.333592.81股東權(quán)益合計(jì)8599.166879.336449.37表格題目公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入26483.2321186.5819862.42營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6131.394905.114598.54利潤(rùn)總額5362.0542

5、89.644021.54凈利潤(rùn)4021.543136.802895.51歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4021.543136.802895.51第二章 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性必須以科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策方法作為保證?？茖W(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方法是人們對(duì)決策規(guī)律的理解和把握，是具體解決決策問題的手段或工具。科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。（一）定性決策方法定性決策方法也稱主觀決策法，是直接利用人們的知識(shí)、智慧和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的有關(guān)資料對(duì)決策的內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，對(duì)決策的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和擇優(yōu)。定性決策方法主要有下述四種。1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱思維共振法，

6、即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而形成創(chuàng)造性思維。在典型的頭腦風(fēng)暴會(huì)議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言，并在一定的時(shí)間內(nèi)“自由”提出盡可能多的方案，不進(jìn)行任何批評(píng)，且所有方案都當(dāng)場(chǎng)記錄下來，留待稍后再做討論和分析。頭腦風(fēng)暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由思考與討論的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。頭腦風(fēng)暴法對(duì)預(yù)測(cè)有很高的價(jià)值，但這種方法本身仍存在缺點(diǎn)和弊端，即受心理因素影響較大，易屈服于權(quán)威者或大多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)人的意見。2、德爾菲法德爾菲法又稱專家調(diào)查法，是由美國(guó)著名的蘭

7、德公司首創(chuàng)的被用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該方法以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，預(yù)測(cè)組織小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家，供他們分析判斷，以提出新的結(jié)論。幾輪函詢后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行抉擇。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會(huì)的性質(zhì)。決定恰當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-30人較好。擬定好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。現(xiàn)在這種方法普遍運(yùn)用于政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)及各類組織中。3、名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是指以一個(gè)小組的名義來進(jìn)行集體決策，而并不是實(shí)質(zhì)意義上的小組討論要求每個(gè)與會(huì)者把自己的觀點(diǎn)貢獻(xiàn)出來，其特點(diǎn)是背靠背，獨(dú)立思

8、考。決策者首先召集具備定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的與會(huì)者，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，要求每個(gè)人獨(dú)立地將自己的想法羅列出來。而后再按次序讓與會(huì)者一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的觀點(diǎn)或方案，每次每個(gè)成員能提出一個(gè)觀點(diǎn)或方案，不斷循環(huán)，直到把所有人的觀點(diǎn)都涵蓋完。與會(huì)者絕對(duì)不允許對(duì)他人的觀點(diǎn)加以反駁，只能盡可能多地羅列觀點(diǎn)，除非是請(qǐng)求解釋觀點(diǎn)，否則，與會(huì)者不可以和其他人交談或交流觀點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部觀點(diǎn)或方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票的結(jié)果，確定最終的決策方案。盡管如此，企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是否接受這一方案。4、哥頓法哥頓法又稱提喻法。該方法由美國(guó)學(xué)者哥頓發(fā)明，是一種由會(huì)議主持人指導(dǎo)進(jìn)行集體討論的定

9、性決策方法。首先由會(huì)議主持人把決策問題向會(huì)議成員做籠統(tǒng)的介紹，其次由會(huì)議成員（即專家成員）自由討論解決方案，當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)時(shí)，決策者將決策的具體問題展示給會(huì)議成員，使會(huì)議成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。其特點(diǎn)是不讓會(huì)議成員直接討論問題本身，而只讓其討論問題的某一局部或某一側(cè)面；或者討論與問題相似的某一問題；或者用“抽象的階梯”把問題抽象化后再向與會(huì)者提出。會(huì)議主持人對(duì)提出的構(gòu)想加以分析研究，一步步地將會(huì)議成員引導(dǎo)到問題本身上來。例如，在進(jìn)行新型烤面包器的構(gòu)想決策時(shí)，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關(guān)各種燒制方法的設(shè)想。而后，再以烤面包器為主題進(jìn)行討論。哥頓法的

10、優(yōu)點(diǎn)是將問題抽象化，有利于減少束縛，產(chǎn)生創(chuàng)造性想法；其難點(diǎn)在于主持者如何引導(dǎo)。哥頓法雖然與頭腦風(fēng)暴法類似，但區(qū)別也較為明顯。頭腦風(fēng)暴法要明確提出決策問題，并且盡可能地提出具體的意見。與此相反，哥頓法并不明確地闡述決策問題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。（二）定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。根據(jù)決策條件的確定性劃分，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法三類。1、確定型決策方法確定型決策是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就能給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法的模型有很多，這里主要介紹線性規(guī)劃法

11、和盈虧平衡點(diǎn)法。（1）線性規(guī)劃法。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策時(shí)將面臨其所能利用的資源稀缺問題，因此必須考慮如何將有限的資源合理地投入和運(yùn)用，為企業(yè)取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)資源限制或約束條件表現(xiàn)為線性等式或不等式，目標(biāo)函數(shù)表示為線性函數(shù)時(shí)，可運(yùn)用線性規(guī)劃法進(jìn)行決策。線性規(guī)劃法是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃法建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。（2）盈虧平衡點(diǎn)法。盈虧平衡點(diǎn)法又稱量本利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策時(shí)常用的

12、方法。該方法的基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變（變動(dòng)）成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量?？勺兂杀九c總收益為產(chǎn)量的函數(shù)。盈虧平衡點(diǎn)法有助于企業(yè)在決策時(shí)確定保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。企業(yè)獲得利潤(rùn)的前提是生產(chǎn)過程中的各種消耗能夠得到補(bǔ)償，為此，必須確定企業(yè)的保本業(yè)務(wù)量。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率，即存在著風(fēng)險(xiǎn)。（1）期望損益決策法。期望損益決策法是通過計(jì)算各方案的期望損益值，并以此為依據(jù)，選擇收益最大或者損失最

13、小的方案作為最佳評(píng)價(jià)方案。一個(gè)方案的期望損益值是該方案在各種可能市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值與其對(duì)應(yīng)概率的乘積之和。運(yùn)用期望損益決策法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的步驟如下1）確定決策目標(biāo)；2）根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響預(yù)測(cè)市場(chǎng)狀態(tài)并估計(jì)發(fā)生的概率；3）根據(jù)市場(chǎng)狀態(tài)的情況，充分考察企業(yè)的實(shí)力，擬訂可行方案；4）根據(jù)不同可行方案在不同市場(chǎng)狀態(tài)下的資源條件、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，計(jì)算出收益值或損失值；5）計(jì)算各可行方案的期望損益值；6）比較各方案的期望損益值，選擇最優(yōu)可行方案。經(jīng)過比較可以看出，乙方案的期望損益值要高于甲方案和丙方案，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)當(dāng)選擇乙方案。這種決策之所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，主要是因?yàn)樗昧耸录母怕剩?/p>

14、率只能表示事件出現(xiàn)的可能性，并不能確定其必然發(fā)生，所以具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但是，這種方法利用了統(tǒng)計(jì)規(guī)律，是科學(xué)的方法，比利用直觀感覺或主觀想象進(jìn)行決策要合理得多。3、決策樹分析法決策樹分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以期望損益值為依據(jù)，比較不同方案的期望損益值，決定方案的取舍。它是風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法之一，特別適用于分析比較復(fù)雜的問題。4、不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的市場(chǎng)狀態(tài)難以確定而且各種市場(chǎng)狀態(tài)發(fā)生的概率也無(wú)法預(yù)測(cè)的條件下所做出的決策。由于市場(chǎng)狀態(tài)下決策結(jié)果的不可知，因此具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性和主觀隨意性。不

15、確定型決策常遵循以下五種思考原則。（1）樂觀原則。樂觀原則是指愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大期望損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大期望損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。企業(yè)是商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)分工發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代國(guó)民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞和基本單位。按照法律形態(tài)來劃分，企業(yè)的組織形式有個(gè)人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)三種類型。其中，公司制企業(yè)，即公司，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上投資主體（特殊情況為一個(gè)投資主體）依法集資聯(lián)合組成，具有獨(dú)立的注冊(cè)資產(chǎn)、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。與個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)這類自然人企業(yè)相比較，公司法人具有以下基本特點(diǎn)

16、。合資的特質(zhì)。公司是由股東或出資人擁有所有權(quán)的企業(yè)，亦即投資者所有的企業(yè)。承擔(dān)有限責(zé)任。除無(wú)限責(zé)任公司以外，公司的股東或出資人都以其擁有的股權(quán)或出資額為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由公司的組織機(jī)構(gòu)來執(zhí)行，與股東或出資人沒有直接的關(guān)系。公司的形式多種多樣，在公司制度的發(fā)展歷程中，先后出現(xiàn)了無(wú)限責(zé)任公司、合資公司、有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合資公司等多種形式。其中，股份有限公司和有限責(zé)任公司被實(shí)踐證明是最適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的公司組織形式。在我國(guó)，按照中華人民共和國(guó)公司法（以下簡(jiǎn)稱公司法）的規(guī)定，公司是特指在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的有限責(zé)任公司和股份有限公司。二

17、、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程?？茖W(xué)的決策流程，大致包括五個(gè)階段，即確定目標(biāo)階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施和監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。這五個(gè)階段構(gòu)成復(fù)雜的決策流程。（1）確定目標(biāo)階段。確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定建立在信息收集的基礎(chǔ)上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關(guān)決策的各方面情報(bào)并加以分析，來識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對(duì)問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)。（2）擬訂方案階段。在目標(biāo)確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質(zhì)量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營(yíng)決策在

18、于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評(píng)價(jià)和選擇是決策的基礎(chǔ)。（3）選定方案階段。選定方案就是對(duì)每個(gè)備選方案的效果進(jìn)行充分論證，在此基礎(chǔ)上做出選擇。在這個(gè)階段中所要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。如果說確定目標(biāo)是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎(chǔ)，那么方案的評(píng)價(jià)與選擇就是決策中最關(guān)鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實(shí)施和監(jiān)督階段。在方案的實(shí)施過程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實(shí)現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實(shí)施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進(jìn)展情況的監(jiān)測(cè)目標(biāo)和具體步驟，

19、從而以有效的監(jiān)督來及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案實(shí)施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評(píng)價(jià)階段。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施結(jié)束后，及時(shí)的方案評(píng)價(jià)有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升。企業(yè)應(yīng)按照決策目標(biāo)以及實(shí)施計(jì)劃的要求和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)方案的執(zhí)行進(jìn)展情況進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)計(jì)情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略類型一、 企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)基本保持目前的資源分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，

20、維持市場(chǎng)份額。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來講，穩(wěn)定戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小，但其制約了企業(yè)的成長(zhǎng)，限制了企業(yè)的發(fā)展速度。企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略主要包括以下四種類型。（1）無(wú)變化戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略可以說是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。采用此戰(zhàn)略的企業(yè)一般具有兩個(gè)條件：一是企業(yè)過去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境沒有重大變化；二是企業(yè)并不存在重大經(jīng)營(yíng)問題或隱患，因而企業(yè)沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。為保持企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)地位、利潤(rùn)及企業(yè)平衡發(fā)展，避免戰(zhàn)略改變給企業(yè)帶來的不穩(wěn)定，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等基本保持不變。（二）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，根本意圖是渡過暫時(shí)性的難關(guān)，一般在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)采用，以維持

21、已有的經(jīng)營(yíng)狀況和效益。由于這是以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略，所以如果使用不當(dāng)，會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，有可能會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，休養(yǎng)生息，即在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素變化趨勢(shì)不明顯，又難以預(yù)測(cè)，則要放緩相應(yīng)的戰(zhàn)略方案的實(shí)施進(jìn)度，根據(jù)情況的變化謹(jǐn)慎實(shí)施或調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和步驟。二、 企業(yè)緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)

22、略。緊縮的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，從而威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略主要包括以下三種類型。（一）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，在企業(yè)財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生問題的情況下。企業(yè)在實(shí)施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略時(shí)，可以通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)存量和加速收回企業(yè)資金等措施予以配合。（二）放棄戰(zhàn)

23、略在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。由于其目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，因此關(guān)鍵是讓買主認(rèn)識(shí)到購(gòu)買企業(yè)所獲得的技術(shù)和資源能使己方利潤(rùn)增加。（三）清算戰(zhàn)略清算是指賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，清算戰(zhàn)略對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說都不是最有吸引力的戰(zhàn)略，通常只有當(dāng)其他各種戰(zhàn)略都失敗時(shí)才使用。但在毫無(wú)希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計(jì)劃地、盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，減少損失。一般來說，在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、組織內(nèi)部出現(xiàn)重大沖突、財(cái)務(wù)狀

24、況惡化以及原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)，緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)內(nèi)外部威脅做出的反應(yīng)。有時(shí)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)現(xiàn)更加有利的機(jī)會(huì)，為了抓住和利用這一機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，也會(huì)采用緊縮戰(zhàn)略。第四章 公司所有者與經(jīng)營(yíng)者一、 股份有限公司的股東大會(huì)股份有限公司股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由全體股東組成，行使公司的最高決策權(quán)。股東大會(huì)是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)三權(quán)分立中的一極，被賦予至高的權(quán)力，同時(shí)由行使執(zhí)行權(quán)的董事會(huì)以及行使監(jiān)督權(quán)的監(jiān)事會(huì)相互配合和制約。（一）股東大會(huì)的性質(zhì)及職權(quán)：股東大會(huì)是股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，這是由股東在公司中的地位決定的。股東不僅是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)物質(zhì)條件的提供者，而且是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的

25、受益人。按照傳統(tǒng)公司法理論股東享有股東權(quán)，不僅有獲取股利和公司剩余財(cái)產(chǎn)的自益權(quán)，還享有以法定方式參加公司管理的自益權(quán)。股東大會(huì)是全體股東共同行使其權(quán)利的機(jī)構(gòu)，這就決定了股東大會(huì)作為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的性質(zhì)和法律地位。股東大會(huì)享有對(duì)公司重要事項(xiàng)的最終決定權(quán)。在公司內(nèi)部，股東大會(huì)決議具有最高的效力。在公司組織機(jī)構(gòu)中，股東大會(huì)居于最高層，董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)都對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，向其報(bào)告工作。公司法規(guī)定，股份有限公司股東大會(huì)職權(quán)也適用于有限責(zé)任公司股東會(huì)職權(quán)的規(guī)定。1、股東大會(huì)的種類及召集股東大會(huì)的種類股東大會(huì)由全體股東組成，分為股東年會(huì)和臨時(shí)股東大會(huì)兩種（1）股東年會(huì)。股東年會(huì)是公司依照法律或公司章程的

26、規(guī)定而定期召開的會(huì)議，一個(gè)業(yè)務(wù)年度召開一次。公司法規(guī)定，股東大會(huì)應(yīng)當(dāng)每年召開一次年會(huì)。（2）臨時(shí)股東大會(huì)。臨時(shí)股東大會(huì)是在出現(xiàn)法定特殊情形時(shí)，為了在兩次股東年會(huì)之間討論決定公司遇到的需要股東大會(huì)決策的問題而召開的。公司法規(guī)定，有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)月內(nèi)召開臨時(shí)股東大會(huì)：董事人數(shù)不足本法規(guī)定人數(shù)或者公司章程所定人數(shù)的2/3時(shí)；公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)實(shí)收股本總額1/3時(shí)；單獨(dú)或者合計(jì)持有公司10%以上股份的股東請(qǐng)求時(shí)；董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)；監(jiān)事會(huì)提議召開時(shí)；公司章程規(guī)定的其他情形。2、股東大會(huì)會(huì)議的召開（1）股東大會(huì)會(huì)議的召集和主持。公司法規(guī)定了以下內(nèi)容：第一，股東大會(huì)會(huì)議由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持；董

27、事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。第二，董事會(huì)不能履行或者不履行召集股東大會(huì)會(huì)議職責(zé)的，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)召集和主持；監(jiān)事會(huì)不召集和主持的，連續(xù)90日以上單獨(dú)或者合計(jì)持有公司10%以上股份的股東可以自行召集和主持。（2）股東出席會(huì)議。股東出席會(huì)議人數(shù)要達(dá)到一定比例，才能形成有法律效力的決議。但由于很多情況下股東不能夠親自參加大會(huì)，所以股東可以委托代理人出席股東大會(huì)會(huì)議，同時(shí)法律對(duì)這種代理作了兩點(diǎn)限制：一是代理人應(yīng)當(dāng)向公司提交股東授權(quán)委托書以證明身份；二是代理人必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使表決權(quán)。（3）臨時(shí)提案的提出。

28、公司法規(guī)定，單獨(dú)或者合計(jì)持有公司3%以上股份的股東，可以在股東大會(huì)召開10日前提出臨時(shí)提案并書面提交董事會(huì)。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)在收到提案后2日內(nèi)通知其他股東，并將該臨時(shí)提案提交股東大會(huì)審議。臨時(shí)提案的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)屬于股東大會(huì)職權(quán)范圍，并有明確議題和具體決議的事項(xiàng)。股東大會(huì)同樣不得對(duì)通知中未列明的事項(xiàng)做出決議。3、股東大會(huì)會(huì)議的決議方式（1）股東行使表決權(quán)的依據(jù)。股份有限公司是典型的合資公司，股東所持股份既是公司股本的組成部分，也是股東權(quán)的計(jì)算依據(jù)。一股一權(quán)是股份有限公司股東行使股權(quán)的重要原則。但是，公司持有的本公司股份沒有表決權(quán)。（2）普通決議與特別決議的表決方式。股東大會(huì)的決議可分為普通決議和特別決議。

29、對(duì)于公司的一般事宜所做的決議，可以采取簡(jiǎn)單多數(shù)的表決方式，即公司法規(guī)定的“必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)過半數(shù)通過”。但是，股東大會(huì)做出修改公司章程、增加或者減少主冊(cè)資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的2/3以上通過。（3）累積投票制。累積投票制是指股東大會(huì)選舉董事或者監(jiān)事時(shí)，每一股份擁有與應(yīng)選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán)，股東擁有的表決權(quán)可以集中使用。累積投票制與普通投票制的區(qū)別主要在于，前者使得公司股東可以把自己擁有的表決權(quán)集中使用于待選董事或者監(jiān)事中的一人或多人。所以，累積投票制的功能就在于保障中小股東有可能選出自己信任的董事或監(jiān)事

30、，從而在一定程度上平衡大小股東的利益。但也因大小股東利益的沖突而導(dǎo)致公司管理機(jī)關(guān)內(nèi)部的不和諧，降低了公司的決策和運(yùn)作效率，對(duì)此，公司法并未將累積投票制作為一種強(qiáng)制性制度加以規(guī)定，只是賦予了公司此項(xiàng)權(quán)力。二、 所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。（1）所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系。企業(yè)董事會(huì)代表全體股東以經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力為標(biāo)準(zhǔn)，選擇和任命適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。經(jīng)營(yíng)者作為所有者的意定代理人，擁有企業(yè)事務(wù)的管理權(quán)和代理權(quán)。前者是指經(jīng)營(yíng)者對(duì)公司內(nèi)部事務(wù)的管理權(quán)，后者是指經(jīng)營(yíng)者在訴訟方面及訴訟之外的商業(yè)代理權(quán)。所有者和經(jīng)營(yíng)者的這種委托代理關(guān)系在

31、于以下兩個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會(huì)委托范圍的限制，包括法定限制和意定限制，如某種業(yè)務(wù)方向的限制、處理公司財(cái)產(chǎn)的限制等。超越權(quán)限的決策和被公司章程或董事會(huì)定義為重大問題的決策，要報(bào)請(qǐng)董事會(huì)決定。公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者是一種有償委任的雇傭，經(jīng)營(yíng)者有義務(wù)和責(zé)任依法管理好公司事務(wù)，董事會(huì)有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并據(jù)此對(duì)經(jīng)營(yíng)者做出（或約定）獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)的決定，并可以予以解聘。（2）股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者之間的相互制衡關(guān)系?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要旨在于明確劃分股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成四者之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運(yùn)行。股

32、東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會(huì)的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。然而，一旦授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)公司后，股東就不能隨意干預(yù)董事會(huì)的決策了。董事會(huì)作為公司最主要的代表人全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)，擁有支配法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力和任命、指揮經(jīng)營(yíng)者的全權(quán)，但董事會(huì)必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。正是由于需要建立股東與董事會(huì)之間的制約與平衡關(guān)系，法律才將股東（大）會(huì)確定為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。酒經(jīng)營(yíng)者受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)。在董事會(huì)授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者有權(quán)決策，他認(rèn)不能隨意干涉。但是，經(jīng)營(yíng)者的管理權(quán)限和代理權(quán)限不能超過董事會(huì)決定的授權(quán)范圍，經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的優(yōu)劣也是受到董事會(huì)的考核和

33、評(píng)判的。第五章 經(jīng)理機(jī)構(gòu)一、 經(jīng)理機(jī)構(gòu)的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會(huì)做出決議聘任的主持日常經(jīng)營(yíng)工作的公司負(fù)責(zé)人。在國(guó)外，經(jīng)理一般由公司章程任意設(shè)定，設(shè)立后即為公司常設(shè)的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。在傳統(tǒng)公司法中，董事會(huì)一般被視為公司的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，它既負(fù)責(zé)做出經(jīng)營(yíng)決策，也負(fù)責(zé)實(shí)際管理和代表公司對(duì)外活動(dòng)。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會(huì)已很難適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長(zhǎng)、精于管理的代理人。于是，輔助董事會(huì)執(zhí)行業(yè)務(wù)的經(jīng)理機(jī)構(gòu)便應(yīng)運(yùn)而生。公司設(shè)置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）執(zhí)行業(yè)務(wù)。因此，有

34、無(wú)必要設(shè)置經(jīng)理機(jī)構(gòu)完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強(qiáng)制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設(shè)定的輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。作為董事會(huì)的輔助機(jī)關(guān)，經(jīng)理從屬于董事會(huì)，他必須聽從作為法題臨務(wù)執(zhí)，機(jī)關(guān)董事會(huì)的指揮和監(jiān)督。對(duì)于專屬于董事會(huì)做出決議的經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權(quán)范圍通常是來自董事會(huì)的授權(quán)，只能在董事會(huì)或董事長(zhǎng)授權(quán)的范圍內(nèi)對(duì)外代表公司。盡管經(jīng)理在各國(guó)公司法中多為由章程任意設(shè)定的機(jī)構(gòu)，但事實(shí)上在現(xiàn)代公司中一般都設(shè)置有經(jīng)理機(jī)構(gòu)，尤其是在實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的股份公司及有限責(zé)任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設(shè)業(yè)務(wù)輔助執(zhí)行機(jī)關(guān)。而且，隨著董事會(huì)中心主義的

35、不斷加強(qiáng)，董事會(huì)的地位和職權(quán)也在不斷發(fā)生變化，主要權(quán)力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行向經(jīng)營(yíng)決策方面轉(zhuǎn)變。董事會(huì)可以決定股東機(jī)構(gòu)權(quán)力范圍外的一切事務(wù)，而公司的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會(huì)權(quán)力被不斷擴(kuò)大的社會(huì)背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強(qiáng)化的趨勢(shì)。因此，正確界定并處理董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，是公司立法與公司實(shí)踐必須解決的問題。既不能失去對(duì)經(jīng)理的控制，使董事會(huì)形同虛設(shè)淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無(wú)巨細(xì)，都由董事會(huì)決定，使經(jīng)理無(wú)所事事。董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系是以董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)施控制為基礎(chǔ)的合作關(guān)系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國(guó)由傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代

36、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)換的過程中，需要重新審視董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，不僅要在股東機(jī)構(gòu)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間建立起有效的監(jiān)督制衡機(jī)制，而且在公司經(jīng)營(yíng)階層內(nèi)部也要形成一定的分權(quán)與制衡機(jī)制，這也是我國(guó)的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個(gè)重要問題。在現(xiàn)代公司組織機(jī)構(gòu)中，董事會(huì)雖為公司的常設(shè)機(jī)關(guān)，但所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)一步分離的情況下，在董事會(huì)之下往往另設(shè)有專門負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理的輔助機(jī)構(gòu)，這就是經(jīng)理。但由于各國(guó)商業(yè)習(xí)慣與立法傳統(tǒng)不同，各國(guó)公司法對(duì)經(jīng)理的設(shè)置及其權(quán)限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國(guó)家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設(shè)定機(jī)構(gòu)，即公司可以根據(jù)自身情況，在章

37、程中規(guī)定是否設(shè)立經(jīng)理以及經(jīng)理的權(quán)限等法律并不對(duì)經(jīng)理的設(shè)置做出硬性規(guī)定。對(duì)此，公司法規(guī)定，有限責(zé)任公司和股份有限公司可以設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)決定聘任或解聘，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)（一）經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)經(jīng)理機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)與設(shè)置，使公司的管理活動(dòng)進(jìn)一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營(yíng)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，充分表明了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢(shì)。從本質(zhì)上講，經(jīng)理被授予了部分董事會(huì)的職權(quán)，經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

38、此外，經(jīng)理作為董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的機(jī)構(gòu)，為便于其了解情況匯報(bào)工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權(quán)列席董事會(huì)會(huì)議（二）經(jīng)理的義務(wù)與責(zé)任經(jīng)理在行使職權(quán)的同時(shí)，也必須履行相應(yīng)的義務(wù)；承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。作為基于委任關(guān)系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對(duì)公司所負(fù)的義務(wù)與董事基本相同，主要對(duì)公司負(fù)有謹(jǐn)慎、忠誠(chéng)的義務(wù)和競(jìng)業(yè)禁止義務(wù)。公司法對(duì)經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務(wù)。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務(wù)，致使公司遭受損失的，應(yīng)對(duì)公司負(fù)賠償責(zé)任。在國(guó)外，經(jīng)理在執(zhí)行職務(wù)的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對(duì)第三人也要承擔(dān)一定的賠償責(zé)任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事

39、會(huì)的輔助執(zhí)行機(jī)構(gòu)，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會(huì)決定。對(duì)經(jīng)理的任免及其報(bào)酬決定權(quán)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理實(shí)行監(jiān)控的主要手段。董事會(huì)在選聘經(jīng)理時(shí)，應(yīng)對(duì)候選者進(jìn)行全面綜合的考察。公司法對(duì)經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應(yīng)符合法律規(guī)定的任職條件外，還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔撸拍苡行У靥岣吖镜慕?jīng)營(yíng)水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)能力要接受實(shí)踐檢驗(yàn)，要通過述職、匯報(bào)和其他形式接受董事會(huì)的定期和隨時(shí)監(jiān)督。董事會(huì)根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)

40、理的報(bào)酬事項(xiàng)。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會(huì)對(duì)經(jīng)理進(jìn)行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國(guó)家，當(dāng)一名經(jīng)理由于經(jīng)營(yíng)不善而對(duì)公司衰落負(fù)有責(zé)任時(shí)，在被解聘的同時(shí)，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場(chǎng)失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國(guó)外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤(rùn)水平，不斷增強(qiáng)公司的實(shí)力，使公司得以長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國(guó)有獨(dú)資公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構(gòu)同意，董事會(huì)成員可以兼任經(jīng)理。對(duì)于國(guó)有獨(dú)資公司來說，經(jīng)理是必須設(shè)置的職務(wù)。經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最重要的高級(jí)管理人員，

41、是公司的重要輔助業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)關(guān)于董事會(huì)和總經(jīng)理的關(guān)系；我國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)決議，依照公司法和公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，向董事會(huì)報(bào)告工作，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，按受董事會(huì)的聘任或解聘、評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)。董事會(huì)根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎(jiǎng)勵(lì)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。按照謹(jǐn)慎與效率相結(jié)合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會(huì)可將其職權(quán)范圍內(nèi)的有關(guān)具體事項(xiàng)有條件地授權(quán)總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長(zhǎng)不承擔(dān)執(zhí)行性事務(wù)。在公司執(zhí)行性事務(wù)中實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)體制。經(jīng)理由董事會(huì)聘飪或者解聘，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，接受董事會(huì)的監(jiān)督。國(guó)看獨(dú)資公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)與前文所述的有限責(zé)任公司、股份

42、有限公司經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職權(quán)、義務(wù)相同。undefined第六章 分銷渠道系統(tǒng)評(píng)估一、 分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估分銷渠道運(yùn)行績(jī)效評(píng)估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對(duì)分銷渠道的運(yùn)行效率和效果進(jìn)行客觀考核和評(píng)價(jià)的活動(dòng)過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財(cái)務(wù)績(jī)效等方面進(jìn)行評(píng)估。（一）渠道暢通性評(píng)估渠道暢通性主要評(píng)價(jià)產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時(shí)間來衡量。商品傳輸時(shí)間是指商品從企業(yè)流到最終消費(fèi)者手中的時(shí)間，以“天”為單位。商品傳輸時(shí)間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評(píng)價(jià)指標(biāo)包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時(shí)間。商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越長(zhǎng)，說

43、明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時(shí)間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時(shí)間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標(biāo)，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評(píng)估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場(chǎng)覆蓋面和市場(chǎng)覆蓋率兩個(gè)指標(biāo)衡量。（1）市場(chǎng)覆蓋面。市場(chǎng)覆蓋面是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，是指分銷網(wǎng)絡(luò)終端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購(gòu)買商品的便利性也越強(qiáng)。（2）市場(chǎng)覆蓋率。市場(chǎng)覆蓋率是一個(gè)相對(duì)指標(biāo)，是指該渠道在一定區(qū)域的市場(chǎng)覆蓋面積占整個(gè)市場(chǎng)總面積的比率。覆蓋

44、率越高，表明網(wǎng)絡(luò)遍及的市場(chǎng)越廣，空白點(diǎn)越少。（三）渠道財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益是衡量渠道運(yùn)行績(jī)效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對(duì)渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的考核主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。1、分銷渠道費(fèi)用指標(biāo)分銷渠道費(fèi)用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費(fèi)用，包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、促銷費(fèi)和相關(guān)人工費(fèi)等，可以用分銷渠道費(fèi)用額和分銷渠道費(fèi)用率等表示。（1）分銷渠道費(fèi)用額。分銷渠道費(fèi)用額是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費(fèi)用的金額總和，是判斷分銷渠道財(cái)務(wù)績(jī)效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費(fèi)用率。分銷渠道費(fèi)用率是指一定時(shí)期內(nèi)分銷渠道費(fèi)用額和商品銷售額之間的對(duì)比關(guān)系。該對(duì)比可以是

45、同渠道不同時(shí)期的對(duì)比，可以是計(jì)劃與實(shí)際的對(duì)比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對(duì)比。（3）分銷渠道費(fèi)用率升降率。這是一項(xiàng)從動(dòng)態(tài)角度反映渠道費(fèi)用開支節(jié)約或者浪費(fèi)情況的指標(biāo)。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為正，說明渠道費(fèi)用上升，渠道成本提高；若為負(fù)數(shù)，則在一定程度上表明渠道費(fèi)用下降，節(jié)約了渠道成本。2、渠道市場(chǎng)占有率指標(biāo)（1）市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)占有率是指一家企業(yè)商品和服務(wù)的銷售量（額）在市場(chǎng)同類商品和服務(wù)中所占的比例。該指標(biāo)既可以反映企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)位置的變化。市場(chǎng)占有率指標(biāo)根據(jù)測(cè)量的市場(chǎng)范圍不同，有不同的測(cè)算方法。1）按總體市場(chǎng)測(cè)算。這是指一家企業(yè)商品和服務(wù)

46、的銷售量（額）占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地位。2）按目標(biāo)市場(chǎng)測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標(biāo)市場(chǎng)，即它所服務(wù)的市場(chǎng)中所占的比例。一家企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的范圍小于或等于整個(gè)行業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)，則它的目標(biāo)市場(chǎng)占有率總是大于它在總體市場(chǎng)中的占有率。3）按三大競(jìng)爭(zhēng)者測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場(chǎng)上最大的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場(chǎng)占有率是30%，而爸的三個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)占有率分別為20%、10%、10%，則該企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業(yè)各占25%，則該企業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有

47、33%以上的相對(duì)市場(chǎng)占有率，就表明它在這一市場(chǎng)中有一定的實(shí)力。3、按最大競(jìng)爭(zhēng)者測(cè)算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場(chǎng)上最大競(jìng)爭(zhēng)者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場(chǎng)的領(lǐng)袖。渠道市場(chǎng)占有率。渠道市場(chǎng)占有率是指在一定時(shí)期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標(biāo)可以反映該渠道在整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標(biāo)（1）渠道銷售增長(zhǎng)率。渠道銷售增長(zhǎng)率是評(píng)價(jià)渠道狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務(wù)的市場(chǎng)銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長(zhǎng)比率。（2）渠道銷售利潤(rùn)率。渠道銷售利潤(rùn)率是反映渠道盈利能力的主要指標(biāo)。銷售利潤(rùn)率越高，說明該渠道運(yùn)行效率越高，經(jīng)濟(jì)效益

48、越好。（3）渠道費(fèi)用利潤(rùn)率。渠道費(fèi)用利潤(rùn)率是指渠道銷售利潤(rùn)額與分銷渠道費(fèi)用之間的比率。該指標(biāo)反映了百元費(fèi)用實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的多少。（4）資產(chǎn)利潤(rùn)率。資產(chǎn)利潤(rùn)率反映了一定時(shí)期內(nèi)渠道實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)額與渠道資產(chǎn)占用額的對(duì)比關(guān)系。該指標(biāo)是從投資者的角度評(píng)價(jià)渠道效益。二、 渠道差距評(píng)估渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計(jì)渠道系統(tǒng)時(shí)，所設(shè)計(jì)的渠道與終端消費(fèi)者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實(shí)際渠道系統(tǒng)與預(yù)想的理想渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標(biāo)之一。服務(wù)質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。（一）渠道差距的產(chǎn)生服務(wù)質(zhì)量差距模型是20世紀(jì)80年代中期到90年代初美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝

49、利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務(wù)提供者有關(guān)。顧客期望的服務(wù)是顧客的以往經(jīng)歷、個(gè)人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)營(yíng)銷溝通活動(dòng)的影響。而顧客實(shí)際感知的服務(wù)是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動(dòng)的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設(shè)計(jì)服務(wù)質(zhì)量時(shí)需要考慮的步驟和要素。決定服務(wù)質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務(wù)差距。（差距1）是指企業(yè)不能準(zhǔn)確地感知顧客的服務(wù)期望。差距1產(chǎn)生的原因包括：市場(chǎng)調(diào)查和信息分析不準(zhǔn)確，對(duì)顧客期望的服務(wù)了解不準(zhǔn)確，沒作

50、需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距（差距2）是指服務(wù)提供者制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與管理者所認(rèn)知的顧客期望不一致導(dǎo)致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務(wù)質(zhì)量計(jì)劃缺乏高層管理者的有效支持，計(jì)劃失誤或計(jì)劃程序有誤，組織目標(biāo)不明確，計(jì)劃管理水平低下等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。服務(wù)傳遞差距（差距3）是指因?yàn)榉?wù)生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務(wù)技術(shù)和系統(tǒng)無(wú)法滿足標(biāo)準(zhǔn)的要求；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于復(fù)雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標(biāo)準(zhǔn)，所以不執(zhí)行；服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化不相容；服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理水平低下等。市場(chǎng)溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場(chǎng)宣傳

51、中所承諾的服務(wù)與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場(chǎng)溝通計(jì)劃與服務(wù)運(yùn)行實(shí)際未能很好融合，傳統(tǒng)的外部營(yíng)銷與服務(wù)運(yùn)營(yíng)不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務(wù)差距（差距5）是指顧客期望服務(wù)和顧客感知或?qū)嶋H體驗(yàn)的服務(wù)不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，詳細(xì)了解細(xì)分市場(chǎng)顧客需求。針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)顧客需求情況，提供不同的服務(wù)產(chǎn)品。（2）根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對(duì)性地改進(jìn)相關(guān)服務(wù)。（3）通過轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場(chǎng)，改變服務(wù)對(duì)象，實(shí)現(xiàn)供給與需求服務(wù)水平的平衡。例如，市場(chǎng)上一些小的零售商為了避開與國(guó)外大型零售商巨頭

52、的直接競(jìng)爭(zhēng)，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場(chǎng)，并通過提供特色服務(wù)提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應(yīng)方渠道差距（1）改變當(dāng)前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，通過改變他們?cè)谇乐谐袚?dān)的責(zé)任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市場(chǎng)，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。（3）引進(jìn)新的分銷專家，改進(jìn)渠道運(yùn)營(yíng)。例如，通過合作，美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個(gè)分銷渠道的運(yùn)行效率。3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理方面的原因外，很多時(shí)候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的原因造

53、成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。此時(shí)可以通過聘請(qǐng)有關(guān)專家參與重新設(shè)計(jì)和修改渠道系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。第七章 渠道運(yùn)營(yíng)管理一、 渠道沖突管理（一）渠道沖突的界定和分類1、渠道沖突的界定渠道沖突是指渠道成員之間因?yàn)槔骊P(guān)系產(chǎn)生的矛盾和不協(xié)調(diào)。例如，某二級(jí)代理商會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)廠商給予相鄰區(qū)域代理商更大的廣告支持而不滿，導(dǎo)致渠道沖突。又如，甲地區(qū)分銷商不執(zhí)行分銷協(xié)議約定，向乙地區(qū)低價(jià)傾銷戴竄貨，同樣會(huì)引起乙地區(qū)分銷商的不滿和憤怒而產(chǎn)生渠道沖突。渠道沖突的本質(zhì)是渠道主體利益、行為和心理上的沖突。2、渠道沖突的分類合理的渠道沖突分類是有效把握沖

54、突類型、制定相應(yīng)策略、更好地進(jìn)行沖突管理的基礎(chǔ)。從不同角度出發(fā)，渠道沖突有不同的分類方法（1）按照渠道成員的層級(jí)關(guān)系劃分。按照渠道成員的層級(jí)關(guān)系類型，可把渠道沖突分為水平?jīng)_突、垂直沖突和多渠道沖突。這是一種傳統(tǒng)的分類方法。水平?jīng)_突是指同一渠道中同一層次的中間商之間的沖突。垂直沖突是指同一渠道中不同層次的成員之間的沖突。多渠道沖突是指當(dāng)某個(gè)廠商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場(chǎng)出售產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，發(fā)生在這些渠道之間的沖突。（2）根據(jù)利益沖突與對(duì)抗性行為的關(guān)系劃分。學(xué)者杜茨根據(jù)是否存在利益沖突和是否具有對(duì)抗性，將沖突分為四種類型：沖突、潛伏性沖突、虛假?zèng)_突和不沖突。沖突是指同時(shí)存在對(duì)抗性行為和利益

55、沖突的情況；象限1-潛伏性沖突是指存在沖突的利益，但不存在對(duì)抗性行為；象限-虛假?zèng)_突發(fā)生在不存在利益沖突，但是雙方有對(duì)抗性行為的情況下；象限V-如果對(duì)抗性行為和利益沖突都不存在，那么這種狀態(tài)就稱為不沖突。（3）按照渠道沖突程度劃分。瓦格瑞斯（Wagrath）和漢迪（Hardy）在研究制造商和零售商沖突時(shí)，根據(jù)沖突頻率、沖突強(qiáng)度以及沖突事件的重要程度，將渠道沖突分為三個(gè)層次，低度沖突區(qū)、中度沖突區(qū)和高度沖突區(qū)。沖突強(qiáng)度是指沖突雙方爭(zhēng)執(zhí)的激烈程度，中突頻率是指沖突發(fā)生的頻繁程度，沖突事件的重要程度是指引起沖突的問題的重要程度。（4）按照渠道沖突對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響方向劃分。按渠道沖突對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響方

56、向，可把渠道沖突分為功能性沖突和破壞性沖突。功能性沖突是指渠道成員把相互對(duì)抗作為消除渠道成員之間潛在的、有害的緊張氣氛和不良動(dòng)機(jī)的一種方法，通過提出和克服分歧，激勵(lì)對(duì)方并相互挑戰(zhàn)，從而提高共同的績(jī)效。例如，生產(chǎn)廠商給予表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)銷商的返利獎(jiǎng)勵(lì)和促銷獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)對(duì)其他經(jīng)銷商產(chǎn)生一些影響，但是這些影響運(yùn)用得當(dāng)能產(chǎn)生“鉆魚效應(yīng)”，成為其他渠道成員發(fā)展的動(dòng)力。破壞性沖突是指渠道成員間的不安心理和對(duì)抗動(dòng)機(jī)外化成對(duì)抗性行為，并超過了一定的限度，對(duì)渠道績(jī)效水平和渠道關(guān)系產(chǎn)生消極的、破壞性的影響的一種沖突狀態(tài)，如竄貨、賴賬、制假售假等行為導(dǎo)致的渠道沖突。這類渠道沖突對(duì)渠道破壞力極大，會(huì)影響渠道成員經(jīng)營(yíng)的信心。

57、（二）渠道沖突產(chǎn)生的原因（1）角色錯(cuò)位。一個(gè)渠道成員的角色表明了其在渠道中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的義務(wù)；并作出使每一個(gè)渠道成員都可以接受和預(yù)見的行為規(guī)范。如果一個(gè)渠道成員的行為超出了其他渠道成員預(yù)期可接受的范圍，就會(huì)出現(xiàn)角色錯(cuò)位。模棱兩可的角色定位以及角色定位的隨意更改必將導(dǎo)致渠道成員之間的沖突。（2）目標(biāo)差異。如果同一渠道系統(tǒng)中的所有成員都有共同的目標(biāo)，那么各自的效率和利益將會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化。但事實(shí)上，渠道每個(gè)成員都是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，有自己的利益，有自己的目標(biāo)，這些目標(biāo)有些可能會(huì)重疊，而另一些則可能不相關(guān)，甚至背道而馳，這樣就會(huì)產(chǎn)生沖突。（3）觀點(diǎn)差異。觀點(diǎn)差異是指渠道成員對(duì)同一情景或同+刺激作出的不同反應(yīng)。例如，一個(gè)零售商如果覺得30%的毛利率是合適的，那么20%的毛利率就會(huì)使他覺得不公平。然而制造商的感覺卻可能與之相反，認(rèn)為給零售商20%的毛利率已經(jīng)足夠。（4）溝通困難。溝通困難是指渠道成員之間不溝通、溝通緩慢或錯(cuò)誤溝通等。（5）決策權(quán)分歧。決策權(quán)分歧是指渠道成員對(duì)于其應(yīng)當(dāng)控制的特定領(lǐng)域的強(qiáng)烈感受。這種分歧往往發(fā)生在各成員對(duì)外在影響范圍不滿意的時(shí)候。例如，是制造商還是零售商有權(quán)決定商品的最終銷售價(jià)格，或零售商是否有權(quán)倒賣商品等。（6）期望差異