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文檔簡介
1、月經(jīng)杯項目人力資源管理xx有限公司目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規(guī)模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經(jīng)濟指標5第二章 公司簡介7一、 公司基本信息7二、 公司簡介7第三章 人力資源費用預算的審核9一、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成9二、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。11第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析13一、 實耗工時的概念和意義13二、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務13第五章 績效考評系統(tǒng)15一、 績效考評主體的確定15二、 績效考評周期及其影響因素16第六章 績效考評指標與設計20一、 績效考評指標的類型20二、 績效指標體系的
2、設計要求23第七章 員工福利管理分析26一、 員工福利預算的編制程序26二、 員工福利計劃的制訂程序26第八章 崗位評價的基本步驟31一、 崗位評價的特點31二、 崗位評價的基本功能32三、 進行崗位評價的基本原則33第九章 崗位評價的基本步驟36一、 崗位評價的特點36二、 崗位評價的基本功能37三、 進行崗位評價的基本原則38第十章 集體合同管理分析41一、 集體合同的形式和期限41二、 集體合同的內(nèi)容42第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xx有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx(以選址意見書為準),占地面積約53.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、
3、給排水、通訊等公用設施條件完備,非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積35333.00(折合約53.00畝),預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積58050.08。其中:主體工程35862.99,倉儲工程5369.21,行政辦公及生活服務設施8145.19,公共工程8672.69。四、 項目建設進度結(jié)合該項目建設的實際工作情況,xx有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資205
4、56.32萬元,其中:建設投資16728.21萬元,占項目總投資的81.38%;建設期利息238.83萬元,占項目總投資的1.16%;流動資金3589.28萬元,占項目總投資的17.46%。(二)建設投資構(gòu)成本期項目建設投資16728.21萬元,包括工程費用、工程建設其他費用和預備費,其中:工程費用14107.38萬元,工程建設其他費用2172.32萬元,預備費448.51萬元。六、 項目主要技術經(jīng)濟指標(一)財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入35200.00萬元,綜合總成本費用28997.79萬元,納稅總額3116.57萬元,凈利潤4522.36萬元,財務內(nèi)部收益率15.6
5、7%,財務凈現(xiàn)值2294.21萬元,全部投資回收期6.25年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積35333.00約53.00畝1.1總建筑面積58050.08容積率1.641.2基底面積20493.14建筑系數(shù)58.00%1.3投資強度萬元/畝296.422總投資萬元20556.322.1建設投資萬元16728.212.1.1工程費用萬元14107.382.1.2工程建設其他費用萬元2172.322.1.3預備費萬元448.512.2建設期利息萬元238.832.3流動資金萬元3589.283資金籌措萬元20556.323.1自籌資金萬元10808.00
6、3.2銀行貸款萬元9748.324營業(yè)收入萬元35200.00正常運營年份5總成本費用萬元28997.79""6利潤總額萬元6029.81""7凈利潤萬元4522.36""8所得稅萬元1507.45""9增值稅萬元1436.72""10稅金及附加萬元172.40""11納稅總額萬元3116.57""12工業(yè)增加值萬元10879.89""13盈虧平衡點萬元16065.92產(chǎn)值14回收期年6.25含建設期12個月15財務內(nèi)部收益率15.67
7、%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元2294.21所得稅后第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱:xx有限公司2、法定代表人:方xx3、注冊資本:790萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關:xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-6-57、營業(yè)期限:2015-6-5至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)品。在提供產(chǎn)品的過程中,綜合考慮其對消費者的影響,確保產(chǎn)品安全。積極與消費者溝通,向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果,努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度,持續(xù)推進產(chǎn)品升級,為行業(yè)提供
8、先進適用的解決方案,為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。企業(yè)履行社會責任,既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會責任,依法經(jīng)營、誠實守信,節(jié)約資源、保護環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會、實現(xiàn)價值共享,致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制作為社會責任管理推進工作的基礎,從制度建設、組織架構(gòu)和能力建設等
9、方面著手,建立了一套較為完善的社會責任管理機制。第三章 人力資源費用預算的審核一、 企業(yè)人力資源費用的構(gòu)成企業(yè)人力資源費用包括人工成本和人力資源管理費用,前者是指支付給員工的費用,如工資、福利、保險等;后者是指人力資源管理部門開展人力資源管理活動的經(jīng)費,如招聘費用、培訓費用等。(一)人工成本工成本是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi),支付給員工的全部費用,主要包括三方面內(nèi)容。1、工資項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定,定期直接支付給本企業(yè)全體員工的勞動報酬總額,主要由計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼(包括洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼)以及加班工資等部分組成。2、保
10、險福利項目。即根據(jù)勞動合同以及國家相關規(guī)定,定期支付給本企業(yè)全體員工或定期為員工繳納的保險福利費用,包括基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、失業(yè)保險費、工傷保險費、生育保險費、員工福利費、員工教育經(jīng)費、員工住房基金,以及其他費用(如根據(jù)國家規(guī)定應提取的工會基金)等。這部分人力資源人工成本與工資項目存在一定比例的依存關系,各個項目的提取比例與企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平、勞動力的結(jié)構(gòu)狀況、政府現(xiàn)行的法律法規(guī)和政策等有直接的聯(lián)系。3、其他項目。這些費用項目是在企業(yè)人力資源人工成本中,除上述兩項基本費用之外的其他一些費用預算,如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎金”“其他退休費用”等,是在發(fā)生之
11、后才有的費用項目。(二)人力資源管理費用人力資源管理費用是指企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi)人力資源部門全部管理活動的費用支出,它是計劃期內(nèi)人力資源管理活動得以正常運行的資金保證,主要包括三方面內(nèi)容。1、招聘費用。即招聘過程中發(fā)生的所有費用。(1)招聘前:調(diào)研費、廣告費、招聘會經(jīng)費、高校獎學金等。(2)招聘中:選拔測試方案制定與實施的經(jīng)費、獲取測試工具的經(jīng)費等。(3)招聘后:通知錄取結(jié)果的經(jīng)費、分析招聘結(jié)果的經(jīng)費、簽訂勞動合同的經(jīng)費等。2、培訓費用。即培訓過程中發(fā)生的所有費用。(1)培訓前:績效考核經(jīng)費和制定培訓方案的經(jīng)費,前者包括考評方案制定與實施的經(jīng)費、獲取考評工具的經(jīng)費、處理考評結(jié)
12、果的經(jīng)費等。(2)培訓中:教材費、教員勞務費、培訓費(差旅費)等。培訓后:測評培訓結(jié)果的經(jīng)費、評價培訓結(jié)果的經(jīng)費等。3、勞動爭議處理費用。即處理勞動爭議的過程中發(fā)生的費用,如法律咨詢費等。二、 人力資源費用支出控制的程序包括三方面內(nèi)容。1、制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。結(jié)合相關部門的有關規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標準,要遵循合理、切實可行、科學嚴謹?shù)仍瓌t。這個標準是在正常生產(chǎn)情況下,相對于各職位、各員工制定的,要有一個適度的范圍。標準制定后,要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。如制定培訓費用時,要和需進行培訓的部門進行溝通,需要何種等級的培訓以及達到
13、何種目標,而后進行市場調(diào)查等,以確定最優(yōu)的培訓費用標準。2、人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目,在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標準內(nèi)完成目標。對費用支出實行過程控制,收集各種信息資料,并對其進行加工整理,形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下,控制是在費用預算進行中就開始的,會有一定難度,因為有許多不確定因素會影響到預算的結(jié)果,致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大,所以需要人力資源管理人員的努力,在預算與支出時遵守控制標準,如有差異,及時作出反饋。3、差異的處理。經(jīng)分析得出的預算結(jié)果,如果和實際支出出現(xiàn)差異要盡快分析差異出現(xiàn)的原因,以實際情況為準進行全面
14、的綜合分析,找出差異出現(xiàn)的項目,并作出進一步調(diào)整,盡量消除實際支出與標準之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)往復的過程,只有持續(xù)進行對比分析,并采取有效的改進措施,才能最終消除差異。當然,在預算與支出的平衡過程中,也存在標準制定不合理的情況,需要重新審核人力資源各項費用的預算,若是標準確實不合理,則要考慮對控制標準進行修訂。第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 實耗工時的概念和意義實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等,它是指在一定的生產(chǎn)技術組織條件下,生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任務或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同,可分為總產(chǎn)品的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。按照生
15、產(chǎn)單位和工藝過程的不同,它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產(chǎn)品的實耗工時,有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況,衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進合理。同時,實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實際成本的基本依據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和分析,還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動消耗的主要問題,發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),為進一步改善和調(diào)整勞動組織指明方向。二、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務勞動定額是企業(yè)管理中一項重要的基礎工作。在指導生產(chǎn)方面,它是企業(yè)編制各項計劃如生產(chǎn)、財務、勞動計劃,核算產(chǎn)品成本,開展勞動競賽,提高勞動生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動方面,它是合理安排
16、和使用勞動力,衡量和考核生產(chǎn)工人的績效,貫徹按勞分配原則,評工定級,發(fā)放獎金的重要依據(jù)。搞好勞動定額的統(tǒng)計,對于充分發(fā)揮勞動定額的上述作用,調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性和主動性,提高企業(yè)的管理水平,推動生產(chǎn)的不斷發(fā)展,有著十分重要的意義。勞動定額統(tǒng)計的主要任務包括三個方面。1、通過各種原始記錄和統(tǒng)計臺賬,取得產(chǎn)品實耗工時的有關統(tǒng)計資料,為計算勞動定額完成程度指標、對現(xiàn)行定額的狀況進行統(tǒng)計分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各項指標,為考核生產(chǎn)工人以及基層單位的生產(chǎn)成果、進行經(jīng)濟核算提供依據(jù)。3、對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價,以便及時發(fā)現(xiàn)問題,采取有效措施,加強勞動定額
17、管理,適時修訂和改進現(xiàn)行定額,促進勞動生產(chǎn)率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統(tǒng)計與分析以及勞動定額的修訂,是企業(yè)勞動定額管理的四個重要環(huán)節(jié)。一種產(chǎn)品的勞動定額制定出來以后,首先要組織企業(yè)員工付諸實施,為了發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題,使其更適應企業(yè)生產(chǎn)的要求,還必須搞好統(tǒng)計分析工作。勞動定額的統(tǒng)計與分析在勞動定額整個執(zhí)行期內(nèi)(從新定額開始實行到正式修訂之前)是一項不容忽視的重要基礎工作。第五章 績效考評系統(tǒng)一、 績效考評主體的確定在設計績效考評體系時,選擇正確的考評主體、確??荚u主體與考評內(nèi)容相匹配是一個非常重要的原則。選擇什么樣的考評主體在很大程度上與所要考評的內(nèi)容相關
18、,同時也影響著考評內(nèi)容的選擇。確定績效考評主體一般要注意以下三個方面。1、績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于其可以掌握的情況。如果要求考評者對于其無法看到的情況作出評價,那么這種評價一定是不準確的,必將對整個績效考評的準確性和公正性產(chǎn)生不良的影響。2、績效考評主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解??冃Э荚u主體不但應該了解所評價的內(nèi)容,而且對于該職位的工作內(nèi)容也應該有一定程度的了解。員工的任何職務行為都是基于實現(xiàn)一定職責任務目的,并不是孤立的行為。缺乏對職位的了解往往可能作出以偏概全的判斷。3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的。員工的直接上級往往是最重要的考評主體,因為員工的直接上級應該對員工的職務工
19、作履行監(jiān)督和指導的職能。在這種情況下,直接上級可以通過績效考評者的身份更好地了解、監(jiān)督并控制員工的績效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。二、 績效考評周期及其影響因素(一)績效考評周期績效考評是一項周期性的工作,因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期,就必須厘清績效考評的概念,將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中,績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個概念,如果不能有效區(qū)分,就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題,針對不
20、同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如,有些指標可能需要每月評價一次,而有些指標則需要每年評價一次,因此績效考評周期不能一概而論,應該根據(jù)具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結(jié)果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總,是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率,它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣,不同指標的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同,有的指標數(shù)據(jù)需要每天收集,有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不
21、等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于,在實施績效考評時,不應該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù),而應根據(jù)指標特點等因素,實時對相關數(shù)據(jù)進行收集,這樣才能確保績效考評結(jié)果的客觀準確。(二)績效考評周期的影響因素一般來說,績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關,因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內(nèi)容。1、績效指標與考評周期。績效指標形態(tài)和內(nèi)容各異,在考評時不能概而論,而要根據(jù)指標的實際特點合理確定,每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控,有的指標
22、則要經(jīng)過很長時間才能顯現(xiàn)結(jié)果,因此績效指標是影響考評周期設置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期??冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關系,不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同,會導致企業(yè)以及員工績效的周期性,因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響,應該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控,對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路,抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點,并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考評的過程,而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內(nèi)就會取得成果的。因此,管理人員的考評周期必然要適當放長。而
23、基層人員的工作往往是程序化和周期性的,因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位,其工作的內(nèi)容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說,職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些,如生產(chǎn)類崗位。另外,考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關聯(lián)性,需要在設置時統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期??冃Ч芾淼膶嵤┮?jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段,績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結(jié)經(jīng)驗。因此,剛開始實施績效管理時,考評周期不能過長。因為如果績效周期過長
24、,績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時間才能暴露出來,就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進,實施績效管理的經(jīng)驗越來越豐富,績效考評周期可以適當延長,即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。第六章 績效考評指標與設計一、 績效考評指標的類型績效考評指標有多種分類方式。為了更好地設計績效考評系統(tǒng)中的考評指標,我們應熟悉各種考評指標的分類方式,并將各類考評指標納入績效考評系統(tǒng)中。(一)績效可以分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度,與此相對應,績效指標也可據(jù)此分為能力指標、態(tài)度指標和業(yè)績指標。具體而言,能力指標是
25、基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標,如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領導能力、執(zhí)行能力等,往往采用定性的方式進行考評;態(tài)度指標主要針對那些對實現(xiàn)工作目標具有重要影響的態(tài)度進行考評,常見的態(tài)度指標包括責任意識、合作意識、紀律性等,其考評也主要采取定性的方式;能力和態(tài)度指標反映了工作的過程,而業(yè)績指標則反映了工作的成績或效果是績效考評的核心,可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進行衡量,往往采用定量的方式進行考評。(二)績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度,可以分為關鍵績效指標、一般績效指標和否決指標關鍵績效指標是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標,是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標體系,體現(xiàn)
26、了對組織戰(zhàn)略目標的增值作用。關鍵績效指標雖然重要,但并非績效指標的全部,尤其是對于一些支持性部門,如辦公室、財務部、人力資源部等,它們的績效指標很少源于組織的戰(zhàn)略,更多的是來自部門的職能或職責。因此在實際應用中,除了對關鍵績效指標進行考評,還應該將一些重要的其他指標引入績效指標體系中,我們將這些指標稱為一般績效指標。一般績效指標是指影響企業(yè)基礎管理的指標,體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責的基礎管理要求,它來源于部門或個人的職責,是關鍵績效指標得以實現(xiàn)的保障。此外,還有一類指標被稱為否決指標,如果這種指標所對應的工作沒有做好,將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè),雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是
27、創(chuàng)造利潤,而不是安全問題,但是安全工作是至關重要的,一旦出現(xiàn)安全問題,將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響,有時候甚至是致命的打擊。所以,生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標,即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題,則直接否決其本年度所有工作績效成績,其結(jié)果是該部門領導入的考評成績?yōu)榱?,本部門的績效獎金為零。(三)績效的可量化程度根據(jù)指標的可量化程度,可以分為定量指標和定性指標。顧名思義,定量指標是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標,如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等,其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎。一般而言,我們要求績效考評指標要盡量量化,這樣有助于客觀地對
28、指標進行考評,但是有很多績效指標往往難以用量化的方式進行衡量,我們稱為定性指標。具體而言,定性指標是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容,需對考評對象進行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果,常見的定性指標主要是能力類或態(tài)度類的指標。為了使定性指標的考評盡量客觀,常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換,具體方式是將定性指標設定出不同級別的考評標準,并對每一種標準進行詳細描述,為考評主體在考評該指標時提供有效參考。(四)考評的屬性根據(jù)被考評的屬性,可以分為主觀判斷指標和客觀考評指標主觀判斷指標是指需要由考評主體根據(jù)自身的認知和感受對被考評者績效進行打分的指標,而客觀考評指標則無須考評主體進行考評,有客觀的數(shù)據(jù)予以支
29、撐。一般而言,定性指標屬于主觀判斷指標,而定量指標則屬于客觀考評指標。但是有時候也不盡然,有一些定量指標也可能需要運用主觀判斷的方式進行考評,如滿意度指標,雖然屬于定量指標,但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標進行考評,再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果,因此這個定量指標屬于主觀判斷指標。區(qū)別主觀判斷指標和客觀考評指標有助于盡可能科學地考評各類指標,對科學選擇考評主體具有積極指導意義。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中,需要按照考評規(guī)律的原則,遵守指標設計的總體要求,以反映考評活動的科學性。(一)框架性要求績效考評項目和指標若是單一的,則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系,因此,有必要
30、選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu),可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架,然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標組成指標體系。(二)關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的,但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系,因此可能會分解出很多的績效指標,由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣,管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義,就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此,必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析,確定關鍵性的績效指標。(三)完整性要求在設計績效指標時要能夠
31、完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面,從多個角度對考評對象的績效進行考評,全面衡量員工績效,如果績效指標過于單一,則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差,影響考評結(jié)果的準確性。(四)合理性要求合理性要求主要包括兩個方面:一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效,如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評,但卻不能放入一般員工的考評體系;二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為,如果指標設計不合理,就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。(五)可操作性要求績效指標必須是可操作的,如果指標設計完成后,無法收集到準確的數(shù)據(jù),或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀,就難以進行有效績效評價與分析。因此,指
32、標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源,確保能夠被有效評估。此外,在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上,盡可能地了解每個指標的含義和準確程度,如有的指標有多種口徑,就需要選擇比較接近實際的含義。第七章 員工福利管理分析一、 員工福利預算的編制程序1、明確各項福利的性質(zhì)、設施或服務。2、明確各項福利的起始、執(zhí)行日期,上年度的效果以及評價分數(shù)。3、明確各項福利的受益者、覆蓋面、上年度總支出和本年度預算。4、添加新增福利,注明福利名稱、原因、受益者、覆蓋面、本年度預算、效果預測、效果評價標準。5、根據(jù)薪酬總額計劃以及工資、獎金等計劃,檢查該項福利計劃的成本是否能控制在薪酬總額計劃內(nèi)。二、 員工福利計劃的制訂程序目
33、前,許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關,因此,有相當一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力,而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠景的質(zhì)疑。在學術界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上,確實有許多高福利沒有起到應有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關系的作用。因此,每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素,可按照如下程序制訂具有針對性的福利計劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略,了解企業(yè)福利計劃應承擔的重要職能,為福利計劃的
34、制訂指明方向。2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障,同時還要提供各種各樣的福利以彌補員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應該如何建立并運營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利,只要是法律規(guī)定的福利項目,企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言,員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關系。從成本角度考慮,員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當然,法定福利可能不被員工視為福利,因為他們認為直接薪酬與雇傭關系聯(lián)系在一起,但是,法律所規(guī)定的福利與此不同。因此,如果不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付
35、出很大代價的,或者員工認為企業(yè)并未提供有價值的福利,企業(yè)福利管理的效果就會打折扣,一系列薪酬計劃的目標就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此,企業(yè)必須就福利的成本問題加強溝通。3、調(diào)查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時,還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工,需要保持在勞動力市場中具有競爭力,就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質(zhì)上講,福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。在薪酬調(diào)查中,企業(yè)應該用不同的方式處理得到的直接薪酬信息和福利信息,因為通過直接薪酬信息,企業(yè)可以了解到薪酬水平達到何種狀態(tài)是合理的,但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了解到
36、競爭者的總福利成本是多少,至于單個福利計劃的成本,不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強調(diào)的福利項目,其他企業(yè)可能不會選擇。因此,在制訂福利計劃時,企業(yè)需要將福利項目的成本和員工偏好充分結(jié)合。4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會導致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施了這些福利項目而不是自己的員工需要,也去實施某些福利項目。許多企業(yè)的福利決策建立在一種對福利的模糊認識的基礎上,即認為多提供福利有助于公司吸引和留住員工,而不是建立在對員工需要和偏好進行認真分析的基礎上。要對企業(yè)內(nèi)部的福
37、利實踐進行分析,就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分,對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進行比較,但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好,可以在企業(yè)內(nèi)部進行福利問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復雜,可以只包含一系列能提供的福利項目或措施,讓員工對其進行排序。在問卷設計上,要能夠包含員工的個人特征,有利于了解不同人群的福利偏好,從而設計具有針對性的福利計劃。這樣,通過對調(diào)查結(jié)果進行分析,就可了解現(xiàn)有的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此,企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利,員工對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意的,可以考慮刪減,這
38、種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業(yè)財務狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進行總體上的分析和比較。一方面,根據(jù)員工的需要和偏好進行福利決策,有利于確定符合員工需要的福利類型,并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性;另一方面,一旦提供了某種福利項目,很多時候,員工關注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說,既然福利已經(jīng)成為總薪酬的一個重要組成部分,就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬的福利之間的平衡,如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長,就很可能會導致企業(yè)薪酬成本過度增加,直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)雖
39、然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù),但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點,還來源于很多其他因素,如勞動力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業(yè)中,地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導致福利成本的差異。第八章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工,但它是以崗位為對象,即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定
40、的穩(wěn)定性,它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)一,因此崗位評價能促進企業(yè)合理制定勞動定員和勞動定額,從而改善企業(yè)管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的,雖然崗位評價是以“事”為中心,但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中,根據(jù)事先規(guī)定的比較系統(tǒng)全面反映崗位現(xiàn)象本質(zhì)的崗位評價指標體系,對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價,由此得出各個崗位的量值。這樣,各個崗位之間也就有了對比的基礎,最后按評定結(jié)果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)
41、理統(tǒng)計知識和計算機技術,使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法,對多個評價因素進行準確的評定或測定,最終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。在企事業(yè)單位中,員工的勞動報酬是否能夠體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則,是否能夠?qū)崿F(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得”,是影響員工士氣及生產(chǎn)積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質(zhì)保量地完成本崗位的工作任務以后,獲得了相應的勞動報酬,他們可能會得到一定程度的滿足。因此,在企事業(yè)單位中,要使員工的薪酬能夠更好地體現(xiàn)內(nèi)部公平公正的原則,就應當實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績
42、效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素,在定性分析的基礎上進行定量測評,從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質(zhì)相同相近的崗位制定了統(tǒng)一的測量、評定和估價標準,從而使單位內(nèi)各個崗位之間,能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較,并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。4、為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具體作用的充分發(fā)揮,將使企事業(yè)單位各個層級崗位的量值轉(zhuǎn)換為貨幣值,為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)。也正是基于這一重要原因,目前世界上許多國家的企事業(yè)單位,為
43、了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度,廣泛推行了崗位評價的科學方法。崗位評價的結(jié)果可以是分值形式,也可以是等級形式,還可以是排順序形式,但最重要的是崗位與薪酬的對應關系,這種對應關系可以是線性關系,的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距,直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大,激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系,的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上,曲線M在企業(yè)比較常用:崗位等級低的工資水平低,提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用;而崗位等級高的,工資也高,需要增加較多的工資才能達到激勵效果。三、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性
44、強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說,這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力,而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識,牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展,提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性,在組織實施中應該注意遵守以下原則。(一)系統(tǒng)原則系統(tǒng),就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng),而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程,從整個評價系統(tǒng)來看,由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互
45、制約,從而構(gòu)成具有特定功能的有機整體。(二)實用性原則崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā),選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素,使評價結(jié)果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐,特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作,以提高崗位評價的應用價值。(三)標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段,是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然,為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的可比性,提高評價工作的科學性和工作效率,崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡
46、量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定,在規(guī)定范圍內(nèi)作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。(四)能級對應原則在管理系統(tǒng)中,各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級別,把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去,各占其位,各顯其能,這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小,是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位,能級就高。一般來說,一個組織或單位中,管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織
47、形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言,一般可分為四個層次,即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同,而且標志著四大能級差異。同時,不同能級對應不同的權力、物質(zhì)利益和精神榮譽,而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣,才能獲得最佳的管理效率和效益。第九章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的特點1、崗位評價以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”不是“人”。崗位評價雖然也會涉及員工,但它是以崗位為對象,即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。由于崗位具有一定的穩(wěn)定性,它能與企業(yè)的專業(yè)分工、勞動組織和勞動定員定額相統(tǒng)一,因此崗位評價能促進企業(yè)合理制定勞動定員和勞動定額,從
48、而改善企業(yè)管理。由于崗位的工作是由勞動者承擔的,雖然崗位評價是以“事”為中心,但它又離不開對勞動者的總體考察和分析。2、崗位評價是對企業(yè)各類具體勞動的抽象化、定量化過程。在崗位評價過程中,根據(jù)事先規(guī)定的比較系統(tǒng)全面反映崗位現(xiàn)象本質(zhì)的崗位評價指標體系,對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價,由此得出各個崗位的量值。這樣,各個崗位之間也就有了對比的基礎,最后按評定結(jié)果劃分出不同的崗位等級。3、崗位評價需要運用多種技術和方法。崗位評價主要運用勞動組織勞動心理、勞動衛(wèi)生、環(huán)境監(jiān)測、數(shù)理統(tǒng)計知識和計算機技術,使用排列法、分類法、評分法、因素比較法四種基本方法,對多個評價因素進行準確的評定或測定,最
49、終作出科學評價。二、 崗位評價的基本功能1、為實現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。在企事業(yè)單位中,員工的勞動報酬是否能夠體現(xiàn)“效率優(yōu)先、兼顧公平”原則,是否能夠?qū)崿F(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得”,是影響員工士氣及生產(chǎn)積極性、主動性的重要因素。當員工按時保質(zhì)保量地完成本崗位的工作任務以后,獲得了相應的勞動報酬,他們可能會得到一定程度的滿足。因此,在企事業(yè)單位中,要使員工的薪酬能夠更好地體現(xiàn)內(nèi)部公平公正的原則,就應當實現(xiàn)“以事定崗、以崗定人、以職定責、以職責定權限、以崗位定基薪、以績效定薪酬”。2、量化崗位的綜合特征。對崗位工作任務的繁簡難易程度、責任權限大小、所需要的資格條件等因素,在定性分析
50、的基礎上進行定量測評,從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3、橫向比較崗位的價值。由于對性質(zhì)相同相近的崗位制定了統(tǒng)一的測量、評定和估價標準,從而使單位內(nèi)各個崗位之間,能夠在客觀衡量自身價值量的基礎上進行橫向縱向比較,并具體說明其在企業(yè)單位中所處的地位和作用。4、為企事業(yè)單位崗位歸級列等奠定了基礎。崗位評價的基本功能和具體作用的充分發(fā)揮,將使企事業(yè)單位各個層級崗位的量值轉(zhuǎn)換為貨幣值,為建立公平合理的薪酬制度提供科學的依據(jù)。也正是基于這一重要原因,目前世界上許多國家的企事業(yè)單位,為了建立起組織、員工、工會三方滿意的公平合理的薪資報酬制度,廣泛推行了崗位評價的科學方法。崗位評價的結(jié)果可以是分值形
51、式,也可以是等級形式,還可以是排順序形式,但最重要的是崗位與薪酬的對應關系,這種對應關系可以是線性關系,的直線A、直線B反映了不同的薪酬差距,直線A比直線B的崗位之間薪酬差距大,激勵作用大。崗位與薪酬的對應關系也可以是非線性關系,的曲線M反映了崗位等級低的薪酬增長的速度慢于崗位等級高的。實際上,曲線M在企業(yè)比較常用:崗位等級低的工資水平低,提高比較少的工資就能產(chǎn)生激勵作用;而崗位等級高的,工資也高,需要增加較多的工資才能達到激勵效果。三、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說,這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力,而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識
52、,牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展,提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性,在組織實施中應該注意遵守以下原則。(一)系統(tǒng)原則系統(tǒng),就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng),而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程,從整個評價系統(tǒng)來看,由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構(gòu)成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約,從而構(gòu)成具有特定功能的有機整體。(二)實用性原則崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā),選擇能促進企業(yè)生
53、產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素,使評價結(jié)果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐,特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作,以提高崗位評價的應用價值。(三)標準化原則標準化是現(xiàn)代科學管理的重要手段,是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎標準化的作用在于能統(tǒng)一技術要求、保證工作質(zhì)量、提高工作效率和減少勞動成本。顯然,為了保證評價工作的規(guī)范化和評價結(jié)果的可比性,提高評價工作的科學性和工作效率,崗位評價也必須采用標準化。崗位評價的標準化就是對衡量勞動者所耗費勞動大小的依據(jù)以及崗位評價的技術方法、特定的程序或形式作出統(tǒng)一規(guī)定,在規(guī)定范圍內(nèi)作為評價工作中共同遵
54、守的準則和依據(jù)。崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性、各評價指標的統(tǒng)一評價標準、評價技術方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面。(四)能級對應原則在管理系統(tǒng)中,各種管理功能是不相同的。根據(jù)管理功能把管理系統(tǒng)分成級別,把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去,各占其位,各顯其能,這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小,是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素決定的。功能大的崗位,能級就高。一般來說,一個組織或單位中,管理能級層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。對于任何一個完整的管理系統(tǒng)而言,一般可分為四個層次,即決策層管理層、執(zhí)行層和操作層。這四個層次不僅使命不同,
55、而且標志著四大能級差異。同時,不同能級對應不同的權力、物質(zhì)利益和精神榮譽,而且這種對應是一種動態(tài)的能級對應。只有這樣,才能獲得最佳的管理效率和效益。第十章 集體合同管理分析一、 集體合同的形式和期限(一)集體合同的形式根據(jù)集體合同規(guī)定,集體合同為法定要式合同,應當以書面形式訂立,口頭形式的集體合同不具有法律效力。集體合同的形式可以分為主件和附件。主件是綜合性集體合同,其內(nèi)容涵蓋勞動關系的各個方面。附件是專項集體合同,是就勞動關系的某一特定方面的事項簽訂的專項協(xié)議?,F(xiàn)階段,我國法定集體合同的附件主要是工資協(xié)議。工資集體協(xié)商試行辦法規(guī)定,企業(yè)依法開展工資集體協(xié)商,簽訂工資協(xié)議,已訂立集體合同的,工資協(xié)議作為集體合同的附件,并與集體合同具有同等效力。(二)集體合同的期限集體合同均為定期集體合同,我國勞動立法規(guī)定集體合同的期限為1-3年。企業(yè)訂立集體合同可以在1-3年中確定適合本企業(yè)的集體合同期限。期限過短,不利于勞動關系的穩(wěn)定,而且加大集體協(xié)商的成本;期限過長,不利于適應不斷變化的實際情況和不利于勞動權益的保障。在集體合同的期限內(nèi),雙方可以根據(jù)集體合同的履行情況對集體合同進行修訂。二、 集體合同的內(nèi)容我
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