績效管理課程設計報告

1、績效管理課程設計報告對于任何一家希望贏得長期競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，績效 管理無疑都是必不可少的一項重要工作。以下是小編整理的 績效管理課程設計報告，希望能夠讓你對績效管理課程有更 深的了解。科學合理的績效考評指標體系的設計需要選用科學合 理的設計方法，企業(yè)績效考評指標體系的設計是一個系統(tǒng)的 工程，必須根據(jù)每個企業(yè)的具體情況對指標體系各方面不斷 完善與修正，使其符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有助于組織效 率的提高，有利于企業(yè)管理目標的改進與有效實施?？冃Э荚u指標體系設計原則績效考評指標體系的設計必須緊緊圍繞考評的目的進 行，應遵循以下幾項原則：1 1、針對性原則。科學合理的績效考評指標體系應切合 企業(yè)的

2、工作實際和企業(yè)績效管理體系的實際, , 根據(jù)不同的考評目的和考評對象進行指標設計，以體現(xiàn)各考評對象工作的 性質、工作內容和特點。如銷售人員和管理人員因其工作性 質不同，要實現(xiàn)的績效目標不同，其考評的指標體系也應有 所區(qū)別。銷售人員以財務類指標和定量指標為主，重工作業(yè) 績，管理人員以非財務類指標和定性指標為主， 重行為規(guī)范。2 2、系統(tǒng)性原則。一方面，對考評對象必須用若干指標 進行衡量，考核指標包含的內容盡可能全面，動態(tài)指標與靜 態(tài)指標相結合 , , 定性指標與定量指標相結合，財務指標與非 財務類指標相結合，以保證考評指標體系的有效性和相對公 正性，實現(xiàn)對員工績效的綜合評價。另一方面，一個完整的

3、 績效考評指標體系中， 各個指標應是相互聯(lián)系，相互補充的 所有考核指標構成的體系應具有系統(tǒng)性，在根據(jù)不同對象設 計個性化指標的同時，具有共同或近似特點和性質的考評對 象可采用同一指標，或公司所有部門或個體可采用同一指標， 如出勤率，部門建設以及“輔助指標”等等。當然，這些通 用指標在每一個指標體系中所占的比重不應過大，否則會減 弱其他指標的效力，從而降低考評的有效性。3 3、實用性原則。實用性原則指的設計的績效考評指標 體系應具有實用性、可行性和可操作性。即指標要簡化，指 標的定義或內容要客觀明確，方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)易于 采集且準確可靠， 整體操作要規(guī)范， 考核的尺度應用語精練， 力避歧義

4、。4 4、科學性原則。設計績效考評指標體系時，要有科學 的理論做指導，使考評指標體系能夠在基本概念和邏輯結構 上嚴謹、合理，抓住考評對象的實質，無論采用什么樣的定 性、定量的方法，還是建立什么樣的模型，都必須是客觀的 抽象描述，抓住最重要的、最本質的和最有代表性的東西， 同時采用科學的調查研究方法，借用先進的測量工具，通過 數(shù)據(jù)資料的采集、整理、匯總、分析和處理，以保證所選擇 確定的要素指標，能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位 工作性質和特點的要求。5 5、明確性原則。在所確認的績效考評體系中，每個考 評要素指標都要有明確的內容、定義或解釋說明，必要時還 要列出計算公式，使考評要素和指標的概

5、念內涵明確、外延 清晰，考評要素指標的文字表述應力求精練、直觀、通俗， 所選擇的要素指標要少而精，考評體系的設計達到規(guī)范化和 標準化的要求?？冃Э荚u指標體系設計方法1 1、要素圖示法 2 2 、問卷調查法 3 3 、個案研究法 4 4 、面 談法 5 5 、經(jīng)驗總結法 6 6 、頭腦風暴法XZXZ 開發(fā)區(qū)中層管理人員績效指標體系現(xiàn)狀XZXZ 開發(fā)區(qū)是市級重點新型工業(yè)園區(qū)，共有中層管理人員137137 人，主要分布在招商局、經(jīng)濟發(fā)展局、財政局、建設環(huán) 保局、建管處、黨政辦公室、組織人事部、紀檢檢查室和社 會事業(yè)局共 9 9 個部門。開發(fā)區(qū)單位結構繁多，人員復雜，所 以對中層管理人員的考評是公司整

6、體管理的主要組成部分。XZXZ 開發(fā)區(qū)目前采用傳統(tǒng)的“德” “能” “勤” “績” “廉”考核法并結合目標責任考核法。績效考評每年于年終進行一 次，為了體現(xiàn)績效考評工作的公平性，開發(fā)區(qū)成立了局目標 責任制考評領導小組，專門負責績效考評實施?？荚u領導小 組由主管領導和相關部門主要領導組成，根據(jù)年初制定的工 作目標任務指標對中層管理人員實施考評，具體由人事部門 負責組織。 10%10%得分最高的中層管理人員可評為先進，得分 最低的 10%10%將被列入不合格管理者?？荚u結果運用目前僅體 現(xiàn)在年終獎金的發(fā)放上，被評為先進的管理人員會增發(fā)一定 數(shù)額的獎金，不合格的則會被扣除一定數(shù)額的獎金?，F(xiàn)行指標體系

7、存在的問題1 1、考核指標設置不科學。由于對績效管理的內在關系 認識不夠，XZXZ 開發(fā)仍然采用傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉” 五要素考評法。從某種程度上講，態(tài)度即是一個人所具備的 “德”，而能力則是一個人所具備的“才” ，有了好態(tài)和強的 工作能力就可以稱得上德才兼?zhèn)洹Ｈ绻偬峁┮粋€可以能崗 匹配的職位，他一定可以創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。在員工的績效 考評中，工作業(yè)績主要決定報酬，工作態(tài)度主要決定去留， 而工作能力主要決定晉升。業(yè)績、能力、態(tài)度三者具有不同 的內涵卻又是彼此聯(lián)系的內在統(tǒng)一 , , 邏輯關系清晰明確。以 此作為績效考評的基本內容，不僅符合企業(yè)要求干部德才兼 備的標準，也符合現(xiàn)代心理學和組

8、織行為學，具有科學性。2 2、考核標準空泛不易操作。指標沒有明確的定義，隨 意性較大，這樣容易使考評人員主觀臆斷，影響績效考評的 公正性，不利于內部員工的激勵。3 3、考評結果運用單一?？冃Э荚u結果運用僅僅體現(xiàn)在 薪酬上，對員工激勵較小。如果把考評結果運用在員工的晉升和培訓等各個方面，一定會有事半功倍的效果。4 4、 績效指標體系沒有體現(xiàn) XZXZ 開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略。績效考評 指標實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標的媒介，應在組織內扮演 推動企業(yè)戰(zhàn)略的角色，而 XZXZ 開發(fā)區(qū)沒有較好的意識到這一 點，會使員工或部門為了短期利益而忽視開發(fā)區(qū)的戰(zhàn)略目標。設計目的：針對 XZXZ 開發(fā)區(qū)中層管理人員考評指標體系

9、現(xiàn)狀與存在 的問題，結合 XZXZ 開發(fā)區(qū)管理及發(fā)展需要對績效考評的要求， 確定設計目的如下：通過考評方案體系指標設計完善 XZXZ 開發(fā)區(qū)現(xiàn)代企業(yè)制 度。提升 XZXZ 開發(fā)區(qū)整體業(yè)績，促進 XZXZ 開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略目標的實 現(xiàn)。實現(xiàn)人力資源的合理配置。設計思路：一個有效績效考評方案應該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密結 合，并體現(xiàn)開發(fā)區(qū)的價值取向和企業(yè)文化。針對 XZXZ 開發(fā)區(qū) 目前在績效考評中存在的問題，結合公司的實際狀況，確定 引入平衡計分卡管理思想，重構 XZXZ 開發(fā)區(qū)績效考評方案。 具體思路為：首先對戰(zhàn)略目標進行分解，在確定部門的工作 目標之后， 根據(jù)崗位職責和工作分析， 確定個人的工作目標，

10、 使個人的工作目標緊密圍繞公司戰(zhàn)略。設計步驟1 1、確定績效目標?？冃Э荚u的目的是通過提高個體績 效，實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。因此， 績效考評指標實際是一個傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標的媒介，應在組 織內扮演推動企業(yè)策略的角色，以使組織成員了解公司的策 略以及其工作績效是如何與企業(yè)整體策略相互聯(lián)系的。因此， 績效考評指標設計的第一步應首先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，根 據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定企業(yè)的核心競爭力要素，并根據(jù) 核心的競爭力要素確定具體的績效目標。將企業(yè)的績效管理 目標層層分解到各部門和各職位任職者，確保所有人的工作 都圍繞企業(yè)的總體目標展開。2 2、工作流程和崗位分析。由于績效管理目

11、標需要通過 工作流程和工作崗位來實現(xiàn)和反映，績效考評指標既包含流 程績效指標，也包含產(chǎn)出績效指標，因此在對企業(yè)戰(zhàn)略目標 進行分解、確定企業(yè)的關鍵業(yè)務流程及各層級績效目標后， 還必須對企業(yè)關鍵流程進行分析。流程績效指標反映流程中 各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測 并防止問題的發(fā)生，它需要針對公司流程中存在的問題與風 險來制定。它包括根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標確定流程模型、 對現(xiàn)有的流程進行審閱評估，并進行修改完善等內容。在進 行流程分析的同時，還需進行工作崗位分析。要實現(xiàn)企業(yè)、 部門、團隊或個人的績效目標，應對被考評對象所從事崗位 的特點、性質、工作內容所應具備的條件等進行研究和

12、分析， 以了解被考評對象在該崗位工作所應達到的目標和所采取 的工作方式等，從而為設計具體的考評指標做準備。3 3、初擬考評指標。根據(jù)流程分析和工作崗位分析的結 果，首先確定績效考評要素，并靈活采用同種方法對要素進 行調查，使指標體系更加準確、完善、可靠?？冃Э己艘x 擇一些有代表性的績效要素，這些要素能夠全面、客觀的反 映被評估者的工作績效，也利于做出公正的評價。確定指標 要素后再細化為各項指標，并對擬定的各種考評指標進行審 查、比較歸類、合并與篩選。把內涵相同、內容交叉重復的 指標合并，再對具有因果關系，矛盾關系的指標進行正本清 源、去偽存真的篩選，同時再根據(jù)可操作化原則，以簡單易 測的考評

13、指標代替復雜的或看似精確但難以操作的指標。按 照設計指標體系的原則，對所設計的指標進行歸類、檢驗， 看有沒有重復的并組合優(yōu)化，從而形成指標體系。4 4、 指標檢驗。 草擬完績效考評指標后， 對指標進行檢 驗是必要的。對單個考評指標的有效性進行測試。A A 可理解：該指標能被簡單明了地交流嗎？B B 可控制：該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？C C 可實施：可采取行動來改進績效嗎？D D 可信：是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法 來支持指標？E E 可衡量：該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標 準或計算公式？F F 可低成本獲?。韩@取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的

14、價 值？G G 與目標一致：該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相 聯(lián)系？ H H與整個指標體系一致：該指標是否與組織中上一 層或下一層的指標相聯(lián)系？對考評指標的平衡性進行測試。 績效評價必須同時考 慮：質量是指產(chǎn)品 / / 服務滿足或超越客戶需求及期望的程度 成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本 時 間是指流程將產(chǎn)品 / /服務提供給客戶的效率有多高對考評指標的相互關系進行測試。指標的相互測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與 沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象。5 5、指標修正、更新改造。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂，并 根據(jù)已變化的情況不斷更新和改造。修訂分為兩

15、種。一種是 考評前修訂。通過專家調查法，將所確定的考評指標提交領 導、專家會議及咨詢顧問征求意見，修改、補充、完善績效 指標體系。另一種是考評后修訂。根據(jù)考評及考評結果應用 之后的效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完 善。（ 四 ） 指標體系構成 績效考評指標體系的構成因各企業(yè)的實際情況而各有 不同，同一企業(yè)各部門和各崗位也因各自承擔的責任、履行 的職責以及要實現(xiàn)的目的等不同而各有差異。但部門和個人 的考評指標設計都應建立在公司戰(zhàn)略、關鍵作業(yè)流程及部門 或崗位職責的基礎之上。1 1、 績效考評指標類別 績效考評指標體系的設計根據(jù)工作性質的不同可以分 為品質特征型、行為過程型和工作結果

16、型。一般來說，績效 導向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的 工作。為了全面、客觀、充分地反映團隊或個體的績效，任 何一個績效考評指標體系都不僅包括單一的一類指標，一般 由多種不同類別的績效考評指標組合而成，從多個角度、多 個方面對考評對象進行績效評價。具體選用哪些類別的指標， 應根據(jù)績效考評的對象、考評的目的以及企業(yè)的具體情況確 定。2 2、不同對象的指標構成及權重A A 部門考評指標的構成。部門考評指標的設計，其目的應主要考察不同部門對基于企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而制定的不 同部門工作計劃的實現(xiàn)程度以及部門職責的履行情況，同時 也應考察部門與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務管 理和員

17、工素質的提升。一方面，部門指標應將定量指標和定 性指標相結合，動態(tài)指標和靜態(tài)指標相結合，選擇主要的關 鍵性的指標，并盡可能從數(shù)量、質量、成本、時限四個方面 加以反映，以客觀全面反映部門績效。另一方面，部門指標 應根據(jù)各部門的績效目標、職責內容、性質和承擔的責任進 行設置，不同的部門指標應有所不同，各個指標的權重也應 根據(jù)其相對而言于企業(yè)價值的大小和實現(xiàn)績效目標的重要 程度而定。B B 管理人員考評指標的構成。中、高層管理人員的考評 指標主要為業(yè)績指標，同時可設計能力指標，基層人員的考 評指標涉及業(yè)績、能力、工作態(tài)度多個指標，業(yè)績指標權重 較中層管理人員要小， 主要重視行為規(guī)范、 綜合素質的考評

18、C C 員工考評指標的構成。由于員工所處崗位的特點、性 質、工作內容、承擔的責任各不相同，不同崗位員工的考評 指標各不相同。一般員工的績效考評指標體系也應包括定量 指標和定性指標，可以從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等 多個維度進行考評，各項指標所占權重的大小也因對企業(yè)貢 獻價值的大小和重要程度而有所不同。生產(chǎn)、銷售人員的指 標多為量化指標，是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而確定的指標，同時結合非量化 指標，管理、服務人員的指標多為非量化指標，是根據(jù)崗位 職責的要求而確定的指標。以下從工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三個維度對 XZXZ 機關中層管理人員進行考評，各項指標所占權重的大小也因 對企業(yè)貢獻價值的大小和重要程度而有所不同。1 1、 指標體系設計要與企業(yè)和崗位的績效目標和實際相 結合。不同考評對象的指標體系應各具特色，科學合理的考 評指標體系