中小企業(yè)制度化管理存在的問題及對策

1、安全資料加微信：safety2019 公眾號：安全人聯(lián)盟中小企業(yè)制度化管理存在的問題及對策摘要：由“人治”化管理向制度化管理轉(zhuǎn)變是中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。本文首先概述了我國中小企業(yè)制度化建設(shè)現(xiàn)狀及存在的問題，接著重點剖析了中小企業(yè)實行制度化管理面臨的障礙，最后在次基礎(chǔ)上試圖探尋推進中小企業(yè)制度化管理的對策，以期能為我國中小企業(yè)真正實行制度化管理提供相關(guān)的理論依據(jù)和現(xiàn)實依據(jù)，從而促進我國民營經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：制度化管理，企業(yè)制度，家族企業(yè)，中小企業(yè)The problems and counter measures of systematic management in minor

2、enterprise Abstract: Transform human management to systematic management is the inevitable choice of minor enterprise change to the sustainable development enterprise. This paper first Outlines of the small and medium-sized enterprise institutional development status and existing problems, and then

3、it analyzes the small and medium-sized enterprise should be systematic management face obstacles, and the last in the time to explore the basis of small and medium-sized enterprise systematic management countermeasures, in hope to provide for the medium and small enterprises in China to truly implem

4、ent a systematic management provide relevant theoretical basis and actual basis, so as to promote the sustainable development of the private economy in our country.Key words: systematic management, enterprise system, family enterprise, minor enterprise歡迎轉(zhuǎn)發(fā)分享，更多資料盡在知識星球：安全人聯(lián)盟 目錄引言1一、中小企業(yè)制度化建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題

5、分析1二、中小企業(yè)制度化管理面臨的障礙1（一）管理模式的障礙11集權(quán)式管理12.家族式管理2（二）用人規(guī)則的制約31以親制疏32情感至上，特殊主義用人原則33任人唯親，人格化游戲規(guī)則3三、推進中小企業(yè)制度化建設(shè)和管理的對策建議3（一）改革產(chǎn)權(quán)制度3（二）完善企業(yè)管理體制31創(chuàng)新管理理念32構(gòu)造新的管理制度3（三）建構(gòu)合理的公司治理體制41、建立有效的分權(quán)制衡機制42、建立具有糾錯功能的選人用人機制4結(jié)束語4參考文獻5引言當(dāng)前一些中小企業(yè)已經(jīng)意識到制度化管理對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義，但是實現(xiàn)真正意義上的制度化管理還面臨著一些自身因素帶來的障礙，抑制著其向制度化管理模式的轉(zhuǎn)變。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，我國

6、中小企業(yè)中八成以上是家族企業(yè)，基于此，本文所研究的中小企業(yè)特指家族企業(yè)。一、中小企業(yè)制度化建設(shè)的現(xiàn)狀及存在問題分析一是“企業(yè)即家、家即企業(yè)”的特征十分明顯，企業(yè)的股權(quán)大多絕對集中于創(chuàng)業(yè)家族，企業(yè)資產(chǎn)與家族財產(chǎn)之間沒有嚴(yán)格的界限，企業(yè)的利潤或虧損完全由家族成員按非市場原則共同負(fù)擔(dān)。二是企業(yè)經(jīng)營者兼有企業(yè)所有者和經(jīng)營者的雙重身分，企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及監(jiān)督權(quán)均由創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員所掌控。即使企業(yè)聘用非家族成員職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理，但往往并沒有實質(zhì)的經(jīng)營控制權(quán)，而且，在現(xiàn)代家族股份公司的股東大會、董事會和監(jiān)事會具有明顯的家族化特征，職業(yè)經(jīng)理人任由家族成員擺布。三是企業(yè)的典型組織架構(gòu)是以企業(yè)主為

7、集權(quán)核心的一種環(huán)狀“差序”結(jié)構(gòu)，即“家長”作為企業(yè)的“精神領(lǐng)袖”居于所有管理層級的中心，圍繞這一權(quán)力核心生成一個緊密管理層，然后再以這個管理層為核心聯(lián)結(jié)一個更大范圍的親友圈，基本上是一種血緣、宗親為主的權(quán)力格局。四是企業(yè)的各項專業(yè)化職能的運作很大程度上是依靠家族成員之間長期共同生活所形成的一系列非正式行為控制機制(如家族內(nèi)部的聲譽機制、利他主義傳統(tǒng))來自我執(zhí)行和實施，“人治”色彩濃厚。五是企業(yè)在用人機制方面，為了維系整個企業(yè)對家長權(quán)威的向心力和對家族價值的認(rèn)同度，“家長”對核心管理層內(nèi)的人事安排往往是“個人能力”、“血緣親疏”和“企業(yè)忠誠度”三個方面綜合考量的結(jié)果，而“家長”本人作為同樣要受“

8、家法”約束的家族一員，往往具有在家族內(nèi)部培養(yǎng)選擇繼承人的權(quán)力和意愿，“家長”身分及其權(quán)威大多情況下是“世襲”的。二、中小企業(yè)制度化管理面臨的障礙（一）管理模式的障礙1集權(quán)式管理中小企業(yè)一般是由企業(yè)主經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、奮勇拼搏建立起來的。他們將自己的有形資本和無形資本全投入到企業(yè)中，有一種與企業(yè)同生死、共榮辱的思想。所以，對企業(yè)特別是企業(yè)權(quán)力有一種特殊的依戀。這種依戀主要表現(xiàn)為:一是集權(quán)情結(jié)。即，企業(yè)主不愿與外來的職業(yè)經(jīng)理分享企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)特別是信息機密程度高的經(jīng)營控制權(quán)，而是偏好于自己獨自掌握全面的經(jīng)營控制權(quán)。:對于中小企業(yè)來說，把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理員，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯地存在著很大的

9、困難，即使有些企業(yè)正在建立或準(zhǔn)備建立授權(quán)經(jīng)營的科層制管理方式，但很多私營企業(yè)主有意識或無意識地“厭惡”權(quán)力分散化和授權(quán)經(jīng)營，特別在信息機密性強的崗位上更是如此。家族成員尤其是家長式的企業(yè)主都特別“迷戀”企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，想方設(shè)法地控制企業(yè)的主要權(quán)力。二是專斷獨裁。在多種因素的綜合影響下，中小企業(yè)習(xí)慣于由企業(yè)主或家長式的權(quán)威人物對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為進行決策，企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)基本上由企業(yè)主掌管。一部分企業(yè)雖然有董事會參與企業(yè)決策，但其意見和建議多只具有參考意義，最終的決策權(quán)還是由企業(yè)主牢牢控制，而且董事會多半由家族成員組成。三是經(jīng)驗主義。憑經(jīng)驗決策在中小企業(yè)中比較普遍，是企業(yè)主的一貫作法。絕大多數(shù)

10、中小企業(yè)沒有科學(xué)民主的決策機制和程序。毋庸說以前，就是在市場機制和市場環(huán)境日趨成熟完善的今天，中小企業(yè)依舊秉承以往的經(jīng)驗主義決策方法，僅憑“拍腦袋”、憑直覺，根本不進行可行性論證或民主討論就一人做主解決面臨的各種決策問題。這種決策方法在以前利潤空間大、獲利機會多的時代還行得通。但經(jīng)濟社會環(huán)境的巨變、管理分工和專業(yè)化的加快將使經(jīng)驗失去了過去所具有的經(jīng)濟功效，以往成功的經(jīng)驗給現(xiàn)在和未來帶來可能是失敗。面對新情況、新問題，不進行嚴(yán)密的市場調(diào)研，沒有新的知識儲備，無法及時獲得新的信息，只以過去的經(jīng)驗為依據(jù)，拿以前的方法來套，主觀臆斷，只能使決策處于非理性、隨意化狀態(tài)，沒有科學(xué)理性的決策機制，最終將斷送

11、企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。2.家族式管理家族化管理是這樣一種管理模式:企業(yè)內(nèi)部權(quán)利的分配與制衡是以血緣宗親關(guān)系為基礎(chǔ)的。它是我國家族企業(yè)的典型管理模式。這種管理體制表現(xiàn)出以下特征:一是中小企業(yè)的管理層特別是中高層管理人員基本上由家族成員組成。二是以“人治”代替“法治”。突出表現(xiàn)為中小企業(yè)在管理上重感情輕制度、重人治輕法治的弱點。對中小企業(yè)而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既與員工之間存在著業(yè)務(wù)上的上下級關(guān)系，又與員工有著無法回避的血緣關(guān)系。這種雙重身份需要相當(dāng)高的技巧來處理和協(xié)調(diào)企業(yè)與家族之間的關(guān)系。很大一部分的中小企業(yè)以血緣關(guān)系為紐帶的親情關(guān)系來管理，以感情代替制度，實施溫情化管理，以“人治”代替“法治

12、”。親情關(guān)系使人們變得非常了解，對彼此之間的工作作風(fēng)、生活和工作習(xí)慣都非常熟悉，這樣，能使員工產(chǎn)生極大的認(rèn)同感、安全感、責(zé)任感乃至使命感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，而且可以避免冰冷的層級關(guān)系。但這也存在致命的弱點，使企業(yè)管理帶有太多的情感因素，容易造成企業(yè)內(nèi)部管理的混亂，無法形成規(guī)范化、制度化的管理機制。（二）用人規(guī)則的制約中小企業(yè)的用人機制是以關(guān)系為本位，遵循特殊主義原則。即，在中小企業(yè)的用人上，非正式規(guī)則的影響巨大。具體表現(xiàn)為:1以親制疏很多中小企業(yè)，把企業(yè)主的家里人或“自己人”安排在關(guān)鍵崗位，“外人”安排在一般崗位，或在同一個部門既安排自己人，也安排外人，形成以親制疏的用人機制。用泛家族

13、規(guī)則吸納、整合管理資源以加強家族式管理是中小企業(yè)用人機制的另一特色。中小企業(yè)習(xí)慣于采用認(rèn)干親、聯(lián)姻等“泛家族主義”的辦法將非家族成員納入家族系統(tǒng)，使其成為“準(zhǔn)家族”、“家族式”的成員。對于鄰居、鄉(xiāng)黨、親近的同學(xué)、同事、朋友，逐步植入家庭內(nèi)部長幼、兄弟之間的“孝、梯”觀念，以及家庭價值觀，把公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，利用傳統(tǒng)文化來促進企業(yè)的利益。2情感至上，特殊主義用人原則中小企業(yè)重視“關(guān)系”，運用“關(guān)系性工具”、“情感性工具”進行治理，其內(nèi)部管理運作不是根植于明確的規(guī)章制度及合理完善的機制等“交易性工具”，而是憑靠企業(yè)所有者和管理者與企業(yè)其他成員之間存在的關(guān)系和情感為依據(jù)。對公司員工的考核常常是一

14、種主觀性評價，主管人員根據(jù)個人的主觀印象和好惡為考核標(biāo)準(zhǔn)。公司各級管理人員的任命、公司員工升遷主要依據(jù)其與企業(yè)主血緣關(guān)系的親疏和對企業(yè)主的忠誠度而定。3任人唯親，人格化游戲規(guī)則任人唯親而非用人為賢是中小企業(yè)制度上的重要特征。在中小企業(yè)中，家庭成員或親戚往往控制和把握著企業(yè)中所有的重要崗位，而外來人員往往受到排擠不被重用。資料顯示，中小企業(yè)選聘管理人員標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)個人關(guān)系。其中表現(xiàn)之一是員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、親緣等關(guān)系的、包括自己的親戚、朋友、同鄉(xiāng)、同學(xué)、甚至朋友的朋友、親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等。中小企業(yè)的人格化用人規(guī)則還表現(xiàn)在企業(yè)繼承人

15、的選擇上。中小企業(yè)主都傾向于將企業(yè)的權(quán)力傳遞給自己的子女，盡量保證企業(yè)的權(quán)力特別是企業(yè)的控制權(quán)在家族內(nèi)部延續(xù)，而不論子女后代是否有足夠的經(jīng)營能力，權(quán)力外溢幾乎是不可能的。三、推進中小企業(yè)制度化建設(shè)和管理的對策建議（一）改革產(chǎn)權(quán)制度股份制企業(yè)是我國中小企業(yè)走向制度化管理的必然選擇。中小企業(yè)要不斷推進企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，實行投資主體多元化和企業(yè)股權(quán)多元化，這樣就能形成多元化的競爭格局，使企業(yè)能夠真正按照市場規(guī)律辦事，才能真正促使企業(yè)做到產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)，中小企業(yè)才能真正轉(zhuǎn)變機制、規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。（二）完善企業(yè)管理體制1創(chuàng)新管理理念隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷成熟，國際經(jīng)濟

16、一體化程度日益提高，中小企業(yè)要實現(xiàn)經(jīng)濟、社會、環(huán)境等諸方面的最佳效益，首先要做的是，從思想上重新武裝自己，樹立創(chuàng)新型企業(yè)管理理念。（1）與時俱進的意識瞬間萬變是當(dāng)今時代的主要特征，社會經(jīng)濟形勢、環(huán)境每時每刻都在不間斷的變化。而且每一個變化都可能使企業(yè)面臨不同的遭遇，可能給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，也可能是企業(yè)的滅頂之災(zāi)。中小企業(yè)必須要具備一種與時俱進的思想和本能，能清醒地認(rèn)識到每一個細(xì)微的變化。而且中小企業(yè)要不斷地隨外界變化對企業(yè)做出響應(yīng)的調(diào)整，發(fā)揚自己的長處，堅決淘汰不適應(yīng)時代發(fā)展和企業(yè)需要的管理制度或是員工等。(2)企業(yè)文化觀念員工是企業(yè)文化的最終載體，企業(yè)文化主要是通過員工來體現(xiàn)和反映的。企

17、業(yè)的競爭力最終由企業(yè)文化和員工素質(zhì)決定。中小企業(yè)文化建設(shè)必須以人為本，尊重企業(yè)員工，重視對員工的終身技能的規(guī)劃并加以培養(yǎng)，為企業(yè)員工的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有利條件，使員工的價值觀和奮斗目標(biāo)融入到企業(yè)的價值觀和奮斗目標(biāo)中，在企業(yè)的價值觀和奮斗目標(biāo)中體現(xiàn)員工的價值觀和奮斗目標(biāo)。要建構(gòu)一種使每一位員工能精神愉快地工作、充分發(fā)揮自覺能動性、愿為企業(yè)的共同目標(biāo)去自覺奮斗和拼搏的企業(yè)文化。2構(gòu)造新的管理制度隨著經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，管理制度創(chuàng)新的領(lǐng)域和內(nèi)容也在不斷發(fā)生著新的變化。企業(yè)管理的好壞關(guān)鍵在于制度的健全和實施，健全的制度可以使企業(yè)按照規(guī)定的程序運行，減少企業(yè)發(fā)展的不確定性以及由此帶來的各種必要的成本，要做一

18、流的企業(yè)必須實施一流的管理制度。(l)領(lǐng)導(dǎo)體制的創(chuàng)新首先，企業(yè)權(quán)力要有一定程度的分散化，實施現(xiàn)代科層制管理，授以各級職業(yè)經(jīng)理人與其崗位相稱的權(quán)力，并允許他們充分行使自己的職權(quán)，有自主經(jīng)營決策權(quán)。當(dāng)然，在授權(quán)的同時必須要有必要的監(jiān)督約束機制。其次，充分發(fā)揮企業(yè)治理機構(gòu)股東會、董事會、監(jiān)事會的作用和功能。企業(yè)治理機構(gòu)不應(yīng)成為擺設(shè)，其作用和功能的發(fā)揮能使企業(yè)獲得比較大的治理效率。最后，使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制制度化、程序化。用制度來規(guī)范企業(yè)授權(quán)；用制度明確界定各崗位的權(quán)力和職責(zé)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制不能無章可循，不能因為領(lǐng)導(dǎo)者的變動而隨意更改，否則極易使企業(yè)的未來發(fā)展處于一種無法預(yù)見的狀態(tài)中。(2)企業(yè)組織形式的

19、創(chuàng)新中小企業(yè)必須放棄權(quán)威式的由上而下的金字塔領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，建立合理的權(quán)力下放的扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少企業(yè)的管理層次和管理部門，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接面對基層的工作者，縮短指揮線路，加快信息的傳遞；促進跨部門、多功能的團隊的形式與協(xié)作，節(jié)約管理費用，使企業(yè)總體能力大于其組成部分之和，提高企業(yè)應(yīng)變能力和工作效率；組織的運作要以市場為中心，并且有持續(xù)的創(chuàng)新能力，能根據(jù)市場的變化不斷地創(chuàng)造更新組織形式。只有這樣中小企業(yè)才能成為一個緊湊、高效、靈活的組織團隊，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。(3)用人機制的革新中小企業(yè)必須要改變企業(yè)的策略，建立以人為本的用人機制。建立以人為本的用人機制具體可以從以下幾個方面著手:首

20、先，在企業(yè)內(nèi)部建立真正的員工持股制度。鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過適當(dāng)分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，這既能激勵又能約束人才，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。其次，合理確定人才的薪酬結(jié)構(gòu)，人才的收入與他們的實際貢獻相稱，這樣才能更好地激勵人才努力工作。（三）建構(gòu)合理的公司治理體制1、建立有效的分權(quán)制衡機制建立有效的公司治理需要科學(xué)地配置公司的控制權(quán)，確保分權(quán)分責(zé)制衡的有效性。要保證股東大會的最終控制權(quán)，保證董事會獨立決策權(quán)，保證職業(yè)經(jīng)理人自主經(jīng)營管理的權(quán)力。董事會成員與職業(yè)經(jīng)理人員不能過分重合或兼職，以確保董事會不被職業(yè)經(jīng)理層所控制，能以公司和股東利益為取向主持公司的經(jīng)營和決策。要確保員工能以法定的形式參與公司的決策和監(jiān)督；對涉及員工經(jīng)濟利益的決策要建立公司與工會的平等協(xié)商機制，維護職工合法權(quán)益，如此等等，確保在公司治理機制中沒有不受約束的人，從而保證公司的有效運轉(zhuǎn)。2、建立具有糾錯功能的選人用人機制如果公司人事權(quán)力的分配規(guī)