中小企業(yè)績效管理制度

1、安全資料加微信：safety2019 公眾號：安全人聯盟浙 江 大 學題目：淺析中小企業(yè)績效管理制度院系：專業(yè)：學號：姓名：指導教師：摘 要 績效管理的思想和方法正在被世界范圍內眾多的公司所采用，也成為中小企業(yè)人力資源管理工作中充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的重要手段和開發(fā)工具，對中小企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但在具體實踐中，存在的各種問題，嚴重地阻礙和削弱了績效管理應起的作用。本文根據中小企業(yè)績效管理現狀，對績效管理存在的問題、產生的原因以及解決途徑進行了探討。關鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；競爭優(yōu)勢；考核AbstractThe thought and method of

2、 performance management is being most company in the world, has also become an important means of human resource management of small and medium enterprises make full use of resources, cultivating core competitiveness, competitive advantage and development tools, can play a significant supporting rol

3、e in the sustainable development of small and medium-sized enterprises to realize. But in practice, the existence of various problems, serious obstacle and weaken the performance management role. According to the current situation of performance management of small and medium-sized enterprises, the

4、performance management problems, causes and solutions are discussed.Keywords：small and medium-sized enterprises；performance management;competitive advantage; assessment目 錄摘 要IAbstractII引 言11 中小企業(yè)管理現狀分析21.1績效管理目的不夠明確21.2績效管理操作不夠規(guī)范21.3績效考評不夠客觀、透明21.4 團隊績效和個人績效脫節(jié)32 中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析32.1把績效考核等同績效管理42.2績效

5、指標設置不科學42.3績效管理操作過程中存在誤區(qū)42.3.1績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)42.3.2績效管理形式化43 改善中小企業(yè)績效管理的對策53.1更新績效管理觀念53.2進一步明確企業(yè)績效管理的目的53.3設計完善績效管理體系53.4建立以績效為導向的企業(yè)文化63.5建立健全績效反饋機制63.6建立健全績效考核體系63.7制定合理的考核評價指標74 建立中小企業(yè)績效管理制度應注意的問題8結束語9參考文獻10致 謝11引 言 績效管理是人力資源管理的核心內容之一，它不是簡單的任務管理，它是為整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到不同的崗位，并且落實到每個員工的頭上，從而可以了解個人

6、績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，實現企業(yè)的高效運作。而中小企業(yè)在績效管理的實施過程中，很難設計出一套可行的績效評估體系；或者即使有一套科學的績效評估體系，但也由于種種原因很難于達到預期的效果。 1 中小企業(yè)績效管理現狀分析1.1績效管理目的不夠明確 強大的思維定勢使多數管理者對績效管理的認識失之偏頗，往往把績效管理的重心不是放在改進員工工作能力、激發(fā)人力資源潛能上，而是放在監(jiān)督、控制、約束員工的工作行為上，不是放在完善企業(yè)溝通機制、提高經營管理水平上，而是局限在人力資源管理中對員工業(yè)績結果目標的評價上，從而帶來了“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重約束輕激勵、重考核輕獎懲”的弊端。1.

7、2績效管理操作不夠規(guī)范 首先是績效考核標準不具體，績效標準應是以企業(yè)遠景為藍圖，以崗位說明書為基礎，輔以目標管理確定的，而很多企業(yè)只是在“德、能、勤、績”幾個方面制定一些寬泛、通用的評價標準，沒有做到對具體崗位進行具體分析，影響了績效考核的科學性。其次是績效考核方式不靈活，企業(yè)中崗位種類繁多，情形千變萬化，如果只是拘泥于一種定式，業(yè)績考核當然得不出客觀、公允的結論。第三是績效考核結果不落實，根據馬斯洛的需求理論，不同的人有不同的需求欲望，績效管理正是了解員工的需求并使之得到滿足的有效手段，如果績效考核結果得不到及時反饋和應用，不僅使考核失去意義，也容易造成員工需求愿望與需求狀況之間的差異，影響

8、人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。1.3績效考評不夠客觀、透明 有些企業(yè)各個部門自定考核項目和考核標準，每個部門自己實施評估，考核結果也是各部門自己定，考核體系缺乏客觀性。企業(yè)各部門既是運動員，又是裁判員，更是規(guī)則的制定者，致使績效管理“走形式”、“做做秀”，在操作過程中敷衍了事，應付交差。同時，績效考核缺乏透明度。其一，目前多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，或難以準確量化。其二，考核的項目和標準缺乏公開化和明確化，員工根本不清楚自己的目標和努力方向，更不知道自己在績效管理中所扮演的角色以及組織對他們的期望。 1.4 團隊績效和個人績效脫節(jié) 績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所處的工作團隊

9、的績效進行考核。從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有形成有效的銜接或銜接得不夠恰當。2 中小企業(yè)績效管理存在問題原因分析2.1把績效考核等同績效管理 目前，許多中小企業(yè)管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人出有利于目標達成的行為。2.2績效指標設置不科學 設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較

10、難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。而績效管理過程中，應該主要抓住關鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織戰(zhàn)略的目標方向。2.3績效管理操作過程中存在誤區(qū)2.3.1績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié) 現實中企業(yè)在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的

11、分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。2.3.2績效管理形式化 中小企業(yè)，每年都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給中小企業(yè)帶來大量的問題和麻煩，最終導致績效考評流于形式。 3 改善中小企業(yè)績效管理的對策3.1更新績效管理觀念 績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者對績效管理理念的認識不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，

12、它是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。3.2進一步明確企業(yè)績效管理的目的 績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環(huán)節(jié)，工作計劃和績效目標的確定不難，績效過程的管理也不難，難的是如何對每位員工做出客觀、公正、準確、科學的評價，難的是如何把績效考核的結果如實反饋給員工，難的是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵作用，使經理和員工最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。3.3設計完善績效管理體系 中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間

13、短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導,對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓,提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據,進而建立內容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設計績效考核體系時,應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門業(yè)務重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準;在設計績效

14、考核指標時,采取定性指標與定量指標相結合的辦法,針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標,并確定每種指標在不同對象的權重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考核指標設計不當造成誤導性,同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現的偏差進行必要的控制。對此,筆者理解的績效考核評價流程3.4建立以績效為導向的企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，

15、通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功的實施績效管理系統(tǒng)，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。3.5建立健全績效反饋機制 所謂績效反饋就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，其最主要的實現手段就是績效溝通。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，其主要目的在于改善及增強員工之間的關系；分析、確認、顯示員工的強項與弱點，幫助員工善用強項與正視弱點；明晰員工發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映員工現階段的工作表現，為其訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。3.6建立健全績效考核體系 建

16、立以KPI為核心的業(yè)績管理體系和以素質模型為核心的任職資格體系，實現中小企業(yè)戰(zhàn)略績效、經營績效、部門績效和員工績效的“四維績效”有效銜接，引導員工培養(yǎng)中小企業(yè)所需的核心專長與技能，保證公司戰(zhàn)略目標的有效分解和實現。以KPI為核心的業(yè)績評價體系 KPI指標不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過對中小企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個部門、每個員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略面前，自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。通過KPI分解機制，使中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略壓力得到無依賴的傳遞。同時依靠將K

17、PI指標考核結果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機制形成對員工的約束。以素質模型為核心的任職資格體系 任職資格體系具體包括完成工作所需采取的行為，以及支持這些行為的知識、技能和素質等。任職資格評價的關鍵在于對績效行為標準的制定，而這種績效行為標準又來自于對流程的分解和對工作內容、績效標準的分析，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能夠有效地提高工作業(yè)績。通過將任職資格體系與員工的工資定級、績效獎金和薪酬調整相掛鉤，強化員工的績效行為，引導員工培養(yǎng)中小企業(yè)戰(zhàn)略所要求的核心專長與技能基于任職資格，有效的支撐中小企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現3.7制定合理的考核評價指標考核指標即通常說的

18、考核要素,考核指標一般包括指標維度、指標權重和指標等次。(1)指標維度,即考核指標的類別。根據企業(yè)實際情況,可以將考核指標分為靜態(tài)指標和動態(tài)指標兩類,靜態(tài)指標即考核中一般采用的德、能、勤、績四類;動態(tài)指標包括日常工作任務、階段性重點工作、計劃外任務等關鍵事件。為進一步深入了解考核對象的能力素質,可以對靜態(tài)考核指標進行進一步細化,分解為若干個二級指標進行考核。(2)指標權重,即各類考核指標在指標體系中的重要程度,它與考核組織的目標和價值取向密切相關。動態(tài)指標一般以加分、減分形式計入考核總分,不單獨設置權重;靜態(tài)指標中,為突出“重點考核工作實績”和“加強職業(yè)道德建設”的要求,建議德、能、勤、績分別

19、按20%、25%、15%和40%的比例確定各自權重,二級指標在此基礎上需進一步細化。另外,考核評價應堅持組織認可和群眾認可相結合的原則,即突出其主管領導和相對人的評價權重,一般主管領導的評價權重不低于測評權重的50%,相對人的評價權重不低于30%,自評權重占20%左右,如圖3。(3)指標等次,即每一個考核指標的評價標準等級和分值關系。從理論上講,評價標準的等級越多,評價精度越高,但同時,評價標準的等級越多,操作難度也越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下,建議評價標準的等次設定在4-5個為宜。若設定為4個,可描述為:好、較好、一般、差,等次分值比例依次為:10、8、6、4。 4 建立中小企業(yè)績

20、效管理制度應注意的問題 績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，各部門、各職位的績效目標要從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工就目標制定和如何實現目標而達成的共識過程，以及促使員工成功地實現目標的管理方法，即全體員工共同參與。人力資源部門作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用。年度考核只是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，而績效管理是一個系統(tǒng)過程，貫穿企業(yè)全年工作的始終。企業(yè)有多個職種和崗位，工作的性質都不同，一套考核指標不能適應企業(yè)內所有部門、員工的要求；績效考核總是按照一定的目的進行評價，績效考核的結果直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放、職務升降、培訓等諸多員工的切身利

21、益。根據崗位、責任的不同，確定可明確的、具體的、可操作的與精確的考核指標體系。績效管理結果應向被考評者進行必要和及時的反饋，給被考評者以申訴與解釋的權利。要想將評價者個人的影響減少到最小程度，評價者要確保對容易出現的問題有一個清楚的了解，要加強對評價者的培訓力度，評價者對被評價者的工作績效非常熟悉?？傊冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)實施績效管理必須根據企業(yè)自身情況，深刻認識在績效管理方面存在的問題，徹底改變觀念，建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，注重在績效管理過程中進行持續(xù)不斷的溝通，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，中小企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。 結束語本文在人力資源管理的基礎上分析了中小企業(yè)的特點以及績效管理的相關知識，通過對中小企業(yè)績效管理的現狀以及所存在的問題的研究制定出了相應的對策以及解決方案。隨著經濟的不斷開放，中小企業(yè)順著時代的潮流也在不斷的壯大，同時也將面臨著更為激烈的競爭，績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)對于提高企業(yè)競爭力有著非常重要的作用，因此中小企業(yè)一定要對此重視起來，探究自身的特點，找到適合自己的績效管理方法并付諸行動，這樣才能讓中小企業(yè)更加壯大。 中小企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的,動態(tài)的管理過程。中小企業(yè)建立良好、有序的績效管理系統(tǒng),不是一