企業(yè)管理的三駕馬車

1、-企業(yè)管理的 “ 三駕馬車 ” 戰(zhàn)略、組織、流程在企業(yè)中，戰(zhàn)略決定企業(yè)做正確的事，組織決定企業(yè)正確的做事，而流程則可以幫助企業(yè)高效、低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的做事，這就是我們通常所講的企業(yè)管理“三駕馬車”，戰(zhàn)略、組織、流程缺一不可。戰(zhàn)略主要回答企業(yè)是什么、企業(yè)能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么具體達(dá)到目標(biāo)等等這些基本的命題。戰(zhàn)略決定做什么，流程研究怎么做。從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略與流程是目標(biāo)和手段之間的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)是為企業(yè)流程順利實(shí)現(xiàn)而服務(wù)的，流程實(shí)現(xiàn)則是為公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來服務(wù)，從這個(gè)意義上講，流程決定著企業(yè)的組織架構(gòu)，做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，因?yàn)閮?nèi)部運(yùn)作流程不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)就可能有很大差異。在現(xiàn)實(shí)

2、企業(yè)管理中，我們往往發(fā)現(xiàn)管理者經(jīng)常犯一個(gè)低級錯(cuò)誤，那就是當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略或年度經(jīng)營計(jì)劃確定后，管理者先急著去畫公司的組織架構(gòu)，而往往忽略了流程規(guī)劃和優(yōu)化，這就是造成很多國內(nèi)企業(yè)低效的根本原因。從表面上看，每個(gè)部門、每個(gè)崗位的分工都是清楚的，就像城里人植樹、秀才修水庫的例子一樣，表面上大家分工明確、各司其職，但最終的結(jié)果往往事與愿違。在這里，要跟大家深入剖析企業(yè)究竟如何分工（企業(yè)組織需要解決的問題），而同時(shí)又如何保證高效協(xié)作，期望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭? 、戰(zhàn)略決定了流程的相應(yīng)客戶流程是企業(yè)輸入原料、資金、信息到輸出能滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)的過程，流程的首要目的是提供滿足客戶需求的服務(wù)和產(chǎn)品，因此進(jìn)行

3、流程管理首先應(yīng)需要了解客戶的需求和標(biāo)準(zhǔn)是什么，而明確客戶需求的第一步是了解我們流程的客戶是誰？精選資料-許多企業(yè)進(jìn)行流程管理，對自身的客戶是誰大都有認(rèn)識，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客戶是誰，需要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析和研究。通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的研究分析，在明確自身資源的基礎(chǔ)上，了解企業(yè)未來到底能為哪些客戶提供產(chǎn)品/ 服務(wù)，提供哪些方面的產(chǎn)品/ 服務(wù)，未來服務(wù)達(dá)到什么樣的目標(biāo)和要求，這些無疑是十分重要的。也就是說，通過戰(zhàn)略的分析研究，明確企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而明確企業(yè)的流程運(yùn)作目標(biāo)客戶需求，才能了解流程管理的重點(diǎn)和方向。2 、戰(zhàn)略決定了流程的價(jià)值增值方式美國哈佛教授邁克爾?波特教授曾經(jīng)講過，

4、作為一般企業(yè)的基本戰(zhàn)略主要有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略，這三種基本戰(zhàn)略決定了企業(yè)對其有限資源的不同配置方式，亦決定了企業(yè)的相關(guān)價(jià)值增值模式。由上述三種基本戰(zhàn)略我們還可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，再進(jìn)行衍生，形成具有企業(yè)自身特點(diǎn)的競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略的具體實(shí)施，正是通過企業(yè)的流程運(yùn)作得到貫徹。因此可以講，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的價(jià)值增值方式，而流程則是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)形式。3 、戰(zhàn)略決定了流程的期望輸出效果企業(yè)在不同的時(shí)期，根據(jù)戰(zhàn)略的不同管控要求，會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)。有些強(qiáng)調(diào)控制、有些強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、有些強(qiáng)調(diào)成本壓縮，不一而足。即使是同一個(gè)管理業(yè)務(wù)流程，在不同的戰(zhàn)略決定下，也會(huì)有不同

5、的期望效果。在這種情況下，流程首先要提升的不是流程本身的運(yùn)作質(zhì)量，而是要確保對流程的相關(guān)業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)的滿足。通過上面的分析，我們可以清楚的看到，一旦企業(yè)的流程確定，企業(yè)的流程必將隨著戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，毛澤東主席曾經(jīng)說過：政治路線確定后，干部是關(guān)鍵因素。我把這精選資料-句話改一下：企業(yè)戰(zhàn)略確定后，流程是關(guān)鍵因素。因?yàn)榱鞒谈咝c否，直接決定企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)。我們再來看看企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位是如何協(xié)作配合的。我們首先看看部門之間的協(xié)作，在企業(yè)內(nèi)部我們發(fā)現(xiàn)很多事情都是需要多個(gè)部門共同完成的，比如產(chǎn)品規(guī)劃工作，就需要產(chǎn)品規(guī)劃部、市場部、銷售部、項(xiàng)目部、相關(guān)技術(shù)部門參與。流程管理在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色

6、，流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無形的相應(yīng)操作流程。傳統(tǒng)金字塔型的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)。同時(shí)大量的研究也發(fā)現(xiàn)，在流程管理實(shí)踐中，相當(dāng)多的企業(yè)重視業(yè)務(wù)流程規(guī)劃，而輕視對業(yè)務(wù)流程管理，因此，導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部管理中出現(xiàn)了以下許多最為常見的問題：流程管理內(nèi)容形同虛設(shè)，大部分企業(yè)制定了詳細(xì)的流程管理內(nèi)容，卻沒有執(zhí)行力度，導(dǎo)致流程管理形同虛設(shè)。流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)：企業(yè)的運(yùn)作是隨著外部環(huán)境的變化而變化，但是流程管理的規(guī)范內(nèi)容還是停留在舊狀態(tài)，這樣會(huì)導(dǎo)致流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。流程繁多：企業(yè)制定了大量的流程管理內(nèi)容，但沒有對流程管理進(jìn)行體系化的分層和分級管理。第四，流程與流程之間的割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務(wù)單元的流程上，由于流程之間的割裂，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會(huì)議、更多和更復(fù)雜的流程來試圖解決。企業(yè)存在以上流程管理的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法快速適應(yīng)當(dāng)前市場和經(jīng)營環(huán)境的變化。因此，企業(yè)必須通過更加高效的運(yùn)做系統(tǒng)來不斷提高自身的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，這其中業(yè)務(wù)流程管理是最為重要和有效的方式之一。業(yè)務(wù)流程管理（BPM ）是指流程精選資料-分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程管理、流程質(zhì)量與效率測評、流程優(yōu)化。此外，流程優(yōu)化應(yīng)該包括實(shí)時(shí)測評（績效管理）和戰(zhàn)略