精品資料（2021-2022年收藏）淺析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理11.04.08

1、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)本科期中考試試卷課程名稱：戰(zhàn)略性績(jī)效管理擔(dān)任教師：侯荔江考試學(xué)期：2010 2011 學(xué)年第 2 學(xué)期專業(yè)：人力資源管理 年級(jí)：2009級(jí)第12小組 組長(zhǎng)：李曉輝 組員：杜航宇 方晴 小組論文標(biāo)題： 淺析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理題號(hào)一二三四五六七八九總分閱卷人成績(jī)出題教師必填：1、考試類型：閉卷 開卷 （ 頁紙開卷） 2、本套試題共 道大題，共 4 頁，完卷時(shí)間 分鐘。3、考試用品中除紙、筆、尺子外，可另帶的用具有： 計(jì)算器 字典 等 （請(qǐng)?jiān)谙聞澗€上填上具體數(shù)字或內(nèi)容，所選 內(nèi)打鉤） 考生注意事項(xiàng)：1、出示學(xué)生證或身份證于桌面左上角，以備監(jiān)考教師查驗(yàn)。2、拿到試卷后清點(diǎn)并檢查試卷頁數(shù)，

2、如有重頁、頁數(shù)不足、空白頁及印刷模糊等舉手向監(jiān)考教師示意調(diào)換試卷。3、做題前請(qǐng)先將專業(yè)、年級(jí)、學(xué)號(hào)、姓名填寫完整。4、考生不得攜帶任何通訊工具進(jìn)入考場(chǎng)。5、嚴(yán)格遵守考場(chǎng)紀(jì)律。目錄目錄2正文3一、引言3二、案例分析3（一）背景3（二）績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介3（三）效果3（四）原因分析4三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的普遍問題6（一）績(jī)效考核的目的不明確6（二）績(jī)效考核過于頻繁6(三)績(jī)效考核的體制不合理6（四）考核主體單一，考核方式僵化7（五）績(jī)效考核方法選擇不當(dāng)7（六）績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)7（七）績(jī)效考核者素質(zhì)偏低7四、問題分析8五、解決方法8（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系8（二）重視工作分析，明確績(jī)效目

3、標(biāo)9（三）構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系9（四）設(shè)立績(jī)效管理申訴機(jī)構(gòu)10參考文獻(xiàn)10正文一、引言隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步健全，競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰已成為我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的生存狀態(tài)，如何優(yōu)化企業(yè)管理進(jìn)而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力成為每個(gè)企業(yè)必須面對(duì)和解決的嚴(yán)峻課題。管理大師彼得·德魯克說：“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，而摩托羅拉更是直白地將人力資源管理歸結(jié)為績(jī)效管理。績(jī)效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點(diǎn)已經(jīng)逐漸成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的共識(shí)。為此，許多民營(yíng)企業(yè)都正在執(zhí)行或者準(zhǔn)備實(shí)施績(jī)效管理辦法，以力圖解決其長(zhǎng)期存在的員工工作積極性不高

4、、人浮于事以及競(jìng)爭(zhēng)力弱等問題。然而，在管理實(shí)踐中我們卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理方面所做出的努力并未取得預(yù)期的效果：有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些則不了了之。對(duì)此，本小組對(duì)這一問題進(jìn)行了研究。二、案例分析（一）背景  案例郭亮.民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理案例J.中國(guó)人力資源開發(fā)報(bào)2006,(208)：6.：A公司是一家民營(yíng)高新技術(shù)企業(yè)，2004年以前未對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理，薪酬中的績(jī)效工資只與公司的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，而與員工的個(gè)人工作績(jī)效無關(guān)。2004年為了完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，A公司希望通過建立績(jī)效管理體系將組織和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。為此，公司安排人力資源部用2個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)

5、建了一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，并自2004年1月開始在公司內(nèi)部實(shí)施。（二）績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介  A公司的績(jī)效管理體系主要包括以下幾個(gè)部分：制定工作計(jì)劃、開展工作追蹤、實(shí)施績(jī)效考核、考核結(jié)果反饋、考核結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效考核的周期為一個(gè)月。A公司首先在年底確定公司級(jí)的下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到了季與月，然后根據(jù)上述目標(biāo)確定各部門的相應(yīng)工作目標(biāo)與工作計(jì)劃；各部門的部門經(jīng)理在每月月底，根據(jù)部門工作目標(biāo)與工作計(jì)劃對(duì)下屬員工提交的個(gè)人工作計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，并由員工確認(rèn)；每個(gè)月由各級(jí)主管人員根據(jù)工作計(jì)劃對(duì)直屬員工進(jìn)行工作追蹤，并在月底對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，向人力資源部提交績(jī)效考核報(bào)告；對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果，

6、主要用于調(diào)整員工的月度薪酬（績(jī)效工資部分）及做出相關(guān)的雇傭決定。受到調(diào)整的月度薪酬（績(jī)效工資部分）在月薪中所占比例為20%。（三）管理效果在實(shí)施績(jī)效管理初期，A公司的員工績(jī)效有一定程度的提高，但隨著績(jī)效管理工作的持續(xù)實(shí)施，員工的工作績(jī)效難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，甚至有些崗位的員工績(jī)效出現(xiàn)了明顯的下滑，與此同時(shí)，員工的主動(dòng)離職率也有較大幅度的提高，從中層管理人員到基層員工對(duì)績(jī)效管理的負(fù)面反饋不斷增多，多次出現(xiàn)員工對(duì)管理人員的投訴。到2004年底，公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未能達(dá)成。（四）原因分析    基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜、細(xì)致的工作，它既與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一

7、位員工的具體工作，同時(shí)還與企業(yè)文化、管理水平、人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，操作不當(dāng)極易導(dǎo)致失敗。而A公司在目標(biāo)設(shè)定、資源配置、結(jié)果運(yùn)用等方面均存在問題，從而直接導(dǎo)致績(jī)效管理失敗。1. 績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問題（1）公司缺乏清晰的長(zhǎng)期戰(zhàn)略     公司的高層管理者未能提出一個(gè)清晰、可行的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定不具有戰(zhàn)略意識(shí)，只能由公司高管依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意愿進(jìn)行設(shè)定，在可達(dá)成性和可執(zhí)行性方面均存在問題，直接影響部門及員工工作目標(biāo)的設(shè)定，從而造成個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的相關(guān)性很差。（2）員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定不符合SMART原則  

8、60;  設(shè)定工作目標(biāo)必須遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、雙方同意的（Attainable）、可實(shí)現(xiàn)的（Realistic）和有時(shí)間限制的（Time-bound）。但由于A公司實(shí)施績(jī)效管理的準(zhǔn)備時(shí)間較短，人力資源管理人員在目標(biāo)設(shè)定時(shí)缺乏經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多工作目標(biāo)設(shè)定不利于考核落實(shí)，從而直接影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性以及員工對(duì)考核工作的理解。     績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定背離了初衷導(dǎo)致員工對(duì)建立這套績(jī)效管理系統(tǒng)目的性的認(rèn)識(shí)與公司的初衷發(fā)生重大偏離，從而在實(shí)施過程漸漸失去了員工的理解和支持。

9、60;A公司在建立績(jī)效管理體系時(shí)，目的不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)，而是要通過該體系使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)緊密結(jié)合，提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為，提高管理者與員工的溝通質(zhì)量，強(qiáng)化管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的共同責(zé)任，幫助公司與員工在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)，從而提高組織效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，A公司的考核標(biāo)準(zhǔn)是如何設(shè)定的呢？它們是否能夠達(dá)到這一目的？A公司的績(jī)效考核內(nèi)容分為硬指標(biāo)考核與軟指標(biāo)考核兩大部分。兩部分指標(biāo)對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的影響各占50%.硬指標(biāo)考核項(xiàng)主要是工作業(yè)績(jī)考核，該考核辦法為：公司為每個(gè)崗

10、位核定一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分，員工當(dāng)月的工作績(jī)效分與該標(biāo)準(zhǔn)分的百分比（完成率）就是該考核項(xiàng)的分?jǐn)?shù)。其中員工的工作績(jī)效分=（某項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)×該項(xiàng)工作完成系數(shù)×該項(xiàng)工作質(zhì)量系數(shù)），每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)由員工的直接主管在每月制定工作計(jì)劃時(shí)與員工確認(rèn)，完成系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)由直接主管在月底績(jī)效考核時(shí)評(píng)定。例如，某職位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分是1200分，該職位某位員工當(dāng)月完成的各項(xiàng)工作累計(jì)績(jī)效分為900分，則該員工的工作業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)為75分。軟指標(biāo)考核項(xiàng)共包括目標(biāo)管理、職責(zé)履行、學(xué)習(xí)提高、工作態(tài)度和溝通協(xié)作等5個(gè)方面9項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)都按100、80、60、40、20分為五等，每個(gè)等級(jí)都有清

11、晰的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。A公司如此設(shè)立考核指標(biāo)，是希望在考核員工工作績(jī)效、保證公司短期業(yè)績(jī)的同時(shí)，引導(dǎo)員工注重工作方法、規(guī)范員工行為和提高自身能力，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從指標(biāo)和權(quán)重分配的設(shè)計(jì)看，現(xiàn)行的方案還是比較全面和符合公司實(shí)際的。但為什么在實(shí)際操作中無法得到員工的支持和認(rèn)同呢？這主要是因?yàn)橹笜?biāo)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛，同時(shí)考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏合理性。根據(jù)軟指標(biāo)考核項(xiàng)目的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，要想達(dá)到100分，工作要做得近乎完美；要想達(dá)到80分，工作業(yè)績(jī)要超過標(biāo)準(zhǔn)，做得比較優(yōu)秀；而合乎工作標(biāo)準(zhǔn)，只能達(dá)到60分；略有不足就只能得40分；與標(biāo)準(zhǔn)差距較大則得20分。按照這樣的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)員工只能達(dá)到60分，想要取

12、得80分或100分幾乎是不可能的。而員工月薪中的績(jī)效工資部分是與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的，員工的實(shí)際績(jī)效工資金額=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×績(jī)效考核分?jǐn)?shù)。也就是說，一位工作基本達(dá)到要求但沒有超標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)的員工，他的硬指標(biāo)考核可以達(dá)到90-100分，但是軟指標(biāo)考核只能在60-70分，因此，最終績(jī)效考核分?jǐn)?shù)最高也只有85分。換句話說，他當(dāng)月績(jī)效工資只能得到85%.這種績(jī)效考核結(jié)果嚴(yán)重影響了績(jī)效管理的效果，它使員工認(rèn)為，公司實(shí)行績(jī)效管理只是為了克扣員工的薪酬，從而忽略或不愿承認(rèn)自己績(jī)效管理的益處，進(jìn)而對(duì)績(jī)效管理采取敷衍、不合作的態(tài)度，而公司希望通過績(jī)效管理激勵(lì)員工的目的也就成了泡影。2. 

13、實(shí)行績(jī)效管理所需資源不足（1） 管理者缺乏管理技能  A公司從計(jì)劃建立考核體系到最終實(shí)施考核體系只用了2個(gè)月的準(zhǔn)備時(shí)間。短暫的準(zhǔn)備時(shí)間使得公司無法在實(shí)施前對(duì)相應(yīng)的管理人員提供充分的管理培訓(xùn)，各級(jí)管理人員因未能熟練掌握、運(yùn)用績(jī)效管理的基本技能而直接影響了績(jī)效管理的效果。例如，管理人員還不習(xí)慣對(duì)員工的工作進(jìn)行記錄，尤其是那些事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)。這樣，到了月底考核時(shí)經(jīng)理很難依據(jù)考評(píng)期內(nèi)的工作記錄對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，而主要還是根據(jù)平時(shí)的印象。同時(shí)，由于對(duì)績(jī)效管理人員培訓(xùn)不足，使得管理人員常常陷入“暈輪效應(yīng)”、“近期行為偏見”、“趨中趨勢(shì)”、“寬厚性或嚴(yán)厲性誤差”等考評(píng)誤區(qū)中。盡管

14、經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)與實(shí)踐，有些績(jī)效管理人員開始掌握考核技能，但績(jī)效管理人員的流動(dòng)以及對(duì)新任職的管理人員的培訓(xùn)不足，還是使得管理技能缺乏成為影響績(jī)效管理正常運(yùn)行的主要障礙。（2） 管理者管理時(shí)間不足     各級(jí)管理人員尚未能從一般業(yè)務(wù)工作脫離出來，他們?yōu)楸ＷC部門工作的完成，往往不能投入足夠的時(shí)間到績(jī)效管理工作中去。同時(shí)，公司的考核周期非常短，每個(gè)月都要進(jìn)行考核工作，因此，他們只能將有限的時(shí)間主要用在績(jī)效考核環(huán)節(jié)（因?yàn)榭?jī)效考核大多是書面的，需要上報(bào)）。而對(duì)于那些不需要書面上報(bào)的，比如需要與員工討論、確認(rèn)的工作計(jì)劃對(duì)員工進(jìn)行工作追蹤等績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié)，績(jī)效

15、管理人員則很難按公司的要求完成，這就使得公司的 績(jī)效管理變成了單純的績(jī)效考核，從而使公司無法達(dá)到通過績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題、改善和增強(qiáng)各層級(jí)間溝通的目的。（3） 配套資源不足剖析建立績(jī)效管理系統(tǒng)的作用還在于幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。通過績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的企業(yè)能力模型，可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生提高對(duì)企業(yè)有用能力的需求和愿望；同時(shí)，企業(yè)可以通過提供有針對(duì)性的培訓(xùn)，滿足員工以及自身的能力需求。但A公司現(xiàn)有的培訓(xùn)資源無法提供相應(yīng)的有效培訓(xùn)，從而使績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)人力資源規(guī)劃的作用無法得到更大發(fā)揮。從整體上看，A公司的績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)還是比較完整、系統(tǒng)的，首先它并不是一個(gè)單純的績(jī)效考核，而是一個(gè)完整的

16、管理過程；它不僅限于事后的評(píng)估，而是強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾；它力求通過制定個(gè)人工作計(jì)劃，將組織與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來，通過目標(biāo)和計(jì)劃設(shè)定達(dá)成共識(shí)，對(duì)員工進(jìn)行人力資源管理和開發(fā)；在績(jī)效考核環(huán)節(jié)采用目標(biāo)管理法，使員工的工作行為與組織整體目標(biāo)保持一致，有利于降低管理費(fèi)用，并可為考評(píng)者提供明確的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，為避免給目標(biāo)管理帶來一些弊端如員工的短期行為，還增加了軟指標(biāo)的考核，力求使績(jī)效考核更加科學(xué)、合理；通過設(shè)立考核反饋環(huán)節(jié)，增強(qiáng)上下級(jí)間的溝通，增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)的認(rèn)知。但是，需要強(qiáng)調(diào)的是，A公司績(jī)效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)過于復(fù)雜，極易流于形式；績(jī)效管理人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、技巧和時(shí)間；培訓(xùn)體系不健全；考核結(jié)果

17、運(yùn)用不當(dāng)，等等。這些問題由于暫時(shí)無法解決，甚至有些置身其中的管理者并不愿解決，因此，A公司無法實(shí)現(xiàn)建立績(jī)效管理體系的初衷，從而導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。（五）具體建議A公司以及與其經(jīng)歷類似的企業(yè)，為改善績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施效果，在公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源等問題暫時(shí)無法解決的情況下，可以首先調(diào)整績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的問題，取得員工的理解和支持；其次加強(qiáng)管理人員的管理技能培訓(xùn)；最后再解決公司戰(zhàn)略、培訓(xùn)資源的問題。三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理的普遍問題（一）績(jī)效考核的目的不明確   當(dāng)前，一些民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核主要是對(duì)員工過去的工作狀況及工作結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，然后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲并做出相關(guān)人力資

18、源管理決策，多數(shù)情況下沒有根據(jù)考核結(jié)果來分析員工的工作狀況、存在的問題及進(jìn)一步發(fā)展的潛力。在這種考核目的不明確的狀況下，績(jī)效考核的作用就不能充分發(fā)揮，同時(shí)也容易導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核反感，產(chǎn)生抵觸情緒。（二）績(jī)效考核過于頻繁   管理人員本應(yīng)該關(guān)注績(jī)效考核，但是，事物往往過猶不及。不少民營(yíng)企業(yè)管理人員希望每月都對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。其實(shí)，無論績(jī)效管理抑或績(jī)效考核，管理人員都需投入大量的時(shí)間和精力。對(duì)于管理人員來說，時(shí)間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過于頻繁的考核弊大于利。過于頻繁的考核只能導(dǎo)致兩種情況的出現(xiàn)：第一，如若嚴(yán)格執(zhí)行，勢(shì)必加大管理成本；第二，在管理資源如此稀缺的情況下，

19、過于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式，走過場(chǎng)。其最好的結(jié)果是沒有帶來任何正面的結(jié)果，其最壞的結(jié)果是使績(jī)效考核和績(jī)效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。(三)績(jī)效考核的體制不合理   績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)以被考核者所在部門的主管人員為主進(jìn)行考核，人力資源部門起到指導(dǎo)、參謀與監(jiān)督的作用，考核結(jié)果由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核。而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)常是人力資源管理部門直接影響考核結(jié)果，甚至直接進(jìn)行考核，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往也對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣被考核者的直接主管人員在考核中的主導(dǎo)作用就得不到充分發(fā)揮，這樣導(dǎo)致考核結(jié)果的可靠性難以保證。畢竟，被考核者的直接上級(jí)對(duì)其工作表現(xiàn)

20、最為了解。（四）考核主體單一，考核方式僵化   多數(shù)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，僅僅只是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，有時(shí)雖然也吸收同事、下級(jí)、被考核者本人和顧客等其他種類人員參與考核，但由于懷疑其他種類人員考核結(jié)果的可靠性，主要還是利用直接主管人員的考核結(jié)果。這種考核主體的單一性必然造成考核信息來源的局限性，考核結(jié)果往往是片面的。另外有部分民營(yíng)企業(yè)考核方式一般是采取員工自評(píng)在先，直接主管人員考核在后，然后做出一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)作為考核結(jié)果。在這種僵化的考核方式下，不論是考核人還是被考核人都容易對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生一種走過場(chǎng)的感覺，使績(jī)效考核流于形式。（五）績(jī)效考核方法選擇不當(dāng)  在進(jìn)行

21、績(jī)效考核的過程中，要根據(jù)考核目的、被考核者所處的職位等具體情況來選擇具體的績(jī)效考核方法。一些民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，經(jīng)常選擇當(dāng)前較為流行的績(jī)效考核方法，這些方法雖然本身先進(jìn)合理，但可能并不適合民營(yíng)企業(yè)的具體情況。這種考核方法選擇不當(dāng)，必然造成考核實(shí)施的困難，影響考核結(jié)果，也難于實(shí)現(xiàn)考核目的。在確定考核內(nèi)容時(shí)，要以對(duì)被考核者的工作分析為依據(jù)。但是很多民營(yíng)企業(yè)在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)往往是根據(jù)特定的需要或只是理想化的確定考核內(nèi)容，考核內(nèi)容缺乏合理依據(jù)，從而使考核內(nèi)容和員工的崗位職責(zé)相脫節(jié)，考核結(jié)果不能完全反應(yīng)員工真正的工作狀況。（六）績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)   績(jī)效考核要借助于相應(yīng)的

22、績(jī)效考核指標(biāo)來進(jìn)行，這些績(jī)效考核指標(biāo)要全面，并構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)，這樣才能多角度、全方位的進(jìn)行績(jī)效考核。很多民營(yíng)企業(yè)在構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)，也都在追求績(jī)效考核指標(biāo)的全面和完善，但是，所存在的問題是有些績(jī)效考核指標(biāo)不明確，含義抽象模糊；績(jī)效考核指標(biāo)之間權(quán)重設(shè)定找不到合適的方法，主要是憑經(jīng)驗(yàn)和主觀意志來確定，所形成的績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重缺乏科學(xué)的依據(jù)；在眾多的績(jī)效考核指標(biāo)中沒能確定出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是一些現(xiàn)成的指標(biāo)或生搬硬套，沒有確定出適合企業(yè)具體情況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這樣必然導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。（七）績(jī)效考核者素質(zhì)偏低   績(jī)效考核主要是由考核者來進(jìn)行，績(jī)效考核者的

23、素質(zhì)直接影響績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。從目前民營(yíng)企業(yè)的情況來看，這些作為考核者的民營(yíng)企業(yè)管理人員，多數(shù)沒有經(jīng)過績(jī)效考核方面的培訓(xùn)，在績(jī)效考核過程中也難于獲得及時(shí)有效的指導(dǎo)，在績(jī)效考核工作方面的能力和水平有限，因此，在實(shí)際的績(jī)效考核實(shí)施中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些心理、行為方面的錯(cuò)誤。四、問題分析我國(guó)的績(jī)效管理實(shí)際上還處在學(xué)習(xí)外國(guó)經(jīng)驗(yàn)的階段，由于我國(guó)的績(jī)效管理及相關(guān)管理學(xué)科的落后，這也是沒辦法的事情。但是如果不實(shí)事求是，根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)的具體情況建立相關(guān)制度，一味模仿外國(guó)的績(jī)效管理是會(huì)造成很大問題的。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，為了不落后潮流，他們向外國(guó)大型企業(yè)那里復(fù)制了績(jī)效管理制度，但是，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理

24、指標(biāo)體系上過于復(fù)雜，在績(jī)效考核上運(yùn)用了過多的資源。從思路上講，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)犯的根本問題就是沒有根據(jù)自身情況建立適當(dāng)?shù)目?jī)效管理體系，而是僅僅僵硬地模仿這一制度。因?yàn)榛旧鲜悄７麓笃髽I(yè)，所以目的不明確，體制不合理，指標(biāo)不科學(xué)，方法不合適。而大企業(yè)資源多，用于績(jī)效管理的資源也多，相關(guān)考核也多，但是完全模仿大企業(yè)，這種績(jī)效考核制度就顯得浪費(fèi)資源，考核過多，方式也就僵化了。小企業(yè)的績(jī)效考核人員要執(zhí)行這么復(fù)雜的考核制度，花錢請(qǐng)專業(yè)人員就太貴了，所以素質(zhì)偏低。于是這存在的七個(gè)問題連成一線，它們不是孤立的，都植根于一個(gè)問題我國(guó)企業(yè)還沒能建立符合我國(guó)國(guó)情和自身特點(diǎn)的績(jī)效管理制度。由此我們可以看出，體制問題說到最

25、后都是思想問題，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)要主動(dòng)去尋找適合自己的管理制度（當(dāng)然包括績(jī)效管理制度）。在本世紀(jì)頭二十年這個(gè)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)遇期，民營(yíng)企業(yè)必然會(huì)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)揮越來越大的作用。但是，如果在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，我國(guó)的企業(yè)沒能發(fā)展出適合自身的制度，這種發(fā)展能否持續(xù)就是可以質(zhì)疑的。五、解決方法只有合理的選擇并恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用相應(yīng)的績(jī)效考核方法，才能夠進(jìn)行客觀、公平的績(jī)效考核。民營(yíng)企業(yè)在選擇績(jī)效考核方法時(shí)需要考慮組織管理的文化特征以及被考核者對(duì)績(jī)效考核方法適應(yīng)性。除此之外，民營(yíng)企業(yè)受規(guī)模、財(cái)力所限，在選擇績(jī)效考核方法時(shí)應(yīng)當(dāng)以簡(jiǎn)單易行，成本經(jīng)濟(jì)陳朝暉.超越標(biāo)桿績(jī)效改進(jìn)的新思維J.企業(yè)經(jīng)濟(jì)2003,(323)：8.為原則。

26、（一）建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系     為了保證績(jī)效管理在民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型績(jī)效管理體系。民營(yíng)企業(yè)受自身?xiàng)l件的限制，在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方面還存在明顯的不足，有的民營(yíng)企業(yè)甚至沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。但是要想績(jī)效管理體系發(fā)揮作用，就必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到員工個(gè)人，使員工的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合，形成利益共同體，形成戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理的第一步就是要建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后，再將目標(biāo)分解到每個(gè)員工，成為每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)良好的目標(biāo)體系，使企業(yè)的績(jī)效管理有了一個(gè)較為的目標(biāo)，能保證企業(yè)的績(jī)效

27、管理工作不脫離企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)際，因此，建立企業(yè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略體系，是民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效管理的前提。（二）重視工作分析，明確績(jī)效目標(biāo)     進(jìn)行工作分析，制定績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理工作的重要基礎(chǔ)。工作分析是對(duì)一項(xiàng)具體工作的本質(zhì)內(nèi)容和有關(guān)因素進(jìn)行系統(tǒng)、全面的研究和描述的過程，民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理過程中，要重視工作分析，通過工作分析來確定每一個(gè)職位的工作職責(zé)，并形成職位說明書。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的工作分析，企業(yè)就不能進(jìn)行有效的績(jī)效考核。而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，因此，工作分析就顯得尤為重要。民營(yíng)企業(yè)所欠缺的是管理上的規(guī)范性，

28、規(guī)范的管理來源于各個(gè)方面，而人力資源管理的規(guī)范和科學(xué)最基本的體現(xiàn)在工作分析上。因此，民營(yíng)企業(yè)的人力資源部門要做好民營(yíng)企業(yè)工作分析體系的構(gòu)建工作。通過一系列的規(guī)章制度建設(shè)，建立標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)的工作分析體系，為企業(yè)的后續(xù)的人力資源工作打好基礎(chǔ)。工作分析的成果是職位說明書，將職位說明書與民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，以此來確定民營(yíng)企業(yè)員工的績(jī)效目標(biāo)。有了清晰的績(jī)效目標(biāo)，員工就找到了奮斗的方向，通過企業(yè)其它部門的協(xié)作，幫助員工找到正確的工作路線，那么企業(yè)績(jī)效管理的目的就能得以順利實(shí)現(xiàn)。（三）構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系     績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)所包含的

29、幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績(jī)效管理的失敗。民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理存在的一個(gè)重大的問題就是沒有完善的績(jī)效管理體系。     民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建羅會(huì)東.保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通J.HR論壇2003,(65)：8.和國(guó)有企業(yè)或外資企業(yè)績(jī)效管理體系的構(gòu)建方法是有共同性，但也有其自身的特點(diǎn)?？?jī)效管理是不等同于績(jī)效考核，績(jī)效考核只是績(jī)效管理系統(tǒng)中一個(gè)環(huán)節(jié)。構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高員工的工作績(jī)效具有十分重要的意義。相對(duì)于其它企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系的第一個(gè)環(huán)節(jié)是本章中第一部分講到的建立企業(yè)的戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)的往往缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，因此民營(yíng)企業(yè)建立績(jī)效管理體系首先要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略要符合企業(yè)的實(shí)際，并能為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略還要分解成各個(gè)部門和每位員工的績(jī)效目標(biāo)。績(jī)效管理