8413+財(cái)務(wù)案例研究形成性考核任務(wù)二

1、.形成性考核任務(wù)二一、案例分析題（共6 道試題，共 60 分。單項(xiàng)案例分析題）1. 根據(jù)案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：（ 1）籌資是投資的起點(diǎn)，籌資成本的高低是評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資效益的基本標(biāo)準(zhǔn)，籌資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對(duì)于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長(zhǎng)，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會(huì)出現(xiàn)半截子工程， 造成損失大。 故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測(cè)投資所需資金的數(shù)量和時(shí)間， 采用適當(dāng)?shù)姆椒ɑI集所需資金， 保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。2. 根據(jù)案例五的內(nèi)容， 評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行， 除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？答

2、：經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的目的根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求， 在做好產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)及廠(chǎng)址選擇， 工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計(jì)算項(xiàng)目投入的費(fèi)用和產(chǎn)生的數(shù)量， 通過(guò)多方案比較， 對(duì)擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和合理性進(jìn)行分析討論， 做出全面經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，為項(xiàng)目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行， 除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性， 還有國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)。3. 根據(jù)案例六的內(nèi)容，試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。答：（ 1）內(nèi)部審計(jì)亦稱(chēng)部門(mén)審計(jì)和單位審計(jì)，對(duì)于依據(jù)公司法成立的公司來(lái)說(shuō)內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專(zhuān)職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人

3、員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指示所實(shí)施的審計(jì)。（2）財(cái)會(huì)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督，控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。（3）內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益。 二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。 但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作； 而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)編制人員， 由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督， 參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。

4、4. 根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？答：預(yù)算體系是利潤(rùn)全部預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系， 它主要包括：（ 1）目標(biāo)利潤(rùn)；（ 2）銷(xiāo)售預(yù)算；（ 3）銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算；（ 4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算； （6）直接人工預(yù)算； （7）制造費(fèi)用預(yù)算；（ 8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（ 12）.預(yù)計(jì)損益表；（ 13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)， 編制銷(xiāo)售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)

5、以銷(xiāo)定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算， 同時(shí)，編制所需要的銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算， 在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)， 除了考慮計(jì)劃銷(xiāo)售量外， 還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、 制造費(fèi)用預(yù)算、 產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總， 預(yù)計(jì)損益表，資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。5. 根據(jù)教材案例七的內(nèi)容， 新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求？答：新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理即以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向， 它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是： 它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境， 結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本、費(fèi)用及資本狀況

6、， 管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)， 然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求， 實(shí)踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就如客輪在大海中航行， 市場(chǎng)是大海， 企業(yè)是航船， 總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶(hù)是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。6. 根據(jù)教材案例八的內(nèi)容，東亞集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？答：從該

7、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過(guò)程。而這個(gè)過(guò)程是建立在對(duì)各參與主體（各層級(jí)）清晰的授權(quán)、定崗、對(duì)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制， 使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、 層級(jí)界定明確、 激勵(lì)與約束對(duì)稱(chēng)的游行規(guī)則中運(yùn)行。 使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過(guò)權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、 事中和事后。 比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是財(cái)務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無(wú)法順暢地在票據(jù)到期時(shí)收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請(qǐng)貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守 中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法 的各項(xiàng)規(guī)定

8、，無(wú)條件承擔(dān)因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。 再比如對(duì)結(jié)算貸款的管理， 各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。 但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金的動(dòng)員、 資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。 總部的權(quán)限和責(zé)任是通過(guò)貸款的核定、 貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的） 、期限長(zhǎng)短、利率的浮動(dòng)、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來(lái)體現(xiàn)這種控制。二、案例討論題（共 2 道試題，共 40 分。綜合案例分析題） 1.JY 股份公司加強(qiáng)內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY

9、 股份公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng) JY 股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、建立完整的內(nèi)控管理制度 JY 股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行.集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購(gòu)建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格； 所屬子公司和分公司為利潤(rùn)中心和成本中心， 管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開(kāi)支、增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線(xiàn)， 建立一套層次分明、 責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系， 制定從材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷(xiāo)售、 從物流到資金流、 從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)

10、任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過(guò)自控、互控和專(zhuān)控形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收賬款及賒銷(xiāo)情況，建立完整的應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理制度，積極實(shí)施 ABC管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫(kù)存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。二、實(shí)行資金全面預(yù)算管理一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)思想、 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策。 它的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、 資金流進(jìn)行全面的整

11、合鞠規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用， 公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。 委員會(huì)要對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、 審核的過(guò)程進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、 調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析； 疆繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。全西預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（ 1）以公司經(jīng)營(yíng)成果為核心的盈利預(yù)測(cè)；（ 2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算；（ 3）以公司技術(shù)改造、 固定資產(chǎn)和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。 分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。 預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦

12、法，要求細(xì)化到可以具體操作， 并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。在預(yù)算編制過(guò)程中， 公司上下充分交流信息， 統(tǒng)一認(rèn)識(shí)， 使各級(jí)責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營(yíng)決策的隨意性。三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部， 如在執(zhí)行過(guò)程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額， 按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。 調(diào)整額在 5 萬(wàn)元以下的由總經(jīng)理授權(quán)， 財(cái)務(wù)部審定； 5 萬(wàn)元以上的由財(cái)務(wù)部審核，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加 1 萬(wàn)元礦 l 上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)； l 萬(wàn)元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的

13、15 日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核， 財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)的用款計(jì)劃進(jìn)行檢查、 分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷(xiāo)售， 往來(lái)款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。 年度預(yù)算在每年的 6 月調(diào)整一次。 授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營(yíng)管理的深淺程度， 解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購(gòu)與付款、銷(xiāo)售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購(gòu)過(guò)程主要控制請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)。控制措施主要有：（ 1）設(shè)專(zhuān)職采購(gòu)員，生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)不能自行采購(gòu)，采購(gòu)員不能兼辦類(lèi)似銷(xiāo)售、會(huì)計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè).部門(mén)

14、明確分工，各負(fù)其責(zé)。（ 2）采購(gòu)必須有計(jì)劃，有合同，采購(gòu)費(fèi)用也要有計(jì)劃。（ 3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫(kù)關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門(mén)依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門(mén)簽字、審計(jì)部門(mén)審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷(xiāo)售過(guò)程主要控制訂立銷(xiāo)售合同、 編制發(fā)貨單、 開(kāi)票收款等環(huán)節(jié)， 控制措施主要有：（ 1）公司設(shè)銷(xiāo)售部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購(gòu)合設(shè)供銷(xiāo)科辦理有辦銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷(xiāo)售。（ 2）銷(xiāo)售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷(xiāo)售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)。（3）嚴(yán)密登記分期收款銷(xiāo)售、委托代銷(xiāo)、移庫(kù)代銷(xiāo)或受托代銷(xiāo)，嚴(yán)格銷(xiāo)售檢查。（4）建立銷(xiāo)售退回的控制制度。（5）針對(duì)不同的銷(xiāo)售單位采用

15、不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、 異地托收及出口信用訌等，均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立分地區(qū)、分用戶(hù)性質(zhì)的來(lái)款結(jié)算明細(xì)賬，專(zhuān)人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來(lái)結(jié)算戶(hù)余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門(mén)。各有關(guān)責(zé)任部門(mén)建立相應(yīng)的客戶(hù)往來(lái)款臺(tái)賬， 每月與財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)， 在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對(duì)超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后， 派專(zhuān)人前往清理和催討， 并通過(guò)法律途徑解決， 失去訴訟時(shí)效的， 要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的

16、責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、 機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。 財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。五、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與， 由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，分析公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和不足， 預(yù)測(cè)該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期， 估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開(kāi)始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，朗確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

17、， 由各部門(mén)按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)， 如供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析； 生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、 能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫(xiě)成書(shū)面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購(gòu)、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營(yíng)業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。答：可根據(jù)學(xué)生回答問(wèn)題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)

18、算的完整內(nèi)涵。亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為 “所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。 全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括： 用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果； 財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)； 評(píng)定考核各公司、 部門(mén)工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門(mén)確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的.實(shí)現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系

19、不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。 這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。 其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般， 不加區(qū)別地實(shí)施 “全方位、全過(guò)程和全員工” 的全面預(yù)算管理， 可能事倍功半。 預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同

20、的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。 亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。 有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層 （如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)， 這僅僅從細(xì)化、 深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本。預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)， 但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。 在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需

21、要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類(lèi)分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段， 也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核， 是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。 亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則： 有效控制和信息反饋。 控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4 5以?xún)?nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、 董事會(huì)批準(zhǔn)后

22、實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門(mén)完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控， 不斷調(diào)整偏差， 確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀(guān)需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)， 否則前功盡棄。 預(yù)算的確定程序是剛性的， 調(diào)整程序也是剛性的， 只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。 在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析， 這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握： 完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。

23、規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。 企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大， 思想統(tǒng)一。 堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。.2. 某集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理某飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是科研、 生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國(guó)大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地，國(guó)家一級(jí)企業(yè)。公司占地面積 300 多萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工 20000 多名。該集團(tuán)公司 1958 年創(chuàng)建以來(lái)，特別是改革開(kāi)放以來(lái)，始終堅(jiān)持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開(kāi)發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車(chē)、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在 40 多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了 20 余種型號(hào)的

24、軍民用飛機(jī)。 軍用飛機(jī)主要有 “中國(guó)弋豹”、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)主要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟60 飛機(jī)等。其中新舟 60 飛機(jī)是我國(guó)首次嚴(yán)格按照與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的 CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界同類(lèi)先進(jìn)支線(xiàn)客機(jī)的水平。 1980 年以來(lái)，該公司走出國(guó)門(mén)，先后與美國(guó)、加拿大、意大利、法國(guó)、德國(guó)等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由該公司承擔(dān)生產(chǎn)的國(guó)外航空零部件主要有美國(guó)波音 737-700 垂直尾翼、 747 組合件，法航空客門(mén)、翼盒，加航 CL415 組合件，意航 ATR72飛機(jī) 16 段等。非航空民用產(chǎn)品主

25、要有“××牌”豪華大客車(chē)，“××牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門(mén)窗系列產(chǎn)品， VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書(shū)架、抗靜電地板等。該集團(tuán)公司先后開(kāi)展了股份制改造、 重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、 債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。 積極開(kāi)展多元化投資， 培育了多個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡(jiǎn)單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。 20× 2 年以來(lái)，集團(tuán)公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了適合該公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理表格體系， 并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。 通過(guò) 20× 4 年、20&#

26、215; 5 年兩年的試編， 基本打通了預(yù)算編制流程。一、所做的主要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)訐全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟， 是推行全面預(yù)算管理過(guò)程中最為重要的一項(xiàng)工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及該公司實(shí)際情況，該公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算表格、投資活動(dòng)預(yù)算表格和籌資活動(dòng)預(yù)算表格三大類(lèi)，從 20×2 年開(kāi)始設(shè)計(jì)，通過(guò) 20× 4 年、20×5 年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合該公司特點(diǎn)的全面預(yù)算表格體系。同時(shí)，組織人員編寫(xiě)了全面預(yù)算表格體系編制說(shuō)明書(shū)， 明確了每一個(gè)預(yù)算表格的編制單位和編制方法， 對(duì)每

27、個(gè)表格的數(shù)據(jù)來(lái)源和去向都進(jìn)行了一一說(shuō)明， 明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、 全方位的管理理念出發(fā)， 從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過(guò)程人手，完成企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制， 是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識(shí)非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求， 該公司確立了全面預(yù)算管理委員會(huì)， 成立了全面預(yù)算管理辦公室， 該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處， 具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施和研究工作。各分公司、廠(chǎng)也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組長(zhǎng)由各分公司、.廠(chǎng)行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、采購(gòu)等部

28、門(mén)相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名， 至此，在公司范圍內(nèi)， 全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式， 建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)20× 2 年，該公司下發(fā)了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施辦法（草案），以制度的形式明確提出了該公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：1全面預(yù)算管理的實(shí)施范圍；2 全面預(yù)算管理的組織體系；3全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4 全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5全面預(yù)算的編制程序；6 全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7 全面預(yù)算的分析；8全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)和調(diào)整； 9 全面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲。

29、 （四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程， 必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。 因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過(guò)程中， 加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)， 成為財(cái)務(wù)部門(mén)研究過(guò)程中的一個(gè)重點(diǎn)，通過(guò)制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作逐步制度化、 規(guī)范化。 20×5 年，公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要隸，對(duì)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、價(jià)格制度進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊(cè)并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了理論依據(jù)。（五）制定了實(shí)施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)”的總體工作思路和實(shí)施方案，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人手，在公司逐步建立全面預(yù)算

30、管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果， 因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，該公司結(jié)合實(shí)際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，主要采用了固定預(yù)算、 零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。 全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 目前該公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有： 工時(shí)定額、材料消耗定額、材料計(jì)劃價(jià)格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識(shí)， 認(rèn)識(shí)其重要性， 公司積極在公司各大媒體上開(kāi)展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動(dòng)， 在公司報(bào)紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預(yù)算管理的主

31、要內(nèi)容。 通過(guò)全面預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)和全面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會(huì)，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過(guò)以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大， 參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實(shí)施，需要開(kāi)展分層次、 分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)， 通過(guò)培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實(shí)施人員。 自 20× 4 年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對(duì)下屬各分公司、 廠(chǎng)以及職能科室等部門(mén)預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟仵的測(cè)試工作20× 5 年 12 月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對(duì)開(kāi)發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測(cè).試，由于飛機(jī)零部件較多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無(wú)法完成，測(cè)試僅使用了測(cè)驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測(cè)試跟蹤過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀(guān)、操作過(guò)程比較煩瑣、 表格體系難以適用于該公司實(shí)際情況等問(wèn)題，要達(dá)到應(yīng)用的要求，軟件還需進(jìn)一步