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文檔簡介
1、抓好集團(tuán)財務(wù)管理的7大手段(一) 目前,我們有相當(dāng)數(shù)量的經(jīng)營者仍然認(rèn)為企業(yè)僅是產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)實體,以利潤最大化為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。然而,在實際工作中,他們往往會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的銷售額增長了,目標(biāo)利潤總額也完成了,而資金的緊張卻有增無減,往往呈現(xiàn)出“成本失控,資金超量使用,單位資金獲利水平下降”,“部分環(huán)節(jié)資金超量使用,總額資金短缺”,以及“資金短缺與資金閑置浪費并存”等特點。從表面來看,這與企業(yè)賒銷政策、經(jīng)營規(guī)模擴張、宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控等因素有關(guān),但實質(zhì)上是忽略集團(tuán)財務(wù)管理理所帶來的必然結(jié)果。集團(tuán)財務(wù)管理亦稱集團(tuán)理財,其目標(biāo)是股東財富最大化或企業(yè)價值最大化。它主
2、要是對企業(yè)資金的籌措、運用、分配、控制、預(yù)算等方面進(jìn)行管理工作。它與會計所不同的是,會計較注重對企業(yè)財務(wù)信息及時、準(zhǔn)確地揭示工作;而集團(tuán)財務(wù)管理則偏重對企業(yè)資金籌措、運用、控制方面。由于資金是企業(yè)的“血液”,它滲透在企業(yè)所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中。因此,集團(tuán)財務(wù)管理工作的好壞對企業(yè)的生存產(chǎn)生巨大的影響。 一、集團(tuán)財務(wù)管理特性1、適應(yīng)企業(yè)最高層決策者的要求。集團(tuán)的財會業(yè)務(wù)由于多行業(yè)、多協(xié)同的特點,從單一需要的反映向多重需求的反映發(fā)展,并承擔(dān)向政府和社會中介提供公正、準(zhǔn)確會計信息的責(zé)任,但總體上是按集團(tuán)最高決策者確定的財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行管理,以滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運行的客觀要求。 2、從被動財務(wù)監(jiān)督向主動式理財及經(jīng)
3、營的方向發(fā)展。由于集團(tuán)在資產(chǎn)的組合上已呈現(xiàn)多所有者、多行業(yè)并存、聯(lián)合運營的特點,一定量的資產(chǎn)組合,就是要形成規(guī)模經(jīng)營,進(jìn)入最大的經(jīng)營安全區(qū)域。因此,必須將原有的被動式監(jiān)督運行模式向理財及資產(chǎn)經(jīng)營的方向發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)管理主要弊端是不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動,更不參與經(jīng)營決策,基本上以記賬、核算、報賬為主,對企業(yè)的經(jīng)營活動只能做事后反映的集團(tuán)財務(wù)管理方式。所以,集團(tuán)財務(wù)管理僅是一種“核算型”的管理。集團(tuán)應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制的要求,提出并建立全新的集團(tuán)財務(wù)管理制度,使集團(tuán)財務(wù)管理做到對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制,實現(xiàn)由“核算型”向“經(jīng)營管理型”的轉(zhuǎn)變。 3、從發(fā)現(xiàn)問題向參與組織資產(chǎn)良好運營的要求發(fā)展。集團(tuán)的
4、聯(lián)合運營,要求集團(tuán)財務(wù)管理者在有效的資產(chǎn)、資本組合中把較好的回報率作為財務(wù)目標(biāo),理順資產(chǎn)運行通道,以參與集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策及利益分配作為手段,達(dá)到資產(chǎn)良好的運營目的。 二、集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容1、資本的良好組合和結(jié)構(gòu)管理。一個經(jīng)濟(jì)組織的形成應(yīng)有其原始的動力或目的。而一個集團(tuán)的成立就是避免風(fēng)險的各種“優(yōu)勢”的組合。因此,集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)容之一,就是掌握有限的資本,投放于有效的資產(chǎn)構(gòu)成,形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。其具體內(nèi)容就應(yīng)包括:產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的效益選擇比較,及時提出資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案,以及對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移,等等。 2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的財務(wù)管理。在一個集團(tuán)中,由多行業(yè)組成的眾多子公司,會因不同的行業(yè)管理特
5、性帶來不同的會計信息處理規(guī)范、不同的理財性管理和不同的適時投資性管理。因此,對由于資產(chǎn)經(jīng)營一體化所形成的集團(tuán)下的眾多子公司,更應(yīng)對其子公司實行產(chǎn)業(yè)的中觀財務(wù)管理,使子公司能在授權(quán)的范圍內(nèi),通過集團(tuán)財務(wù)管理達(dá)到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài),使集團(tuán)財務(wù)管理能對產(chǎn)業(yè)的特性、資金運動的特點有其規(guī)律性的掌握,以便充分地體現(xiàn)聯(lián)合的優(yōu)勢。 3、集團(tuán)的稅務(wù)籌劃及管理。從目前來看,政府影響企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。一方面,由于集團(tuán)是由若干子公司組成的經(jīng)濟(jì)實體,關(guān)聯(lián)方的往來可能會加大集團(tuán)的稅收成本。但另一方面,也可以利用關(guān)聯(lián)方的利潤轉(zhuǎn)移來合法避稅。因此,必須強化集團(tuán)的稅收籌劃與管理。 三、集團(tuán)財務(wù)管理模式1、集中型
6、財務(wù)管理模式。集中式的財務(wù)管理模式的優(yōu)點:便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策,降低行政管理成本;有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能,完成集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo);有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用,降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險;有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金,保證資金頭寸,降低資金成本。其缺陷在于:集團(tuán)財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司,容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性,抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險,但決策壓力集中于母公司,一旦決策失誤,將產(chǎn)生巨大損失。 2、分權(quán)型財務(wù)管理模式。采用本模式的企業(yè)集團(tuán),子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán),母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點主要表現(xiàn)為:在財權(quán)上,子公司
7、在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策;在管理上,母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上,鼓勵子公司積極參與競爭,搶占市場份額;在利益上,母公司往往把利益傾向于子公司,以增強其實力。 3、混合型財務(wù)管理模式。混合型集團(tuán)財務(wù)管理模式是一種強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán),集資金籌集、運用、回收與分配于一體,參與市場競爭,自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財務(wù)調(diào)控功能,激發(fā)子公司的積極性和
8、創(chuàng)造性,又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險,有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷,有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。但是,它是一種相對理想化的模式,因為財務(wù)集權(quán)和分權(quán)的力度難以把握。 集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇和制定,關(guān)系到集團(tuán)經(jīng)營管理的正常進(jìn)行和效能發(fā)揮。本文結(jié)合實際工作,并借鑒國內(nèi)行之有效的管理方法,提出“一個中心,兩個把握,三項到位”的集團(tuán)財務(wù)管理模式。一個中心,即以資本運營效益為中心。從集團(tuán)的資金籌措、投向、運營、調(diào)配管理,到資金收益的產(chǎn)生,實施全過程的資金管理,把集團(tuán)的計財部作為集團(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)運營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。兩個把握,即在集團(tuán)的經(jīng)營管理過程中把握兩個方
9、面:資產(chǎn)負(fù)債率不能超過70;資本收益率保持較高的比率和增長率。從而達(dá)到集團(tuán)生存、發(fā)展和盈利的目的。三項到位,即做到:財務(wù)機構(gòu)的授權(quán)管理到位,建立內(nèi)部審計體系,達(dá)到統(tǒng)一財務(wù)政策、統(tǒng)一財務(wù)行為的目的;財務(wù)管理手段的高效到位,集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)機構(gòu)的信息通道按快速、及時、準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理;資金的統(tǒng)一運營調(diào)度到位,以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管,降低資產(chǎn)風(fēng)險度。四、集團(tuán)財務(wù)管理手段1、理順集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確。集團(tuán)通過投資、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán),從而獲得向子公司派遣董事會成員、委派高級管理人員的權(quán)利。而子公司作為一個法律上獨立的經(jīng)濟(jì)實體
10、,擁有自己獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo),集團(tuán)對子公司的具體經(jīng)營活動并不進(jìn)行直接干預(yù)。集團(tuán)主要負(fù)責(zé)實現(xiàn)戰(zhàn)略方面的決定,只有最根本性的問題,如經(jīng)營范圍、投資投向、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、資金籌集、計劃目標(biāo)、收益分配以及重大人事任免等,方提交董事會討論通過。 2、對子公司的對外投資進(jìn)行授權(quán)控制。集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是集團(tuán)財務(wù)控制的重要問題,應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則。事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序,事中嚴(yán)格遵循制度、程序的要求,事后進(jìn)行跟蹤、考核,并反饋結(jié)果和意見來改進(jìn)財務(wù)控制。集團(tuán)的投資管理采用集中管理制。子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目,但超過限額的投資項目須向集團(tuán)提出申請。集團(tuán)按照規(guī)定
11、的對外投資的立項、審批、控制和檢查制度,對投資項目進(jìn)行跟蹤管理,規(guī)范子公司的投資行為,避免投資失誤。集團(tuán)計財部作為公司對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門,負(fù)責(zé)對投資項目的立項、投資和停業(yè)解體等事項進(jìn)行審批管理。子公司在辦理投資立項時必須進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測,掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況,經(jīng)董事會討論決定后方可執(zhí)行。其弊病是;可能出現(xiàn)統(tǒng)得過死的現(xiàn)象。由于管理半徑過長,錯失商機,容易挫傷下屬公司的積極性。所以,應(yīng)在放權(quán)方面根據(jù)企業(yè)的具體情況作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 3、實行目標(biāo)責(zé)任管理制度,把目標(biāo)責(zé)任人的效益與目標(biāo)責(zé)任的完成情況緊密掛鉤。集團(tuán)根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模、以往業(yè)績、同業(yè)經(jīng)營水平以及
12、公司成本控制的特性等情況制定目標(biāo)責(zé)任。對各子公司的目標(biāo)責(zé)任是以定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合,并定期進(jìn)行嚴(yán)格的考核,進(jìn)而確認(rèn)經(jīng)營者、責(zé)任部門或人員的工作業(yè)績,獎懲到位,激發(fā)其工作熱情。并且,沒有目標(biāo)責(zé)任的員工的部分工資也與目標(biāo)責(zé)任單位的完成情況相掛鉤,使得公司所有員工都有動力及義務(wù)同心協(xié)力完成公司制定的目標(biāo)。集團(tuán)給子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系,便于子公司進(jìn)行自我控制、評價和調(diào)整。目標(biāo)責(zé)任的制定既考慮子公司的意見,照顧子公司的利益,又以集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù),保證集團(tuán)目標(biāo)計劃的實視。通過目標(biāo)責(zé)任管理,集團(tuán)可以把持全年利潤目標(biāo)的動脈,嚴(yán)格控制各項事前、事中的資金支出,及時發(fā)現(xiàn)存在的問題,減少
13、子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。 4、強化集團(tuán)的資金管理,實施資金的集中管理,積極規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。本著集團(tuán)財務(wù)管理以資金運營為重心的指導(dǎo)思想,集團(tuán)應(yīng)成立歸屬總公司計財部的資金結(jié)算中心,明確規(guī)定由資金結(jié)算中心統(tǒng)一對整個公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、基建所用的資金進(jìn)行籌資運營和監(jiān)控,實行統(tǒng)存統(tǒng)貸。各子公司嚴(yán)格控制多頭開戶,杜絕資金賬外循環(huán)。對子公司的資金做到“你的錢,我看著你花”。子公司除保留必備的流動及建設(shè)資金外,統(tǒng)一通過往來匯集到集團(tuán)的銀行賬戶,充分發(fā)揮集團(tuán)資金結(jié)算中心的資金“蓄水池”的作用,既充分發(fā)揮資金結(jié)算中心統(tǒng)一監(jiān)控、服務(wù)與調(diào)劑資金余缺的功能,又提高了資金的使用效益。而且,通過集中子公司的閑散
14、資金,也加強了集團(tuán)的資金實力。同時,資金結(jié)算中心應(yīng)充分發(fā)揮資金融通的職能,用足用活銀行承兌匯票、承兌貼現(xiàn)、賣方信貸、買方信貸等融資政策,充分利用資金的存貸差、時間差、空間差來控制總量,調(diào)節(jié)存量。而且,通過發(fā)揮利率的杠桿作用,壓縮各單位資金的占用,加速資金的周轉(zhuǎn)。 5、建立財務(wù)風(fēng)險機制。在市場經(jīng)濟(jì)中,財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的,財務(wù)風(fēng)險不僅是企業(yè)生存與開拓的動力,而且是企業(yè)成功與發(fā)展的機遇。企業(yè)只要從事一定的財務(wù)活動,就必然要承擔(dān)一定的風(fēng)險。企業(yè)在財務(wù)活動中,如果不考慮失敗的可能性,孤注一擲,盲目行動,必然會把企業(yè)推向絕境。如果企業(yè)的經(jīng)營者不敢冒風(fēng)險,
15、企業(yè)就會失去很多機會。如果企業(yè)不善于冒風(fēng)險,也有可能遭致重大的失敗。正因為如此,財務(wù)風(fēng)險使企業(yè)尤其是使集團(tuán)的決策工作變得復(fù)雜,但卻更富有意義,更能體現(xiàn)經(jīng)營者的財務(wù)管理水平。承認(rèn)并科學(xué)承擔(dān)一定的風(fēng)險,能夠促使企業(yè)不斷提高競爭力,把握住許多獲利和成功的機會。因此,集團(tuán)應(yīng)建立起有效的財務(wù)風(fēng)險機制,通過建立各環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點,確定風(fēng)險警示點,以提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平,及時化解風(fēng)險,提高集團(tuán)財務(wù)運營的安全性。 6、實行財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一管理。理順集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系。由于作為不同法人的聯(lián)合體,集團(tuán)最核心、最本質(zhì)的問題,其實就是一個利益問題。在這一問題上可能引發(fā)的最大矛盾是子公司局部利益最大
16、化取代集團(tuán)整體利益最大化。許多企業(yè)的事實證明,沒有有效監(jiān)督控制的放權(quán)搞活,只能導(dǎo)致管理失控和資產(chǎn)流失。實行財務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一管理后,將集團(tuán)核心層、緊密層企業(yè)以及內(nèi)控較薄弱企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)全部改為集團(tuán)計財部派出機構(gòu)。兩個層次,各司其職,集團(tuán)的管理職能通過下達(dá)專項管理規(guī)范性文件,自上而下,自下而上地貫徹落實和反饋。集團(tuán)專項管理規(guī)范性文件,綜合了集團(tuán)管理的多項職能,支撐著上下兩層財務(wù)機構(gòu)的銜接和統(tǒng)一,形成集團(tuán)母子公司上下貫通,條塊結(jié)合的管理體制。 集團(tuán)計財部負(fù)責(zé)管理和監(jiān)督整個集團(tuán)資產(chǎn)運營的職責(zé),負(fù)責(zé)集團(tuán)資金籌措和調(diào)度管理,負(fù)責(zé)對資產(chǎn)投入公司的綜合財務(wù)信息及經(jīng)營狀況進(jìn)行必要的監(jiān)控,負(fù)責(zé)集團(tuán)各個子公司財務(wù)、會計
17、核算中協(xié)調(diào)和制定符合自身實際情況的財務(wù)經(jīng)營政策等多項職能。 集團(tuán)應(yīng)實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,其作用主要體現(xiàn)在兩個方面,一是所有者快捷、低成本獲取內(nèi)部信息的最佳途經(jīng)。二是對內(nèi)部適時有效的監(jiān)督手段。主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針,管理政策,特別是子公司財務(wù)政策是否符合集團(tuán)的總體政策和目標(biāo)。實行財務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一管理,即把公司所有財務(wù)負(fù)責(zé)人全部納入到集團(tuán)計財部統(tǒng)一管理,統(tǒng)籌安排使用,對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期財務(wù)法規(guī)和專業(yè)知識培訓(xùn),經(jīng)考試合格后取得上崗資格。財務(wù)負(fù)責(zé)人按職稱、職務(wù)不同,能力不同實行有償使用,定期輪換。對委派到各用人單位的基層財務(wù)負(fù)責(zé)人,報經(jīng)集團(tuán)總會計師批準(zhǔn)后,計財部下文聘任。這就改變了下屬
18、單位財務(wù)負(fù)責(zé)人的從屬地位,使他們理直氣壯地?fù)?dān)起了各部門會計核算和財務(wù)管理的責(zé)任,發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用。 7、建立健全的監(jiān)督機制。集團(tuán)對子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是:以強化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線,建立審計網(wǎng)絡(luò),下審一級,各審計部門負(fù)責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。設(shè)立集團(tuán)審計委員會,在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟(jì)合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進(jìn)行單項審計:實行離任審計制度,審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況;定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進(jìn)行評估,監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度;集團(tuán)實行總審計師制度,加強集團(tuán)整體的審計規(guī)章制度的建設(shè),重點是對集團(tuán)財務(wù)管理者角度下屬企業(yè)進(jìn)行控制。集團(tuán)通過對子公司的審計,可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題,增強內(nèi)部控制意識,發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好集團(tuán)財務(wù)管理?,F(xiàn)代意義上的財務(wù)總
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