公司工作分析案例精選

1、某公司（房地產(chǎn)）工作分析案例A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。近年來(lái)，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和 壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)界定， 扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完 成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門(mén)給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無(wú)法準(zhǔn)確地加以理解， 使得招來(lái)的人大多差強(qiáng)人

2、意。 同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配， 員工的能力不能得以充分發(fā)揮， 嚴(yán)重挫傷了士氣， 并影響了工作的效果。 公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)與基層員工和部門(mén)主管打交道， 經(jīng)理的意見(jiàn)來(lái)做出。 而在晉升中， 上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往 卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來(lái)的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方 面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn) 其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽(tīng)到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)重的形

3、勢(shì)， 人力資源部開(kāi)始著手進(jìn)行人力資源治理的變革， 變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開(kāi)始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開(kāi)展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過(guò)程中的要害 點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在首先， 他們開(kāi)始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù) 。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職位分析書(shū)籍之 后，他們從其中選取了一份職位分析問(wèn)卷，來(lái)作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問(wèn)卷發(fā) 放到了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理手中， 同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查的通知， 求各部門(mén)配合人力資源部的問(wèn)卷調(diào)查。據(jù)反映， 問(wèn)卷在下發(fā)到各部門(mén)之后，卻一直擱置在各部門(mén)經(jīng)理手中，而沒(méi)有發(fā)下去

4、。很多部門(mén)是 都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫(xiě)完事。 還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無(wú)法填寫(xiě)，而由 同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理 解問(wèn)卷中那些生疏的治理術(shù)語(yǔ)，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問(wèn) 題向人力資源部進(jìn)行詢問(wèn)，可是也不知道具體該找誰(shuí)。因此，在回答問(wèn)卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解 來(lái)進(jìn)行填寫(xiě)，無(wú)法把握填寫(xiě)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問(wèn)卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問(wèn)卷填寫(xiě)的效果不太理想，有一部分問(wèn)卷 填寫(xiě)不全，一部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本沒(méi)有收上來(lái)。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng) 有的價(jià)值。

5、行的過(guò)程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來(lái)。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的基層員工和部門(mén)主管的晉升只能根據(jù)部門(mén)A公司面前的重要課題。直到人力部開(kāi)始催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)， 由于大家都很忙， 很多人在拿到問(wèn)卷之后，與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T(mén)經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無(wú)法與其他部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行溝通。 同時(shí)， 由于經(jīng)理們都很忙， 能夠把雙方湊在一塊， 實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過(guò)去之后，只訪談了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人

6、員進(jìn)行坊談，但在訪談中， 出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問(wèn)題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概13的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開(kāi)始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢人力資源部在無(wú)奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過(guò)各種途徑從其他公司中收集了許多職位說(shuō)明書(shū)， 試圖以此作為參照， 結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)

7、撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。在撰寫(xiě)階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門(mén)負(fù)責(zé)起草某一部門(mén)的職位說(shuō)明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。 在起草職位說(shuō)明書(shū)的過(guò)程中，人力資源部的員工都頗感為難，方面不了解別的部門(mén)的工作，問(wèn)卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫(xiě)起來(lái)都感覺(jué)很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說(shuō)明書(shū)終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說(shuō)明書(shū)下發(fā)到了各部門(mén)，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件， 要求各部門(mén)按照新的職位說(shuō)明書(shū)來(lái)界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來(lái)進(jìn)行人員的招聘、選

8、拔和任用。但這卻引起了其他部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門(mén)的治理人員甚至公開(kāi)指責(zé)人力資源部，說(shuō)人力資源部的職位說(shuō)明書(shū)是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門(mén)與相關(guān)部門(mén)召開(kāi)了一次會(huì)議來(lái)推動(dòng)職位說(shuō)明書(shū)的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來(lái)想通過(guò)這次會(huì)議來(lái)說(shuō)服各部門(mén)支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門(mén)的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門(mén)不了解，對(duì)于其他部門(mén)所提的很多問(wèn)題，也無(wú)法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。后來(lái)，經(jīng)過(guò)多次重寫(xiě)與修改，職位說(shuō)明書(shū)始終無(wú)法令人滿足。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后

9、，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開(kāi)始認(rèn)為，職位分析只不過(guò)是“霧里看花，水中望月”的東西，說(shuō)起來(lái)挺好，實(shí)際上卻沒(méi)有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來(lái)，根本就行不通。原來(lái)雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣， 但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷， 對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么， 職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花， 水中望月”嗎該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的問(wèn)題的提出：1、 該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎為什么2、 在職位分析項(xiàng)目的

10、整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題3、 該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問(wèn)題4、如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如 何去開(kāi)展我們認(rèn)為這個(gè)決定是對(duì)的。原因：（一） 職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與提前，起到 優(yōu)化整合資源，為組織帶來(lái)效益的作用。二）當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)如組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化， 晉升制度和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問(wèn)題，需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時(shí)，我 們就有必要進(jìn)行職位分析。A公司就存在著以下問(wèn)題1、隨著A公司的不斷發(fā)展，規(guī)

11、模不斷的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)， 隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運(yùn)行的過(guò)程中， 組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來(lái)。2、工作職責(zé)邊界不明。部門(mén)之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。3、人員配置不合理，效率流程低。有的部門(mén)抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門(mén)又覺(jué)得人員冗雜，人浮于事，效率低下。4、缺少合理的晉升機(jī)制、人員招聘和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在招聘過(guò)程中，用人標(biāo)準(zhǔn)含糊；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒(méi)有合理

12、的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其 價(jià)值與能力。三）職位分析可以明確各個(gè)職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的吃 扯皮推諉的現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說(shuō)明書(shū)能成為員工的工作指南，也可以 成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工能力，考核薪酬，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等人力資源只能管理參考 依據(jù)。所以我們認(rèn)為這樣的決定是對(duì)的。該公司有必要進(jìn)行職位分析來(lái)實(shí)施變革。職位分析在組織與實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題職位分析的程序主要有準(zhǔn)備階段，計(jì)劃階段，調(diào)查階段，分析階段，描述階段和運(yùn)用階 段。而該公司在職位分析的組織與實(shí)施過(guò)程中存在著以下問(wèn)題： （一）該公司在進(jìn)行職位分析時(shí)并沒(méi)有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，直接進(jìn)入調(diào)查。1、沒(méi)有制定

13、職位分析計(jì)劃，明確職位分析的目的，就直接尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。2、沒(méi)有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒(méi)有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導(dǎo)致在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，參與人 員的忽視，對(duì)該工作不了解，草率了事。二）職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過(guò)程，在這 過(guò)程中存在著以下問(wèn)題1、該公司 信息收集不完全，更沒(méi)有經(jīng)過(guò)信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收 集了許多職位說(shuō)明書(shū)，以此作為參照，結(jié)合問(wèn)卷和訪談收集到一些信息來(lái)撰寫(xiě)職位說(shuō)明 書(shū)。2、問(wèn)卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確，又缺乏寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的經(jīng)驗(yàn)，所以這樣寫(xiě)出來(lái)的職位

14、說(shuō)明書(shū)肯定不能通過(guò)客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問(wèn)題 的職位說(shuō)明書(shū)。三） 在運(yùn)行階段，該公司在還沒(méi)有形成確實(shí)有效的說(shuō)明書(shū)就要求各部門(mén)按新的職位說(shuō) 明書(shū)界定工作范圍，遭到各部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)。三、采用的職位分析工具和方法存在的問(wèn)題 該公司所采用的職位分析法主要是問(wèn)卷調(diào)查法和訪談法。一）問(wèn)卷調(diào)查法1、在問(wèn)卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問(wèn)卷調(diào)查事先并沒(méi)有得到部門(mén)經(jīng)理的支持，而是直接將問(wèn)卷發(fā)到各部門(mén)。2、在問(wèn)卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該問(wèn)樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間。該公司的問(wèn)卷一直擱在經(jīng)理的手中，很多部門(mén)是到催收時(shí)才把問(wèn)卷發(fā)下去，由于大家都很

15、忙，很多人在那到問(wèn) 卷之后，都沒(méi)有時(shí)間仔細(xì)的考慮，草草填寫(xiě)完事。有些員工因自己無(wú)法填寫(xiě)叫同事代寫(xiě)， 這樣一來(lái)就是得問(wèn)卷調(diào)查沒(méi)有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。3、3、在做問(wèn)卷調(diào)查時(shí)，應(yīng)該向樣本員工講解崗位分析的意義，說(shuō)明填寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。而據(jù)反映，大家都不了解這次問(wèn)卷調(diào)查的意圖，也不理解問(wèn)卷中生疏的治理術(shù)語(yǔ)。人力部門(mén)沒(méi)有做好事先的工作準(zhǔn)備，不僅沒(méi)有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒(méi)有 說(shuō)明填寫(xiě)問(wèn)卷調(diào)查的注意事項(xiàng)4、分析人員應(yīng)該隨時(shí)解答樣本員工填寫(xiě)的問(wèn)卷時(shí)提出的問(wèn)題。而該公司的人力資源部人員并沒(méi)有做到這點(diǎn)。以至于，很多人想就疑難問(wèn)題想人力資源部進(jìn)行序文是，也不知道 具體找誰(shuí)。5、樣本員工填寫(xiě)完畢后查看

16、是否有漏寫(xiě)，誤填的現(xiàn)象。而且如果對(duì)樣本員工的作答有疑問(wèn)要立即向樣本員工進(jìn)行提問(wèn)，問(wèn)卷填寫(xiě)無(wú)誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司是在問(wèn)卷收上來(lái)之后發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷的填寫(xiě)效果不太理想，有部分問(wèn)卷填寫(xiě)不全，一 部分問(wèn)卷答非所問(wèn)，還有一部分問(wèn)卷根本就沒(méi)有收上來(lái)。二） 訪談法1、 進(jìn)行訪談之前需要先進(jìn)行溝通， 做好時(shí)間安排。 人力資源部沒(méi)有事先準(zhǔn)備， 兩個(gè)星期過(guò)去了才訪談了兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理。2、 需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進(jìn)行提問(wèn)，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠(yuǎn)。而不是像該公司人力部在訪談過(guò)程中大多在聽(tīng)員工的抱怨， 沒(méi)有得到有用的信息。四、對(duì)該公司職位分析方案如果我們是人力資源

17、部新任的主管，我們會(huì)從以下幾方面開(kāi)展職位分析。一） 首先要重新了解公司的文化，對(duì)各崗位進(jìn)行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。在對(duì)公司文化及各崗位有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對(duì)人力資源部進(jìn)行人員分配，組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作。進(jìn)入職位分析的準(zhǔn)備和計(jì)劃階段。在該階段，主要完成以下任務(wù)。制定職位分析計(jì)劃， 明確職位分析目的， 著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問(wèn)題等。向涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業(yè)員工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。確定調(diào)查和分析對(duì)象樣本，同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更 全面，更詳細(xì)。1、2、2、四)進(jìn)行職位分析要對(duì)職位信息進(jìn)行收集，整理，分析。因此，在準(zhǔn)備好相關(guān)事項(xiàng)后，帶領(lǐng)本部門(mén)收集崗位分析的資料即調(diào)查，分析。1、 確定職位分析方法， 如工作實(shí)踐法、 工作日志法、 觀察法、訪談法、 典型事例法、 問(wèn)卷調(diào)查法等。2、 根據(jù)公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對(duì)性強(qiáng)的調(diào)查問(wèn)卷和提綱。3、 對(duì)具體對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中應(yīng)注意以下問(wèn)題：1)在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，