全面體檢員工績(jī)效

1、全面體檢“員工績(jī)效”2012年07月31日10:52 來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站 2012-07-30 作者：趙日磊 字號(hào)打印糾錯(cuò)分享推薦瀏覽量102員工績(jī)效與組織績(jī)效息息相關(guān)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立在員工績(jī)效的基礎(chǔ)之上?？?jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和 員工之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程，績(jī)效考核指標(biāo)制定完成之時(shí)績(jī)效管理的第一步。“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間持續(xù)對(duì)話的過(guò)程?！弊⒁?，是持續(xù)！因此，績(jī)效考核指標(biāo)制定完成， 只是完成了第一步的對(duì)話，還有一個(gè)更重要的對(duì)話就是輔導(dǎo)和面談?？?jī)效輔導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常被企業(yè)忽視甚至忽略，在制訂標(biāo)的時(shí)候，大家的參與熱情很高，企業(yè)一把手的 參與度也比較高，非常重視考核指標(biāo)，很多老板經(jīng)常親自修改下屬

2、指標(biāo)，包括基層員工的考核指標(biāo)也都會(huì) 親自過(guò)目。一個(gè)極大的反差是，當(dāng)績(jī)效考核指標(biāo)確定了，每個(gè)人的業(yè)績(jī)合同也都簽署了，企業(yè)又歸于平靜了，又 回到了以前的常態(tài)。企業(yè)一把手把目光轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略和市場(chǎng)，經(jīng)理又回到了以前的工作習(xí)慣，似乎考核工作 已經(jīng)大功告成了?？?jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的缺失導(dǎo)致了考核的時(shí)候意外經(jīng)常發(fā)生，經(jīng)理和員工對(duì)考核指標(biāo)理解不一致，經(jīng)理指責(zé) 員工不努力，員工抱怨經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)清楚，最終大家都疲憊不堪。績(jī)效管理的價(jià)值在于幫助員工改善員工績(jī)效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，幫助員工和 組織一起成長(zhǎng)。那么，如何幫助員工成長(zhǎng)，如何發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不佳的原因，并制定針對(duì)性的改善措施？是經(jīng)理必須認(rèn) 真對(duì)待的問(wèn)題。

3、前面我們向大家介紹了一個(gè)績(jī)效診斷的工具-績(jī)效診斷箱，從知識(shí)、技能、態(tài)度和外部障礙四個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效做出判斷，提出解決策略。下面，我們對(duì)這個(gè)工具進(jìn)一步完善，從16個(gè)方面對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行診斷，我們把它稱之為“績(jī)效診斷16因素法”。當(dāng)員工績(jī)效不佳的時(shí)候，經(jīng)理要首先明確的一個(gè)問(wèn)題是，員工知道自己的績(jī)效不佳嗎？通常，員工認(rèn) 識(shí)到錯(cuò)誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問(wèn)題。舉個(gè)例子，假設(shè)著者是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人。由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過(guò)多，電力負(fù)荷不足，經(jīng) 常停電。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我的領(lǐng)導(dǎo)找我來(lái)談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我 領(lǐng)了任務(wù)就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，

4、電力又正常運(yùn)行了。我認(rèn)識(shí)到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，但我不一定認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問(wèn)題，我能認(rèn)識(shí)到的錯(cuò)誤是電力系統(tǒng)壞 了就去組織維修，修好了就沒(méi)事了。由于我沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這可能是哪個(gè)環(huán)節(jié)管理不善造成的，可能會(huì)給工廠造成停 產(chǎn)待工等嚴(yán)重問(wèn)題，所以我就不會(huì)想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否需要增加變壓器容量， 是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費(fèi)，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績(jī)效問(wèn)題。需要通過(guò)績(jī)效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。所以，想要知道員工是否清楚自己的績(jī)效不佳，最好的辦法是問(wèn)他們問(wèn)題，這些問(wèn)題包括：1. “你怎么知道自己的工作績(jī)效如何？”2. “你如何衡量你的表現(xiàn)？”3. “當(dāng)你做

5、錯(cuò)事時(shí)，你是怎么知道自己做錯(cuò)了的？”4. “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”5. “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，我們來(lái)對(duì)員工績(jī)效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績(jī)效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。第一個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道該做什么這是比較常見(jiàn)的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：1、員工不知道什么是該做的；2、員工不知道什么時(shí)候開(kāi)始；3、員工不知道什么時(shí)候結(jié)束；4、員工不知道什么才算是完成。最后一個(gè)原因是這個(gè)問(wèn)題的根本原因，很多時(shí)候，員工不知道什么才叫完成，不知道經(jīng)理的工作要求 是什么。所以，可能的情況是，工作任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是員工做岀來(lái)的東西和經(jīng)理要的東西差

6、 距很大。每次員工滿懷信心地把自己的成果提交給經(jīng)理，都被經(jīng)理痛批一頓，員工還覺(jué)得冤枉，經(jīng)理也很 無(wú)助，不知道該怎么和員工溝通才能真正讓他們醒悟。知識(shí)型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型 員工工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒(méi)有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無(wú)法準(zhǔn)確地 知道什么才叫完成的。另外，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候用過(guò)“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎？效果 如何？例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，員工問(wèn)經(jīng)理：“經(jīng)理，這個(gè)工作您什么時(shí)候要？ ”經(jīng)理順口說(shuō)了一句“不著急，你按照你的進(jìn)度做就行”。于是這個(gè)員工就真的認(rèn)為這個(gè)工作可

7、以放兩天再做也沒(méi)事，領(lǐng)了 任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒(méi)想到的是，沒(méi)過(guò)三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來(lái)催：“小王，怎么樣， 我安排你的工作做完了嗎？趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看?！笨梢韵胂蟮慕Y(jié)果是，小王肯定會(huì)很郁悶，甚至?xí)軕?怒，心里會(huì)想，“這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，剛剛還說(shuō)不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果，你沒(méi)有說(shuō)清楚嘛！要是著急要就該 早告訴我??！”“不一個(gè)模糊的詞語(yǔ)是無(wú)法讓人理解的， 經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個(gè)小時(shí)以內(nèi)， 而小王心目中的 著急”可能就意味著兩三天了。作為經(jīng)理，你無(wú)法控制別人想什么，但你可以影響別人做什么。你要做的就是明確地告訴員工你的截 止期限。只有這樣，小王才會(huì)在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成

8、經(jīng)理交給的任務(wù)。所以，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開(kāi)始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。第二個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道該怎么做員工不知道怎么做是因?yàn)橹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能不足。很多企業(yè)的培訓(xùn)體系非常不健全，員工培訓(xùn)沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)劃，培訓(xùn)目標(biāo)沒(méi)有和員工的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)合， 沒(méi)有做到問(wèn)題導(dǎo)向，培訓(xùn)課程和企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題結(jié)合得不緊密，企業(yè)經(jīng)常追捧熱門課程和明星講師，通常 是一番熱鬧之后，員工什么也學(xué)不到。更多的企業(yè)沒(méi)有建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，最多只是以老帶新，在工作上 指導(dǎo)指導(dǎo)，缺乏系統(tǒng)和有針對(duì)性的培訓(xùn)指導(dǎo)。很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，員工是否掌握了技能，是否可以把知識(shí)運(yùn)用到工作中？ 經(jīng)理很少顧及這些

9、。通常，員工帶著耳朵聽(tīng)課，聽(tīng)完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說(shuō)課后的練習(xí)了。我們知道，對(duì)于一個(gè)新東西，員工要經(jīng)歷知道、相信和行動(dòng)三個(gè)階段。知、信、行之間是有嚴(yán)格的先 后順序的，員工知道了才會(huì)信，員工信了才會(huì)去行動(dòng)，行動(dòng)之后，知識(shí)才會(huì)轉(zhuǎn)化為員工的行為和績(jī)效結(jié)果。以前人們都說(shuō)知識(shí)就是生產(chǎn)力，現(xiàn)在看來(lái)，知識(shí)的本身并不是生產(chǎn)力，知識(shí)的運(yùn)用才是生產(chǎn)力，只有 把知識(shí)和員工的工作結(jié)合起來(lái)，才能形成有效的生產(chǎn)力。企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工 知道了沒(méi)有，知道了多少，企業(yè)也無(wú)從知道，沒(méi)有任何形式的考試測(cè)驗(yàn)，這是其一。其二，企業(yè)會(huì)讓一些有經(jīng)驗(yàn)的人培訓(xùn)新人，很多企業(yè)都有師傅帶徒弟這個(gè)機(jī)制安排。企業(yè)讓

10、老員工憑 借自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)新員工，讓新員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，進(jìn)入工作狀態(tài)。這個(gè)機(jī) 制設(shè)計(jì)是沒(méi)有問(wèn)題的。問(wèn)題是，這個(gè)機(jī)制經(jīng)常停留在一個(gè)口號(hào)和號(hào)召上，缺乏配套的機(jī)制，比如師傅的獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題，比如師傅 的教育方法訓(xùn)練問(wèn)題，等等，這些問(wèn)題經(jīng)常被忽略。缺乏必要的指導(dǎo)和激勵(lì)，直接把一個(gè)新人扔給老員工， 老員工能做的就是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)做事。企業(yè)沒(méi)有考慮一個(gè)問(wèn)題，讓有經(jīng)驗(yàn)的人去教新人，那么，誰(shuí)來(lái)教這些有經(jīng)驗(yàn)的人如何培訓(xùn)新人的方法？ 這些人是否具備講課的技能？是否知道如何能把知識(shí)更好地傳授給員工？如何對(duì)員工進(jìn)行測(cè)驗(yàn)？這也是企 業(yè)經(jīng)常忽略的問(wèn)題之一。其三，知道和會(huì)做是不一樣的。知道了并不一定保證

11、就會(huì)做，舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們可以從書本上 學(xué)習(xí)到游泳的知識(shí)，我們甚至可以把游泳的知識(shí)掌握的很深厚，但是當(dāng)我們下水的時(shí)候，還是會(huì)被嗆幾口 水，還是會(huì)沉下去而浮不上來(lái)。同樣的道理，我們也可以從書本上、從老師那里，掌握大量的駕駛汽車的 知識(shí)，但是我們能馬上開(kāi)車嗎？知道了沒(méi)有去訓(xùn)練，沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，同樣會(huì)導(dǎo)致不知道該如何做。經(jīng)理要對(duì)員工進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，給員工 練習(xí)的機(jī)會(huì)，輔導(dǎo)員工運(yùn)用所學(xué)知識(shí)和技能，把員工掌握的知識(shí)轉(zhuǎn)化實(shí)際的技能和生產(chǎn)力。第三個(gè)原因：?jiǎn)T工不知道為什么做員工經(jīng)常會(huì)做一些任務(wù)性的工作，而對(duì)于做這些工作意味著什么？為什么必須要做好這個(gè)工作？做好 這個(gè)工作對(duì)員工的成長(zhǎng)有什么幫助？對(duì)企業(yè)的發(fā)展有什么

12、益處？不做或做不好會(huì)有什么后果？等等卻很少 有人告訴他們，他們也很少能自己思考透徹。他們經(jīng)常從經(jīng)理那里得到的反饋是：“問(wèn)那么多干嘛，只管 去做就是了。"由于員工不知道自己的工作和公司的目標(biāo)、公司的業(yè)績(jī)及價(jià)值之間的聯(lián)系，員工通常沒(méi)有動(dòng)力把工作 做得更好。由于看不到工作的意義，員工的思維經(jīng)常停留在淺層次，工作表現(xiàn)就像蜻蜓點(diǎn)水，點(diǎn)到為止。 他們用了很多時(shí)間，卻只是干了一些具體的活，沒(méi)有體現(xiàn)價(jià)值，沒(méi)有體現(xiàn)岀自己的本職工作對(duì)公司績(jī)效提 升的貢獻(xiàn)。如果員工不知道自己的工作對(duì)公司意味著什么收益，做不好會(huì)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)，他們就只能按照自己的 理解去做事，和經(jīng)理的要求不匹配，最后導(dǎo)致員工績(jī)效不佳。中松義郎的目標(biāo)一致理論明確地講了這個(gè)意思，只有員工的目標(biāo)和組織的目標(biāo)相一致時(shí)，員工的潛能 才會(huì)得到更大的發(fā)揮，員工的績(jī)效才會(huì)更棒。德魯克說(shuō)，員工在工作的時(shí)候要思考自己的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)。因此，從貢獻(xiàn)的角度而不是任務(wù)的角 度考慮問(wèn)題，員工的思路才會(huì)更開(kāi)闊，績(jī)效表現(xiàn)才會(huì)更好。所以，經(jīng)理要讓員工明白自己的工作對(duì)組織意味著什么，把員工的工作對(duì)組織的價(jià)值解釋清楚。這個(gè)環(huán)節(jié)非常