員工績效管理的探索和思考精選

1、員工績效管理的探索和思考員工績效管理的探索和思考隨著我國加入世貿(mào)組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè) 員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率, 創(chuàng)造最大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當 前，國有企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何使國 有企業(yè)的員工績效管理與世界著名企業(yè)接軌，是我們面臨的重要課題。兩年來， 我司在這方面進行了有益的探索，針對以往員工考核中存在的參評面窄、指標設 置不夠合理、結果未能與員工職務升降掛鉤等問題，制定了新的員工績效評估方 案，在評估原則、評估手段、評估內(nèi)容及員工獎罰等方面進行了創(chuàng)新，并進行了

2、 兩次的實踐，為探索國有企業(yè)員工績效管理打下了一定基礎。 一、公司員 工績效管理的基本思路和做法（一）從績效管理的思想上，著力于更新員工對現(xiàn)代人力資源管理的理念， 改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提 供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮 發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展。（二）在績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質(zhì)客觀設計考核內(nèi)容, 全面地對考核對象的徳、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態(tài)度、工作能 力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。 同時，還根

3、據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素，突出考核 重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管 理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。（三）在績效考核的方式上，釆用全方位評估的考核方式，由公司績效評估 小組（占30%）、部門領導（占30%）、部門同事（占20%）和子公司（占20%） 共同考核評分，使與被考核者發(fā)生工作的對象均參與對其績效的評價，從不同角 度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作 績效，體現(xiàn)了考核的公正性。（四）在績效考核的內(nèi)容上，引入了注重工作團隊合作精神的考核指標，在 考核中，釆用子公司對被考核部門的評分

4、為該部門所有人員該項目得分的辦法， 不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進 行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業(yè) 戰(zhàn)略目標一致，對營造良好的團隊精神產(chǎn)生了積極的影響。（五）在績效考核結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使 考核成為員工晉升、調(diào)配崗位及確定收入的主要依據(jù)。方案規(guī)定，如連續(xù)三次評 為優(yōu)秀員工或連續(xù)四次評為良好員工，晉升一級使用（以中層正職為上限）；連 續(xù)三次評為基本稱職員工，降一級使用（以三級管理人員為下限）；連續(xù)兩次評 為不合格員工，解除其勞動合同，規(guī)范了對員工職務升降的管理。（六）在績效考核的時間上，

5、釆用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核 時段，能夠及時掌握員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和解決工作中出現(xiàn)的問題，為新形勢下開展 企業(yè)員工的績效管理提供了新的嘗試。（七）在績效考核比例設置上，方案打破了原來對優(yōu)秀或良好等級比例的限 制，規(guī)定只要符合標準均可被評為優(yōu)秀或良好的等級。如在2002年底考核中， 財務部8人中有7人被評為良好，在2003年年中考核中辦公室8人中有6人被 評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。（A）在績效管理的一體化上，重視雙向溝通及考核結果的分析和處理，促 進員工自我成長?？己朔桨敢蟛块T和個人根據(jù)評估結果分別制定出未來半年的 績效改進計劃，公司領導和部門領導也及

6、時與分管部門和員工進行績效面談，了 解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明 確改進的方向。通過對員工績效管理的創(chuàng)新和探索，為企業(yè)提供了總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣程 度的情況，為制定未來企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃奠定了一定的基礎。二、員工績效管理中出現(xiàn)的幾個問題（-）部分員工在思想上對現(xiàn)代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀 念中轉變過來。績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心，現(xiàn)代企業(yè)的員工績效 管理與傳統(tǒng)國有企業(yè)的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。 在實際工作中，個別員工對現(xiàn)代企業(yè)績效管理的實質(zhì)和重點未能完全理解，對其 認識仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的

7、高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個 別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況， 對個人認為本應是“超期望值”的評價卻僅僅得到“達期望值”或“未達期望 值”的評價表示不滿，從而產(chǎn)生受挫感和抵觸感。（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責之間的不可比性， 在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上 要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質(zhì)和層次的崗位設定一致的 考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績 效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎

8、的事務所困擾，忽視了 對績效的記錄，考評無以為據(jù)，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是 由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述 職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素 的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，其至在不同意見中 搞平衡，影響了考核結果的公正性。三、對今后開展員工績效管理的若干思考要做好員工績效管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結合企 業(yè)及員工的實際狀況不斷調(diào)整和完善，針對公司在開展員工績效評估工作中出現(xiàn) 的問題，引發(fā)了對這項工作的若干思考。（一）要對開展新形勢下國有企業(yè)員工績效管理的重

9、要性和緊迫性形成共識。 當前，企業(yè)競爭十分激烈，要與世界和國內(nèi)著名企業(yè)同臺競技，激發(fā)員工的績效 十分重要，而開展員工績效管理正是解決這個問題的有效載體。實踐證明，通過 開展員工績效評估，使員工能了解自己的工作表現(xiàn)，幫助員工搞清楚應該做什么 和為什么要這樣做，使員工有機會參與公司管理，發(fā)表自己的意見，提高了工作 熱情和創(chuàng)新精神，為提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強核心競爭力發(fā)揮作用。（二）要進行績效考核培訓，使考核者與被考核者認識績效考核實質(zhì)。績效 考核本身往往比較復雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相 關。通過培訓，不僅使受訓者對系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機非常了解，而且 對實施績效考

10、核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考 核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。使員工認識到 績效考核不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥” 式，考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短 處，以揚長避短，有所改進、提高，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引 力。（三）選擇合適的考核者對于考核工作來說是至關重要的。實踐證明，合適 的人選可以為員工的業(yè)績作出最真實、客觀的評價。合適的人選包括五類人，即 直接上級、同級同事、被考核者本人、直屬下級和外界的考核專家或客戶。1、部門領導是被考核者的直接上級，對被考核者

11、承擔著直接的領導、管理 與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了工作任務，是否達到了預定的績效目標等實 際情況比較熟悉了解，所以在績效考核中，應以直接上級的考評為主，其考評分 數(shù)可占60%70%。2、本部門同事通常與被考核者共同處事，密切，相互協(xié)作，相互配合，會 比上級更能清楚地了解被考核者，對其潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績了 如指掌，但他們在參與考核評價時，常受人際關系狀況的影響，會做出不適當?shù)?過高或過低的評價，所以在績效考核中，同事的評分一般應控制在10%左右， 不宜過大。3、公司績效評估小組及子公司，他們雖能較客觀公正地參與績效考評，但 他們很可能不太了解被考核者以及其能力、行為和實際工

12、作的情況，使其考評結 果的準確性大打折扣，所以在實際考評中應當慎重考慮，其評分可在10%20% 左右。（四）制定職務說明書及績效計劃是績效管理的重要組成部分。職務說明書 是績效管理的立腳點和根基，雖然制定一個科學有效的職務說明書要耗費管理者 大量時間和精力，但離開了職務說明書，績效管理只能是空談?？冃в媱澇３Ｊ?員工和管理者開始績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計 劃期內(nèi)員工應該做什么，做到什么程度，何時做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員 工權力大小和決策級別等，使考評有依有據(jù)。（五）應加強平時溝通及考核結果的面談反饋。要達到最終的良好的考評溝 通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通

13、本身就是管理，而且是更高境界的管理， 并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時無據(jù)可查。化工公司辦公室因此實行了每月例 會制度，每位員工在每月例會上匯報本月完成工作情況及下月工作計劃，使部門 領導及各位員工能較清楚了解其他員工的工作情況，并有專人作記錄，為以后考 核提供了依據(jù)。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個 人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？冃ЫY果面談反饋首先要明確 的是反饋方式，主要是由考評者（通常是被考評者的直接上級）通過與被考評者 之間的談話將績效考核的結果反饋給被考評者，指出其存在工作缺陷的原因及改 進的方向，并征求其看法、建議和要求。通過考評反饋，可以及時核對考評的結 論是否正確，糾正考核差錯，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強上下級之間的信任 度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標和方向，以激發(fā)員工 的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。（六）要建立績效考核投訴制度?？捎晒绢I導、外聘的人力顧問等組成績 效評估小組，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取部門領導的初步評估意 見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等，為績效考核的客觀公正提 供了進一步的保障。如果部門領