精品資料（2021-2022年收藏的）論文構(gòu)建有效的企業(yè)全面預(yù)算體系

1、摘 要越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性了，并且積極的探索適合我國(guó)國(guó)情的預(yù)算管理模式。我國(guó)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理起步較晚，推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。但是大多數(shù)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的效果并不好，存在很多的問(wèn)題。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，本文首先介紹了全面預(yù)算管理基本理論，針對(duì)我國(guó)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題，從全面預(yù)算管理制度的建立、全面預(yù)算管理模式的選擇、全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、全面預(yù)算管理流程的構(gòu)建等方面提出有效實(shí)施全面預(yù)算管理的具體措施。最后，從企業(yè)構(gòu)建有效的全面預(yù)算管理體系的具體措

2、施及取得的成果可以看出，對(duì)于企業(yè)有效構(gòu)建全面預(yù)算管理體系是非常重要且可行的，它對(duì)于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 存在問(wèn)題 措施 構(gòu)建 體系A(chǔ)n effective enterprise comprehensive budget systemAbstractMore and more enterprises have realized the importance of overall budget management, and actively explore suitable for China's national c

3、onditions of budget management mode. Our enterprise implements comprehensive budget management startting evening, the comprehensive budget management is a successful enterprise has accumulated many years of developed countries, one of the experience of enterprises to establish modern enterprise syst

4、em, improve the level of management, and enhance competitiveness has the extremely vital significance. But most enterprises implement comprehensive budget management effect is not good, a lot of problems. In the modern economic environment, this paper introduced the basic theory, the comprehensive b

5、udget management in Chinese enterprises to carry out comprehensive budget management present situation and the existence question, and from the comprehensive budget management system, the establishment of a comprehensive budget management mode selection, comprehensive budget management institution,

6、comprehensive budget management in such aspects as construction.Keywords comprehensive budget management problems measures constructing systemIII目 錄摘 要IAbstractII一 引 言1二 構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基本理論12.1全面預(yù)算管理的作用12.2全面預(yù)算管理的模式2三 構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題33.1全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀33.2全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題4四 構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系關(guān)鍵問(wèn)題分析64.1企業(yè)預(yù)算能否經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗(yàn)

7、64.2預(yù)算是否具有客觀性74.3是否具有整合思想7五 構(gòu)建有效的企業(yè)預(yù)算管理體系的措施75.1樹立全員預(yù)算觀點(diǎn)75.2建立全面預(yù)算管理制度85.3合理選擇全面預(yù)算管理模式85.4設(shè)置責(zé)、權(quán)、利明確的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)95.5構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程105.6確定全面預(yù)算編制程序11六 結(jié) 論12參考文獻(xiàn)13致 謝14一 引 言全面管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的是收入和支出做出計(jì)劃的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。自20世紀(jì)20年代全面預(yù)算管理在美國(guó)的杜邦公司、通用汽車公司產(chǎn)生之后，這一方法很快就成為了大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展成為現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)

8、、評(píng)價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而處于企業(yè)控制的核心位置。我國(guó)從20世紀(jì)90年代中期，許多大型企業(yè)尤其是上市公司開始推行全面預(yù)算管理，取得了較好的成績(jī)，隨著改革開放的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，全面預(yù)算管理不斷被引起重視，并且在實(shí)踐中大力推行。2000年9月，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度。2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的知道意見，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒布，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念，已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和

9、實(shí)踐階段。中國(guó)加入WTO后，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，已置身于全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)如何適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如何構(gòu)建有效的全面預(yù)算管理體系，更好的應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。一直以來(lái)，全面預(yù)算管理被認(rèn)為是提高企業(yè)管理水平的重要途徑，也是被現(xiàn)代企業(yè)證明為行之有效的企業(yè)管理系統(tǒng)。研究如何有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)目前建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理控制水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。雖然全面預(yù)算管理有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，但是，目前大多數(shù)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的效果并不好，全面預(yù)算失效的各案也不少，究其原因是企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理中存在一些問(wèn)題。因此構(gòu)建有效的企業(yè)全面預(yù)算管理體系對(duì)于企業(yè)

10、來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。二 構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系的基本理論2.1全面預(yù)算管理的作用1有利于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)編制全面預(yù)算，有計(jì)劃、有步驟地將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向予以具體化和有機(jī)的結(jié)合，明確各自的責(zé)任及其努力方向，激勵(lì)每個(gè)職工參與實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的積極性，齊心協(xié)力地從各自的角度去完成企業(yè)發(fā)展的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。2有利于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)控制全面預(yù)算管理按責(zé)任歸屬設(shè)立責(zé)任中心，在企業(yè)內(nèi)部全面落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)責(zé)任，起到全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前作用。以預(yù)算數(shù)為各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位實(shí)際執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)收集各種預(yù)算和實(shí)際資料進(jìn)行計(jì)量、對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，分析原因，并反饋給各個(gè)責(zé)任單位，以便采取必要的

11、措施，消除薄弱環(huán)節(jié)，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，達(dá)到全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事中控制作用。預(yù)算期終，通過(guò)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位的業(yè)績(jī)報(bào)告，對(duì)比實(shí)際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)，揭示超支和節(jié)約，作為評(píng)價(jià)各個(gè)責(zé)任單位的依據(jù)，管理當(dāng)局可據(jù)以了解整個(gè)企業(yè)預(yù)算期的預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是全面預(yù)算對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事后反映。3有利于企業(yè)資源的合理配置企業(yè)所擁有的資源是有限的，如果不能對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)中各個(gè)組織發(fā)展不平衡，以至于出現(xiàn)阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)結(jié)構(gòu)變得更加復(fù)雜，更容易出現(xiàn)資源配置不合理的現(xiàn)象，這會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算管理是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從全局出發(fā)，在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)各個(gè)部門在企業(yè)發(fā)展中的地

12、位與作用的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)來(lái)確定所需的資源，這在很大程度上避免了資源不合理配置的現(xiàn)象。4有利于企業(yè)對(duì)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核和評(píng)價(jià)經(jīng)審批確定的各種預(yù)算指標(biāo)是考核和評(píng)價(jià)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位工作業(yè)績(jī)的基本尺度，對(duì)企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位及其主管經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，都應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)作為考核、評(píng)價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比，考核各個(gè)經(jīng)濟(jì)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，分析實(shí)際偏離預(yù)算的程度，查找出現(xiàn)偏差的原因，劃清責(zé)任，評(píng)價(jià)其預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或工作業(yè)績(jī)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，落實(shí)獎(jiǎng)懲政策。2.2全面預(yù)算管理的模式1市場(chǎng)進(jìn)入期以資本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式在市場(chǎng)進(jìn)入期或新產(chǎn)品開

13、發(fā)投資期，企業(yè)面臨極大的風(fēng)險(xiǎn)。新產(chǎn)品的開發(fā)需要在市場(chǎng)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而市場(chǎng)的多變性使得產(chǎn)品定位相對(duì)不易，定位后需要為產(chǎn)品的投入而大量投入資本，形成數(shù)額巨大的資本支出。一旦投入后再發(fā)現(xiàn)投資方向不準(zhǔn)而要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，其風(fēng)險(xiǎn)大，而且調(diào)整的成本也高。因此投資決策就成為產(chǎn)品開發(fā)及投資期的最關(guān)鍵的決策事項(xiàng)。在產(chǎn)品開發(fā)期，除了進(jìn)行大規(guī)模的資本投資外，還需要進(jìn)行其他大量投資，如研究開發(fā)費(fèi)用、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用等。此時(shí)大量現(xiàn)金流出，現(xiàn)金流入?yún)s微乎其微，從而使企業(yè)的凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)。在這種情況下，企業(yè)一方面需要節(jié)約開支；另一方面需要通過(guò)各種渠道進(jìn)行融資。而初創(chuàng)期融資資信與融資能力有限。所以，企業(yè)在市場(chǎng)進(jìn)入期必須加

14、強(qiáng)對(duì)資本支出的管理。2. 市場(chǎng)成長(zhǎng)期以銷售為核心的預(yù)算管理模式步入成長(zhǎng)的企業(yè)，盡管產(chǎn)品逐漸為市場(chǎng)所接受，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍然面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)。它一方面來(lái)自于產(chǎn)品能否為市場(chǎng)所完全接受，能在多高的價(jià)格上接受，從而表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面來(lái)自于現(xiàn)金流的負(fù)值及由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，現(xiàn)金凈流量仍然處于入不敷出的狀態(tài)。以銷售為核心的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施，并為持續(xù)提高其競(jìng)爭(zhēng)力提供全方位的管理支持。3.市場(chǎng)成熟期以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式這一階段的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同程度的改善，一方面市場(chǎng)增長(zhǎng)減慢但企業(yè)卻占有相對(duì)高、較穩(wěn)定的份額，市場(chǎng)價(jià)格也趨于

15、穩(wěn)定；另一方面，從企業(yè)的角度看，由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力卻非常大。這種壓力體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；二是成本下降壓力和風(fēng)險(xiǎn)。前者是不可控制風(fēng)險(xiǎn)，而后者是控風(fēng)險(xiǎn)。因此，成本控制成為這一階段財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心，以成本預(yù)測(cè)為核心的預(yù)算管理模式對(duì)于大多數(shù)成熟期的企業(yè)，具有更重要的戰(zhàn)略意義。4.市場(chǎng)衰退期以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式市場(chǎng)衰退期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特征在于：原有產(chǎn)品已經(jīng)被市場(chǎng)所拋棄，或者被其他替代產(chǎn)品所替代，因此市場(chǎng)趨于萎縮。與此同時(shí)，決策者急于尋求大量應(yīng)收賬款收回，而未來(lái)的經(jīng)

16、營(yíng)方向和潛在的投資項(xiàng)目均未確定，因此大量的正凈現(xiàn)金流量產(chǎn)生，并可能被個(gè)人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營(yíng)者濫用。如何針對(duì)上述特點(diǎn)，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，就成為這一時(shí)期管理的重點(diǎn)?，F(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理也就成為該時(shí)期的必然，以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式必須借助于現(xiàn)金預(yù)算。三 構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題3.1全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀國(guó)外比較重視預(yù)算管理，研究相對(duì)成熟，應(yīng)用極為普遍，尤其是在美國(guó)、日本及西。20世界80年代的一項(xiàng)對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時(shí)幾乎所有的大型美國(guó)公司都運(yùn)用了全面預(yù)算管理這一方法，如表3-1所示。表3-1 20世界80年代對(duì)美國(guó)400家大

17、型公司全面預(yù)算管理運(yùn)用比例調(diào)查表行 業(yè)運(yùn)用預(yù)算方法的公司所占的百分比(%)商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98批發(fā)商與零售商97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83資料來(lái)源；杰羅爾德L.奇默爾曼；決策與控制會(huì)計(jì)。東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版，第277頁(yè)可以說(shuō)。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。國(guó)內(nèi)對(duì)全面預(yù)算管理的研究比較松散，缺乏系統(tǒng)性，尚未形成完整的體系。全國(guó)預(yù)算管理的應(yīng)用從改革開放開始，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，西方

18、國(guó)家的企業(yè)現(xiàn)代管理理論被引入國(guó)門，預(yù)算管理以全面預(yù)算的形式在我國(guó)得到一定應(yīng)用于發(fā)展。但無(wú)論是在理論上還是在實(shí)踐應(yīng)用中仍尚存許多“盲區(qū)”。3.2全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題目前，我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，還存在一些共性問(wèn)題，突出表現(xiàn)為對(duì)全面預(yù)算的內(nèi)涵和實(shí)施理解認(rèn)識(shí)不足、預(yù)算管理的組織體系不健全、預(yù)算編制不及時(shí)、預(yù)算編制內(nèi)容部完善、預(yù)算編制方法不科學(xué)和預(yù)算考核不力等問(wèn)題。鑒于前人的研究調(diào)研，我借鑒了關(guān)于企業(yè)的預(yù)算管理的研究，總結(jié)幾點(diǎn)全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題：1.對(duì)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和實(shí)施理解認(rèn)識(shí)不足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部分高級(jí)管理人員對(duì)于全面預(yù)算管理相當(dāng)重視，但對(duì)于企業(yè)大部分員工而言，沒(méi)有真正理解全面

19、預(yù)算管理的內(nèi)涵和實(shí)施，仍停留在對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算的理解，感覺(jué)預(yù)算指標(biāo)只是制約支出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，沒(méi)有將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)管理以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)效率；認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷變化，難以預(yù)測(cè)，可能使預(yù)算流于形式；認(rèn)為預(yù)算只是編給上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作沒(méi)什么關(guān)聯(lián)；預(yù)算管理約束太強(qiáng)，不愿實(shí)行。因而在全面預(yù)算管理上缺乏主動(dòng)性、自覺(jué)性，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的全員性。2. 預(yù)算管理的組織體系不健全企業(yè)雖然成立了預(yù)算管理委員會(huì)，但預(yù)算管理組織職責(zé)界定不清，也沒(méi)有建立規(guī)范的預(yù)算制度規(guī)范，預(yù)算操作無(wú)章可循。同時(shí)，預(yù)算的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和其他輔助管理機(jī)構(gòu)也不夠完善。目前。企業(yè)的預(yù)算管理主要集中在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)

20、部門包攬了所有的預(yù)算編制工作，業(yè)務(wù)、職能部門間協(xié)作不暢、相互扯皮，影響了預(yù)算管理的效果。3. 預(yù)算編制不及時(shí)企業(yè)的預(yù)算一般應(yīng)該從上年的第四季度開始，第二年年初下發(fā)執(zhí)行。該企業(yè)每年年初開始編制預(yù)算，預(yù)算啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)過(guò)遲；預(yù)算經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復(fù)后，最終審定通過(guò)已經(jīng)到了四月份。預(yù)算編制無(wú)法在年底之前完成，不僅對(duì)年初的工作缺乏預(yù)算指導(dǎo)，而且對(duì)企業(yè)的約束比較差，企業(yè)的內(nèi)部控制考核失去了依據(jù)。4. 預(yù)算編制內(nèi)容不完善企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容只涉及損益性財(cái)務(wù)預(yù)算，有關(guān)資本性支出預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制并沒(méi)有引起企業(yè)應(yīng)有的重視，缺乏資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、資本支出與現(xiàn)金流量預(yù)算的整合，缺乏嚴(yán)密的邏輯關(guān)聯(lián)，

21、不能將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)的聯(lián)系在一起。這一方面說(shuō)明企業(yè)事前對(duì)全部資金的投向和期限結(jié)構(gòu)的安排并沒(méi)有進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備；另一方面也說(shuō)明企業(yè)缺乏對(duì)整體資源的合理安排和規(guī)劃，企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃意識(shí)不強(qiáng)。5. 預(yù)算編制方法不科學(xué)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，掩蓋了預(yù)算管理的矛盾，影響了預(yù)算目標(biāo)的精度。增量預(yù)算編制方法一般都是以上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實(shí)際數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期各種變動(dòng)因素的情況，加以適當(dāng)調(diào)整來(lái)編制預(yù)算。這種預(yù)算編制方法實(shí)際上就是承認(rèn)過(guò)去的都是合理的，而實(shí)際情況是許多單位各種成本費(fèi)用定額多年不曾修訂，造成預(yù)算發(fā)生的成本費(fèi)用與實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用出入很大。預(yù)算往往以年度作為單位，缺乏季度和

22、月度預(yù)算，更沒(méi)有實(shí)行滾動(dòng)預(yù)定，不利于日后對(duì)預(yù)算過(guò)程進(jìn)行控制。6. 預(yù)算監(jiān)控與分析不到位該企業(yè)以企業(yè)總預(yù)算為主，缺乏各責(zé)任中心的分解數(shù)據(jù)，導(dǎo)致后期無(wú)法分別監(jiān)控，預(yù)算管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督主要是半年一次的預(yù)算執(zhí)行情況分析，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，以事后控制為主，缺乏事前、事中控制。預(yù)算分析限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比，缺乏業(yè)務(wù)部分的參與，卻飯問(wèn)題的原因剖析、改進(jìn)方案的追蹤反饋等。7. 預(yù)算考核不力預(yù)算考核未落實(shí)到具體責(zé)任中心，使得各類費(fèi)用發(fā)生部門缺乏費(fèi)用控制的意識(shí)，易造成總體支出超標(biāo)等情況，致使考核未能很好地起到獎(jiǎng)勤罰懶、調(diào)動(dòng)員工的積極性的作用。薪酬激勵(lì)與公司預(yù)

23、算目標(biāo)不匹配，預(yù)算目標(biāo)語(yǔ)考核“兩張皮”。另外在考核時(shí)，被考核方過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)績(jī)效的不利影響，故意回避主觀方面的原因。四 構(gòu)建企業(yè)預(yù)算管理體系關(guān)鍵問(wèn)題分析構(gòu)建有效的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，從相關(guān)的專家學(xué)者的研究結(jié)果表明，企業(yè)必須要對(duì)預(yù)算管理體系的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行分析，從而更好的把握問(wèn)題的關(guān)鍵，起到構(gòu)建有效預(yù)算管理的目的。4.1企業(yè)預(yù)算能否經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)常以封閉的心態(tài)搞預(yù)算，在預(yù)算管理過(guò)程中忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的預(yù)算外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受。經(jīng)不起市場(chǎng)檢驗(yàn)的預(yù)算制度很難有效地在企業(yè)中實(shí)施。而且，預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的

24、預(yù)算工作難以推行。4.2預(yù)算是否具有客觀性很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過(guò)去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來(lái)的預(yù)算指標(biāo)值，沒(méi)有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來(lái)活動(dòng)作評(píng)估。如果企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化不大，這種制定預(yù)算的方法尚可接受。在企業(yè)及其各部門的活動(dòng)變化較大時(shí)，用上面的辦法制定預(yù)算，會(huì)使預(yù)算指標(biāo)缺乏客觀性。同時(shí)預(yù)算管理所依據(jù)的會(huì)計(jì)信息不真實(shí)、不完整，會(huì)造成預(yù)算編制缺乏客觀性，使預(yù)算與企業(yè)的實(shí)際情況相脫節(jié)，必然導(dǎo)致執(zhí)行和考評(píng)環(huán)節(jié)的混亂、無(wú)序，這樣的預(yù)算管理制度肯定效果不佳。4.3是否具有整合思想在沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接

25、性差，預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無(wú)助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期的效果。不少企業(yè)缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，這種缺乏整合思想的預(yù)算管理經(jīng)常導(dǎo)致各部門之間的沖突導(dǎo)致預(yù)算控制的空白地帶，影響了預(yù)算管理的整體效果。預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅靠某一個(gè)部門努力工作不行，必須與相關(guān)部門聯(lián)動(dòng)起來(lái)推行全員、全方位、全過(guò)程的管理。五 構(gòu)建有效的企業(yè)預(yù)算管理體系的措施針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，要有效實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)從樹立全員的預(yù)算觀點(diǎn)、建立完備可行的全面預(yù)算管理制度、合理選擇全面預(yù)算管理模式、設(shè)置責(zé)、權(quán)、

26、利明確的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程、完善全面預(yù)算編制、加強(qiáng)全面預(yù)算控制和完善全面預(yù)算考核等方面入手。來(lái)提高企業(yè)全面預(yù)算管理水平，從而構(gòu)建有效的企業(yè)預(yù)算管理體系。通過(guò)對(duì)發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理狀況的調(diào)研，本人認(rèn)為發(fā)電企業(yè)與我國(guó)企業(yè)全面管理存在著某些共性問(wèn)題，因此，我將以發(fā)電企業(yè)為例，舉例分析構(gòu)建有效的企業(yè)全面預(yù)算體系的相關(guān)措施。面對(duì)全球性的金融危機(jī)，電力企業(yè)更應(yīng)該從自身出發(fā)，構(gòu)建有效的企業(yè)預(yù)算管理，做好相關(guān)的準(zhǔn)備。5.1樹立全員預(yù)算觀點(diǎn)全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是企業(yè)不同的部門和個(gè)人承擔(dān)的。全面預(yù)算執(zhí)行的好壞不僅需要領(lǐng)導(dǎo)的支持，而且需要全員的參與。預(yù)算的

27、執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)是最為熟悉情況的，實(shí)際上預(yù)算編制的完整、水平高低、如何完成預(yù)算目標(biāo)，他們是最有發(fā)言權(quán)。因此要?jiǎng)訂T企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，促進(jìn)信息更廣泛交流，增加全面預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，只有全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理工作的推進(jìn)才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。成功地動(dòng)員全體員工積極參與全面預(yù)算管理，也可以減少管理當(dāng)局和員工之間由于信息不對(duì)稱可能帶來(lái)負(fù)面影響，從而有利于做出改善經(jīng)營(yíng)管理的決策。為了廣泛深入地宣傳全面預(yù)算管理的觀點(diǎn)，企業(yè)可以利用內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)競(jìng)賽

28、等多種形式，使全體員工充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理成功與否，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，與員工工作和收入相對(duì)穩(wěn)定息息相關(guān)。要使廣大員工明確公司的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，通過(guò)宣傳，使廣大員工了解企業(yè)年度獲利目標(biāo)及本崗位收入、支出的具體目標(biāo)。還要宣傳指導(dǎo)全體員工如何參與預(yù)算管理工作，要使每一個(gè)員工知道預(yù)算管理是每個(gè)人的事情，確保企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.2建立全面預(yù)算管理制度1為了確保全面預(yù)算管理的有效推行，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，制定全面預(yù)算管理辦法，對(duì)預(yù)算的管理原則、組織機(jī)構(gòu)、編制基礎(chǔ)、內(nèi)容與程序，執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算外事項(xiàng)處理、預(yù)算考評(píng)等基本事項(xiàng)加以規(guī)定，保證全面預(yù)算管理有章可循。2制定預(yù)算管理委員會(huì)議事規(guī)

29、則，就預(yù)算管理委員會(huì)的組成及其在預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的職責(zé)進(jìn)行規(guī)范，保證全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)關(guān)運(yùn)轉(zhuǎn)正常。3制定責(zé)任會(huì)計(jì)實(shí)施辦法，明確各責(zé)任部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，規(guī)定各類收人、費(fèi)用的責(zé)任會(huì)計(jì)核算辦法，為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供可靠支撐。4制定預(yù)算管理考核辦法，規(guī)定考核內(nèi)容及相應(yīng)的考核措施。5.3合理選擇全面預(yù)算管理模式1企業(yè)全面預(yù)算管理模式選擇全面預(yù)算管理模式的選擇是結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。作為獨(dú)立核算的發(fā)電企業(yè)，與一般工業(yè)企業(yè)不同。電力產(chǎn)品無(wú)法儲(chǔ)存，產(chǎn)、供、銷是同時(shí)完成的，在生產(chǎn)核算中不存在產(chǎn)成品和半成品，核算對(duì)象集中在收入、成本、利潤(rùn)部分。另一方面，發(fā)電企業(yè)資金流量大，一般資金流

30、入流出數(shù)，以千萬(wàn)甚至以億計(jì)。根據(jù)以上分析，在全面預(yù)算管理的模式選擇上，要采取“目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，成本為中心，兼顧現(xiàn)金流量管理”的這樣一種全面預(yù)算管理模式。(1)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，是指全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)都要以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為主靜，通過(guò)對(duì)目標(biāo)和利潤(rùn)的編制、實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)、考核，最終實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。(2)以成本管理為中心，是指全面預(yù)算管理為成本中心，因?yàn)榘l(fā)電企業(yè)目前發(fā)電量仍以計(jì)劃發(fā)電量為主，是由省經(jīng)貿(mào)委根據(jù)發(fā)電機(jī)組容量下達(dá)年度計(jì)劃，電價(jià)是由國(guó)家發(fā)改委核定，電量、電價(jià)大部分都是實(shí)行國(guó)家監(jiān)管，只有企業(yè)成本管理才是企業(yè)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。 (3)兼顧現(xiàn)金流量管理。企業(yè)的預(yù)算收支重

31、視現(xiàn)金流進(jìn)、流出，加速各個(gè)環(huán)節(jié)的資金周轉(zhuǎn)，通過(guò)預(yù)算期的資金控制，達(dá)到最終的資金使用效果。發(fā)電企業(yè)要以整個(gè)企業(yè)作為利潤(rùn)中心，總經(jīng)理主管企業(yè)的安全、生產(chǎn)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的收入、成本、利潤(rùn)。下面的各生產(chǎn)部門車間，只對(duì)各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。企業(yè)的預(yù)算要自上而下逐級(jí)分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。5.4設(shè)置責(zé)、權(quán)、利明確的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和責(zé)任層次與責(zé)任界限的明晰性是決定預(yù)算管理效果的關(guān)鍵點(diǎn)，是落實(shí)全面預(yù)算管理的組織保障。綜合分析各種預(yù)算管理組織形式的特點(diǎn)，本人認(rèn)為，企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置要采取預(yù)算管理委員會(huì)制，以預(yù)算管理委員會(huì)為最高權(quán)力

32、機(jī)構(gòu)，同時(shí)設(shè)置預(yù)算管理辦公室、預(yù)算申報(bào)部門作為企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)的補(bǔ)充機(jī)構(gòu)，以協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)開展全面工作。1. 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)的總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，成員主要由企業(yè)各主要業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人組成，作為全面預(yù)算管理的最高決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)預(yù)算管理原則、目標(biāo)、政策和程序；審議和下達(dá)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)體系；審議和下達(dá)企業(yè)年度預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案；審查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算指標(biāo)；組織召開企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析會(huì)；組織企業(yè)年度預(yù)算考評(píng)；協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)的重大問(wèn)題；其他應(yīng)由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)的事項(xiàng)。2. 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)辦公司，由專職預(yù)算管理人員組成，作為預(yù)算管理委員

33、會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)各申報(bào)部門所報(bào)預(yù)算的匯編及相關(guān)預(yù)算資料的整理和歸檔；向預(yù)算管理委員會(huì)提交當(dāng)年預(yù)算草案及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將審定后的年度預(yù)算方案及月度下達(dá)；負(fù)責(zé)組織預(yù)算編制、審查、平衡、上報(bào)、下達(dá)、修訂、分析、控制、考核、報(bào)告等具體工作；負(fù)責(zé)全面預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督和考核建議。3. 設(shè)立預(yù)算申報(bào)部門，主要是企業(yè)各職能部門，根據(jù)本部門年度工作安排，依據(jù)編制程序詳細(xì)編制按預(yù)算項(xiàng)目分類的各項(xiàng)預(yù)算，并將所編制的預(yù)算按輕重緩急排序后送交預(yù)算管理委員會(huì)辦公室；負(fù)責(zé)提供真實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木幹埔罁?jù)，并對(duì)所編制預(yù)算的真實(shí)性、經(jīng)濟(jì)性、合理合法性及完整性負(fù)責(zé)。5.5構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理流程在企業(yè)全面預(yù)算管理中，預(yù)算管理流程如

34、表4-1所示。表4-1 企業(yè)全面預(yù)算管理流程圖預(yù)算環(huán)節(jié)預(yù)算時(shí)間預(yù) 算 內(nèi) 容預(yù)算編制9月上旬企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)制定關(guān)鍵性指標(biāo)以及預(yù)算編制的總方針；預(yù)算編制10月上旬企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室向各職能部門下達(dá)下一年預(yù)算編制原則和要求；預(yù)算編制11月上旬各預(yù)算申報(bào)部門將下年度各項(xiàng)目分類按規(guī)定的格式編制成表，經(jīng)具體項(xiàng)目經(jīng)辦人及部門負(fù)責(zé)人簽字后，送交預(yù)算管理委員會(huì)辦公室；預(yù)算編制12月上旬預(yù)算管理委員會(huì)辦公室結(jié)合企業(yè)下達(dá)的年度預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將各申報(bào)部門上報(bào)的預(yù)算匯總、平衡后，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)；預(yù)算編制12月末根據(jù)批復(fù)的年度預(yù)算，預(yù)算管理委員會(huì)辦公室將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)科學(xué)、合理的分解后。將

35、年度全面預(yù)算書下達(dá)全公司執(zhí)行。預(yù)算編制每月各申報(bào)部門根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室下達(dá)的年度預(yù)算書，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作需要，編制月度預(yù)算，將洗個(gè)月專業(yè)預(yù)算上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)辦公司；預(yù)算執(zhí)行每月預(yù)算管理委員會(huì)辦公室將下月月度預(yù)算匯總，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)后，下達(dá)企業(yè)執(zhí)行；預(yù)算分析每月由各申報(bào)部門將上月預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，預(yù)算管理委員會(huì)辦公室匯總、分析后編制預(yù)算分析報(bào)告，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)每月十五日前召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)。通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算差異、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、查找原因、分清責(zé)任并提出改進(jìn)管理的建議和措施；預(yù)算監(jiān)督每季度審計(jì)部對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行情況進(jìn)行

36、定期審計(jì)，每季度對(duì)上季度各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)性、合理性、合法性及真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督，并將結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)辦公室；預(yù)算考核每年末預(yù)算管理委員會(huì)辦公室對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與申報(bào)部門的利益掛鉤。根據(jù)各申報(bào)部門工作完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況，提出考核意見，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)確認(rèn)后，實(shí)施獎(jiǎng)懲。5.6確定全面預(yù)算編制程序 1. 確定全面預(yù)算編制程序 采取上下結(jié)合的全面預(yù)算編制程序：（1）由預(yù)算管理委員會(huì)提出關(guān)鍵性指標(biāo)，但不必確定具體的數(shù)值。預(yù)算管理辦公室將這些指標(biāo)交由預(yù)算申報(bào)部門充分討論，并進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，直至形成初步一致意見后上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。 （2）由預(yù)算委員會(huì)平衡確定預(yù)算總量指標(biāo)，并逐

37、步分解到各預(yù)算申報(bào)部門。各預(yù)算申報(bào)部門根據(jù)的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算，并交給預(yù)算管理辦公室審核和匯總。預(yù)算管理辦公室最后根據(jù)匯總來(lái)的數(shù)據(jù)編制本企業(yè)的預(yù)算，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審定后分發(fā)各預(yù)算申報(bào)部門，作為最終的考核依據(jù)。該預(yù)算編制程度可以解決圍繞預(yù)算管理的預(yù)算滯后問(wèn)題。即獎(jiǎng)勵(lì)接近實(shí)際能力的“誠(chéng)實(shí)”，處罰隱瞞信息的“虛報(bào)”，盡力使各部門預(yù)算基數(shù)與公司總預(yù)算要求相吻合。在編制過(guò)程中，采取民主集中的辦法，鼓勵(lì)參與，對(duì)預(yù)算目標(biāo)過(guò)低，輕易完成目標(biāo)的管理者，予以處罰；對(duì)在正常預(yù)算目標(biāo)額以上的管理者實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，管理者報(bào)的基數(shù)越接近實(shí)際能力，則獎(jiǎng)勵(lì)越多，越低于實(shí)際能力，獎(jiǎng)勵(lì)越少（或懲罰較多）。以此調(diào)整“自上而下”和“自下而上”的矛盾，形成上下結(jié)合，聯(lián)合一體的“格局”，找準(zhǔn)“平衡點(diǎn)”。六 結(jié) 論本文針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行分析，總結(jié)提出了構(gòu)建有效的企業(yè)全面預(yù)算體系的具體措施。通過(guò)樹立全面預(yù)算管理觀念，設(shè)置全面預(yù)算管理組織，建立全面預(yù)算管理制度，構(gòu)建科學(xué)、合理的內(nèi)容體系、編制及管理程序，以及嚴(yán)格的監(jiān)控及考評(píng)體系，有效地實(shí)行了全面預(yù)算管理這一系統(tǒng)工程。通過(guò)全面預(yù)算管理，各單位、各部門對(duì)自己的責(zé)權(quán)利有了清晰而明確的認(rèn)識(shí)，他們之間的可控范圍有了清楚的界線，降低了各個(gè)部門之間的糾紛而且公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與部門的短期利益得到了平衡，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨著預(yù)算的推廣得以廣大員工了解與認(rèn)同。