轉(zhuǎn)載：走出“合成謬誤”的陷阱

1、注：“合成謬誤”（Fallacy of Composition），是薩繆爾森提出來(lái)的，本意是說(shuō)，它是一種謬誤，對(duì)局部說(shuō)來(lái)是對(duì)的東西，對(duì)全局而言未必是對(duì)的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域中，十分肯定的是：對(duì)于個(gè)人說(shuō)來(lái)是對(duì)的東西，對(duì)整個(gè)社會(huì)說(shuō)來(lái)并不總是對(duì)的；反之，對(duì)大家說(shuō)來(lái)是對(duì)的東西，對(duì)任何個(gè)人說(shuō)來(lái)可能是十分錯(cuò)誤的。每個(gè)人都用腳尖站著來(lái)看慶祝游行并不能使人得到什么好處，雖然某一個(gè)人這樣做可以看得更清楚一些。    巴老在他過(guò)去的信中，也多次對(duì)這種“合成謬誤”的思維提出警惕，如：是否有必要為伯克希爾的紡織業(yè)務(wù)注入資金、是否要為短期業(yè)績(jī)的提升進(jìn)行并購(gòu)等，巴老認(rèn)為，要從戰(zhàn)略全局出發(fā)來(lái)審視自己

2、的決策，要提防“合成謬誤”陷阱。    經(jīng)濟(jì)學(xué)崇尚“比較靜態(tài)分析”，對(duì)可能發(fā)生的變化則用“假設(shè)其他條件不變時(shí)”來(lái)一帶而過(guò)，而我們分析現(xiàn)實(shí)問(wèn)題時(shí)，則不能沿用這種思維。老祖宗教導(dǎo)我們：不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域。我們分析問(wèn)題時(shí)，宜多一點(diǎn)“競(jìng)合博弈”的思維，要形成一套更深遠(yuǎn)、更睿智的戰(zhàn)略邏輯。    下面是一篇關(guān)于提醒“合成謬誤”的好文章，除了“合成謬誤”以外，我們還要當(dāng)心“逆因果關(guān)系”，總之，現(xiàn)實(shí)中的邏輯推演，是相當(dāng)復(fù)雜的，而這恰恰是理性投資最需要的。   圣經(jīng)·羅馬書(shū)7：15，也告誡“因

3、為我所作的，我不明白；我所愿意的，我沒(méi)有去作；我所恨惡的，我倒去作?！保硇怨倘恢匾?，“我所愿意的”從局部來(lái)看是理性的，也許從全局來(lái)考慮是不理性的，有時(shí)候，我們也需要一點(diǎn)“超理性”。  走出“合成謬誤”的陷阱          波導(dǎo)夏新奧克斯相繼退出汽車制造業(yè)毫不奇怪，本來(lái)他們就沒(méi)考慮清楚進(jìn)入行業(yè)后未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)究竟會(huì)如何，而避免合成謬誤的辦法只有找出獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。對(duì)個(gè)體而言是正確的事情對(duì)總體而言可能未必正確。如果不了解這一點(diǎn)，一個(gè)人就很容易掉進(jìn)合成謬誤（Fallacy of Compo

4、sition）的陷阱。在日常生活中，合成謬誤的現(xiàn)象比比皆是。比如在觀看演出的過(guò)程中，前排的人為了看得更清楚一點(diǎn)而站起來(lái)，后排的人也不得不站起來(lái)，當(dāng)所有的人都站起來(lái)之后大家都沒(méi)有看得更清楚，相反每個(gè)人的福利還大為下降。再比如，只有一個(gè)家庭購(gòu)買轎車會(huì)大大方便出行，而當(dāng)所有的家庭都擁有了自己的私家車之后，道路上可能車滿為患。    可見(jiàn)，某一個(gè)體如果陷入了合成謬誤的思維怪圈，危害非常之大。因?yàn)?，總體福利的下降必然最終反作用于每一個(gè)體，使得個(gè)體的福利水平下降。日常生活如此，企業(yè)的戰(zhàn)略決策也一樣。合成謬誤引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略陷阱2005年3月，以生產(chǎn)空調(diào)聞名的奧克斯在進(jìn)軍車市一年多

5、以后，宣布終止SUV和皮卡的生產(chǎn)，決定全面退出汽車制造業(yè)。與奧克斯如出一轍的還有波導(dǎo)和夏新。2004年9月，波導(dǎo)決定從南京汽車集團(tuán)撤資，成為國(guó)內(nèi)第一家正式退出汽車制造領(lǐng)域的外行企業(yè)。2005年初，夏新也宣布退出這一領(lǐng)域。與這些公司的退出相伴隨的是國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)利潤(rùn)的大幅下滑。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的信息顯示，2005年頭兩個(gè)月，國(guó)內(nèi)汽車制造業(yè)利潤(rùn)同比下降61.5%，尤其是整車?yán)麧?rùn)下降了78.4%，虧損面高達(dá)50%以上。一方面是原材料價(jià)格的不斷上漲，另一方面是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈導(dǎo)致車價(jià)不斷走低，使得汽車制造業(yè)從以往的“暴利”行業(yè)演變?yōu)榻裉斓摹暗屠麧?rùn)”行業(yè)。而早在幾年前卻是另一番風(fēng)景。2002年和2003

6、年，國(guó)內(nèi)車市出現(xiàn)井噴式發(fā)展，眾多行業(yè)外的企業(yè)尤其是家電企業(yè)，以各種方式投巨資進(jìn)入汽車制造行業(yè)，美的、格林柯?tīng)枴W克斯、夏新、波導(dǎo)等都在此列，引發(fā)了一場(chǎng)轟轟烈烈的“造車運(yùn)動(dòng)”。僅2003年，轎車整車企業(yè)就增加了12家。前后僅僅兩年時(shí)間，情形就出現(xiàn)如此大的反差，原因固然是多方面的，如脫離原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)缺乏、宏觀調(diào)控帶來(lái)銀根緊縮、國(guó)家頒布新的汽車產(chǎn)業(yè)政策等，但戰(zhàn)略決策陷入合成謬誤的陷阱卻是一個(gè)非常重要的原因。試想，面對(duì)當(dāng)年火爆的車市，躍躍欲試的進(jìn)入者是否冷靜地思考了：在我準(zhǔn)備從車市中分一杯羹的時(shí)候，還有多少企業(yè)也在打同樣的“如意算盤”？值得慶幸的是，奧克斯等企業(yè)畢竟及時(shí)地實(shí)

7、施了“壯士斷腕”。就奧克斯而言，雖然為此交了一筆高達(dá)數(shù)千萬(wàn)元的“學(xué)費(fèi)”，且按照汽車“三包”政策的規(guī)定：“制造商應(yīng)當(dāng)保證汽車產(chǎn)品停產(chǎn)后5年內(nèi)繼續(xù)提供修理零部件，而銷售商或者修理商也必須在保修期內(nèi)為產(chǎn)品提供相關(guān)免費(fèi)服務(wù)”。也就是說(shuō)奧克斯必須為它已經(jīng)銷售的3000輛左右的汽車提供售后服務(wù)，但對(duì)于擁有55億元總資產(chǎn)的奧克斯來(lái)講，汽車項(xiàng)目的投入較小，此時(shí)全身而退，不失為明智的戰(zhàn)略決策。當(dāng)然，合成謬誤的戰(zhàn)略決策決不僅僅發(fā)生在汽車制造行業(yè)，手機(jī)、PC、VCD機(jī)等制造領(lǐng)域都曾經(jīng)上演過(guò)同樣的故事。準(zhǔn)確識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，合成謬誤的戰(zhàn)略決策一般發(fā)生在正處于迅速成長(zhǎng)期的行業(yè)之中。孫子兵法云：“凡事預(yù)則立

8、”。企業(yè)之所以會(huì)陷入戰(zhàn)略決策的合成謬誤，主要原因之一就在于它們對(duì)市場(chǎng)的總供給缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)。也就是說(shuō)，合成謬誤的戰(zhàn)略決策之所以出現(xiàn)，是企業(yè)基于時(shí)間序列實(shí)施簡(jiǎn)單、直觀推演的結(jié)果，而沒(méi)有考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化。在這種情況下，企業(yè)在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之前，對(duì)其需求前景的判斷往往較為準(zhǔn)確，但對(duì)其供給潛力卻往往估計(jì)過(guò)低，殊不知在自己看好這一行業(yè)的同時(shí)，還有眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持同樣的看法?？杀氖?，不少企業(yè)恰恰就忽視了這一點(diǎn)。而企業(yè)進(jìn)軍某一行業(yè)的過(guò)程一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間，待專用性資產(chǎn)投資完成之后，才發(fā)現(xiàn)該行業(yè)的需求雖然旺盛，無(wú)奈卻擠滿了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)不得不面臨進(jìn)退維谷的兩難處境：如果繼續(xù)保持在行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，需要忍受

9、白熱化競(jìng)爭(zhēng)的低利潤(rùn)乃至虧損；如果選擇退出，則面臨著專用性資產(chǎn)的巨大損失。有鑒于此，企業(yè)避免合成謬誤的戰(zhàn)略決策的一個(gè)關(guān)鍵手段是：全面而正確地識(shí)別自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其供給能力。從廣義的角度而言，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括以下五類：第一，行業(yè)內(nèi)直接爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，這是最直觀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，許多企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的判斷往往有意無(wú)意地建立在對(duì)這類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，必然發(fā)生很大的偏差；    第二，行業(yè)內(nèi)在建或待建項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)者，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然當(dāng)前的供給能力有限，未來(lái)的產(chǎn)能卻可能非常龐大；    第三，行業(yè)內(nèi)來(lái)自其他戰(zhàn)略群體的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然

10、目前與企業(yè)的戰(zhàn)略定位不同，但其戰(zhàn)略定位可能發(fā)生變化，如原先專注于高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手決定實(shí)施向下延伸戰(zhàn)略，必然會(huì)對(duì)定位于低端市場(chǎng)的企業(yè)構(gòu)成威脅；    第四，來(lái)自產(chǎn)業(yè)外的替代品競(jìng)爭(zhēng)者；    第五，來(lái)自產(chǎn)業(yè)外的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，汽車制造行業(yè)所引發(fā)的激烈競(jìng)爭(zhēng)很大程度上源于這部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入?；趦r(jià)值鏈分析的獨(dú)特戰(zhàn)略定位避免戰(zhàn)略決策陷入合成謬誤的另一個(gè)手段是基于價(jià)值鏈分析的獨(dú)特戰(zhàn)略定位，即企業(yè)在整條價(jià)值鏈中，找到某一個(gè)或數(shù)個(gè)能夠明顯優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值環(huán)節(jié)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。合成謬誤之所以發(fā)生，就在于企業(yè)之間差別化不夠，最終的結(jié)果只能是價(jià)格的

11、火拼；或者企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逼迫下不得不降價(jià)，卻由于管理不到位，缺乏降價(jià)的基礎(chǔ)，結(jié)果只能是白白蒙受損失。很多卓越的企業(yè)之所以能夠崛起，就在于獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。1984年成立的戴爾公司不以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)，卻能夠后來(lái)居上成為今天全球PC市場(chǎng)的龍頭老大，就在于它獨(dú)辟蹊徑地創(chuàng)建了“直銷模式”，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，戴爾與最終顧客建立了直接的交易關(guān)系，在滿足顧客定制化需求的同時(shí)，有效地確保了產(chǎn)品的低成本，將大規(guī)模定制的生產(chǎn)方式運(yùn)用到了極致。美國(guó)西南航空公司也是如此。在美國(guó)航空市場(chǎng)上，西南航空公司避免采用主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所使用的輪軸輪輻運(yùn)營(yíng)辦法（即將旅客先運(yùn)送到主要的中心機(jī)場(chǎng)，再轉(zhuǎn)乘飛機(jī)到達(dá)目的地），專注于高頻率、低費(fèi)用大量運(yùn)載

12、短途旅客，直接從一個(gè)城市運(yùn)送到另一個(gè)城市，并致力于采取一切辦法節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，包括：全部采用波音737飛機(jī)，以節(jié)約培訓(xùn)、維修、零配件庫(kù)存成本；縮短飛機(jī)在地面的周轉(zhuǎn)時(shí)間，在20分鐘之內(nèi)即可完成飛機(jī)的上下旅客，而其他航空公司至少要一個(gè)小時(shí)；不提供正餐，只供應(yīng)堅(jiān)果和飲料，節(jié)約餐飲費(fèi)用等。由于運(yùn)營(yíng)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均低15%25%，西南航空公司得以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的美國(guó)航空市場(chǎng)上異軍突起。豹豹于2008年11月27日夜     Remarks:有關(guān)合作博弈的知識(shí)，宜看一看諾獎(jiǎng)得主Thomas Schelling的微觀動(dòng)機(jī)與宏觀行為及他的幾篇著名論文?！皞€(gè)體理性，群體非理性

13、”、“短期理性，長(zhǎng)期非理性”、“局部理性，全局非理性”的悖論相當(dāng)多，依常理而論，這并非特別難理解的智慧，但在實(shí)踐中能跨越“合成謬誤”的人則并不多。Remarks:1、專注很重要，要在多年的專注于核心業(yè)務(wù)的過(guò)程中，積攢起強(qiáng)大的實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力；趕時(shí)髦、拍腦袋決策是不行的。2、進(jìn)軍新行業(yè)要慎重，新行業(yè)往往無(wú)進(jìn)入壁壘；3、供給與需求分析，是最基本的分析方法，但是，供給與需求分析，必須結(jié)合市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力等情況綜合考慮，不能只顧自己行動(dòng)，而忽視了相關(guān)力量的反應(yīng)；4、進(jìn)行合理的戰(zhàn)略邏輯推演，相當(dāng)不容易。傻瓜：微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)教給了一種思維方式，博弈論又給予了證明的方法，我們應(yīng)將其作為分析企業(yè)戰(zhàn)略正確與否或持續(xù)與否的工具，從而判斷企業(yè)有無(wú)如巴老所說(shuō)的護(hù)城河。對(duì)于任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，我們不僅要看在這個(gè)市場(chǎng)里的企業(yè)是否具有高利潤(rùn)、具有壟斷地位，更要分析判斷先進(jìn)入者樹(shù)立起了什么樣的壁壘，它的退出壁壘又有多高。很遺憾，對(duì)于大部分利基市場(chǎng)的先進(jìn)入者，首先想到的不是如何有效樹(shù)立壁壘，而是撇油，盡可能的追求高額的利潤(rùn)率。這樣的暴利，只能吸引圈外企業(yè)的欲望、激起消費(fèi)者的不滿和政府的管制，最