企業(yè)資源計劃

1、 ERP綜合實訓中心企業(yè)資源計劃實驗報告 目錄企業(yè)角色分配2各組經營成果3企業(yè)生產運營分析報告（生產運營總監(jiān)COO）4一、 生產計劃的制定（銷售預測、銷售訂單）4二、 生產線投資決策51、盈虧平衡分析52、建設時機6三、 生產線、產品組合策略分析7四、生產效率分析（與競爭對手縱向比較）81、產能分析82、生產線有無閑置、轉產（原因分析）83、設備維護費用分攤情況8五、 生產及時率分析8企業(yè)資源計劃課程考核及成績報告單10企業(yè)角色分配：職位姓名班級聯(lián)系方式崗位職責總 裁帶領團隊共同決定企業(yè)所有重要決策、任務安排等重要工作，當大家意見向左時，由CEO拍板作出最后決定。財務總監(jiān)負責資金的籌集、管理，

2、對資金進行有效的管理與運用；管理好現(xiàn)金流，按需求支付各項費用，進行現(xiàn)金預算，按時報送財務報表并做好財務分析；核算成本，采用經濟有效的方式籌集資金將成本控制到較低水平。信息總監(jiān)掌握企業(yè)內部、外部信息，包括企業(yè)的廣告投放，財務狀況，企業(yè)決策，生產能力以及盈利能力等市場信息，為本企業(yè)作出最優(yōu)決策提供有力支持。采購總監(jiān)采購是企業(yè)生產的首要環(huán)節(jié)，采購總監(jiān)負責編制并實施采購供應計劃、集中采購、運輸配送、倉庫建設等輔助工作，為企業(yè)生產做好后勤保障。生產總監(jiān)是企業(yè)生產部門的核心人物，管理企業(yè)一切生產活動，負責公司生產、安全、倉儲、保衛(wèi)及現(xiàn)場管理方面的工作，對企業(yè)的一切生產活動及產品負最終責任。營銷總監(jiān)銷售總監(jiān)

3、所承擔的責任是開拓市場，實現(xiàn)銷售。銷售收入是企業(yè)利潤的來源，銷售的實現(xiàn)是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵。各組經營成果企業(yè)生產運營分析報告（生產運營總監(jiān)COO）1、 生產計劃的制定（銷售預測、銷售訂單）市場預測表 表1年份價格 產品P1P2P3P4本區(qū)國本區(qū)國本區(qū)國本區(qū)國第一年20-第二年196137995-3-第三年18413131011655-第四年1741314912665-4-第五年12 49148121067543第六年846125916610774第一年：我們企業(yè)生產設備和產品研發(fā)都相對落后，一年最多只能生產5個P1產品。而且在選單時，由于不清楚市場上各家企業(yè)廣告投入情況，加上對未來投資等的考

4、慮，在廣告費上投入比較少，僅僅投了4個廣告費，導致的直接結果就是只拿到了一個單價為4，數(shù)量2的單。 第一年大家都集中本地市場的P1產品上，平均只有2個單，我們預測下一年本地市場的單依舊很少，即使大量的投入廣告費，也拿不到太多的單，反而還有可能彌補不了廣告的投入。所以我們決定進行P2產品的研發(fā)，另外經過分析，覺得不可能在本地市場上拿到更多的單，決定開拓訂單較多的國內市場。第二年：我們認為第一年消耗太多的資金，再加上第二年未來還要進行P2、P3產品的研發(fā)，以及為P2、P3產品的生產準備配套生產線的投資，我們在仍然在廣告費上投入較少，導致的結果是我們只拿到了一個單價為6，數(shù)量為1的單，這就使得我們在

5、第二年有大量的庫存堆積。由于思考太過于保守，就導致我們做出一個錯誤決定，在生產了7個P1產品后決定停產，這樣我們不僅要支付設備的維護費，還沒有為以后的生產做好準備。 今年我們繼續(xù)開拓了國內市場，同時也為了提高訂單量，開拓了區(qū)域市場。今年我們的P2產品也研發(fā)成功。看到第三年后，P3產品的需求量逐漸增多，且其價格都在7.5-10之間。所以我們決定研發(fā)P3產品。第三年：我們決定爭取國內市場的標王，所以在今年在廣告費上投入較多，一共投入了14個幣，區(qū)域和本地的P1、P2分別投入了一個幣，國內P1、P2投入了5個幣。我們今年能由于開發(fā)國內市場的只有三個企業(yè)，我們成功的獲得了國內市場部第一選單的機會。經過

6、分析我們可以生產9個P1產品，6個P2產品，根據(jù)我們的生產能力和選單機會，我們拿到了區(qū)域市場單價為8.5數(shù)量為2的P2單，國內市場單價為4.7數(shù)量為3、單價為5數(shù)量為4、單價為4.5數(shù)量為2的3個P1的單和單價為7.8，數(shù)量為4的1個P2的單。我們P3產品研發(fā)成功?？紤]到我們在本地市場上沒有優(yōu)勢，且競爭比較大，我們決定放棄本地市場，主要在國內和區(qū)域市場上拿單。第四年：我們成為國內是市場的標王，這對于我們是一個優(yōu)勢，我們只需要在P1、P2產品上投入一個廣告費就可以拿到很多的訂單。同時依據(jù)我們的生產能力：P2,7個、P1，3個、P3,3個。我們在區(qū)域市場給P1、P2投入3個、1個幣，在國內市場上給

7、P1、P2、P3投入了1、1、2個幣。我們拿到了總額為22、數(shù)量為3，總額為8，數(shù)量為1的P2、P3的區(qū)域市場單；總額為18、數(shù)量為4，總額為38，數(shù)量為5，總額為18、數(shù)量為2的P1、P2、P3的國內市場單。考慮到只有六年的時間，我們開發(fā)亞洲和國際市場，以及開發(fā)P4市場沒有太大的意義，而沒有考慮到我們在P2、P3產品的價格逐漸下降，導致我們第六年的銷售額下降。第五年：我們依舊是國內市場的標王，今年我們的生產能力是P1，2個、P2，10個、P3，5個。我們今年的廣告費是10個，一共接了7個單，但是由于我們對加急訂單的理解錯誤以及對我們生產能力的預估錯誤，導致我們有兩個單是生產不出來的。所以為了

8、完成訂單我們從其他企業(yè)購買了很多產品，今年我們的生產成本很高，達到74，接近銷售收入的一半。第六年我們主要的任務是生產，所以下一年我們決定轉回銷售訂單比較多的本地市場，但沒有考慮到是本地市場價格不高。第六年:我們投了10個幣的廣告費，為了在本地市場拿到比較多的單，我們主要廣告費投在了本地市場。我們今年的生產能力是P2，10個、P3，8個，雖然比第五年要好，拿到的但也比去年要多，但是由于P2、P3產品的價格的下降，我們今年的銷售收入和凈利潤還沒有去年高。如果按照這樣的方式繼續(xù)經營下去，我們公司在日后的利潤會下降，需盡快投資新產品，開拓新市場。 2、 生產線投資決策1、盈虧平衡分析各生產線盈虧平衡

9、分析表 表2生產線產品總投入產出/年估計單價單位變動成本固定成本平衡點產量回收期（年）手工線P151.34.72207.55.7半自動P181.54.722185.3全自動P1163.54.72238.52.4柔性線P1243.54.722592.5手工線P251.37.53265.54.2半自動P281.57.532764全自動P2163.57.53296.51.8柔性線P2243.57.533172手工線P351.3941632.3半自動P381.594173.52.3全自動P3163.5941941.1柔性線P3243.594214.51.2手工線P451.310.551321.5半自動

10、P481.510.55142.51.6全自動P4163.510.551630.8柔性線P4243.510.55183.512、建設時機 手工線不需要安裝周期，不需要考慮建設時機，隨時需要，隨時安裝。但是不可以進行轉產。 半自動建設周期是2期，全自動建設周期是4期，柔性線的建設是4期，需要提前建設，需要與產品研發(fā)相配套，都是分兩年建設比較合算一些。采用兩年建設生產線，建設生產線的次年才需要分攤維護費，而在兩年的安裝期內均不需提折舊，減少了費用的支出，對提高企業(yè)的利潤額有一定的積極作用。但是應以產品研發(fā)需要為主。另外，對于有轉產周期的生產線，還要與產品研發(fā)的時機相匹配。如P3全自動生產線，第2Q開

11、始安裝，則P3產品至少應在前兩年的第4Q開始研發(fā)，否則該生產線就會閑置，導致生產收益的減少，而費用不會減少。3、 生產線、產品組合策略分析波斯頓矩陣圖圖1產品組合策略分析表 表3P1P2P3P41-66-102-66-102-44-77-104-77-10金牛產品瘦狗產品明星產品問題產品問題產品明星產品金牛產品問題產品明星產品在前三個市場上P1產品的單價比較低，投資回收期也比較長，所以我們組對于P1產品一直采用手工線和半自動生產線，而且由于P1產品在五到六年的市場增長率不高，所以在五到六年可以放棄P1產品或者開拓亞洲或國際市場上銷售P1產品。而P2和P3產品的價格較高，回收期比較短，我們組在第

12、二到六年間投資了2條半自動生產線和1條全自動來生產P3產品、2條全自動生產線和一條半自動生產線來生產P2產品。而P2、P3產品需求量第3年后大幅增加，所以應在第一到二年研發(fā)這兩種產品，同時開拓國內和區(qū)域市場，其價格相對要高。這兩種產品在第六年后價格下降、數(shù)量下降，所以應在第四到五年開拓亞洲和國際市場或者研發(fā)P4產品。P4產品在第六年以后需求量大幅增加，且價格相對要高很多。比較適合投資柔性生產線，回收期較短，產能比較高。P4產品在本地、區(qū)域、國內市場需求量比較高。四、生產效率分析（與競爭對手縱向比較）1、產能分析 我組在考慮到未來幾年市場對新產品的需求量很大，在第二年開始對企業(yè)現(xiàn)有的落后的生產線

13、進行轉產和變更，盡量實現(xiàn)自動化生產。但還是相對保守，我們在六年，變才賣了所有的手工生產線。導致生產的整體效率并不高，產能上的不足愈加明顯，且接單后沒有生產能力、只能向其他企業(yè)購買產品，導致了一定程度利潤的減少?？偟膩碚f、生產能力還是相對較好、基本能滿足訂單需要。我們組在第六年半自動生產線和全自動全部生產線各占一半，但是沒有柔性生產線。這對以后的發(fā)展造成一定的障礙，使得我們公司日后的發(fā)展能力有所減弱。2、生產線有無閑置、轉產（原因分析） 在第二年由于我們對市場預估的錯誤使得我們在接的但比較少，為了節(jié)省支出，我們在第二年生產了3個產品后就停工，使得全部生產線閑置、而沒有考慮到日后的需求做準備、一定

14、程度上造成資源的浪費。 在第四年為了生產P3產品、再加上現(xiàn)金不夠我們把原來生產P2產品的半自動線轉成了P3產品。3、設備維護費用分攤情況 由于我組對生產線的建設，沒有一個總體性的規(guī)劃，因此是在需求的情況下，臨時安裝和更新生產線的，所以每年幾乎都有4到6個設備維護費的支出，因此造成利潤的大量流失。而在建和出售的生產線不用交維護費，而當年建成的生產線需要分攤，所以除手工線外，其他生產線盡量跨年度安裝，少交一年的維護費。這樣做不僅節(jié)約了成本，對利潤率的提升也起到了一定的推動作用。5、 生產及時率分析A公司成本分析圖 圖2由上圖可以看出在1-2年我們銷售成本、運營費用、廣告在我們企業(yè)銷售收入中所占比重

15、比較大，這導致我們就沒有更多的錢去更新生產線和購買較多的原材料，每年只能生產5個P1產品，但是我們的訂單不多，所以我們的生產還可以跟的上銷售，生產及時率一般。在3到6年雖然成本占銷售收入的比重在0.4左右浮動，但是其他支出在銷售中的比重大大減少，使得我們在這幾年內有較多的現(xiàn)金去更新生產線，購買原材料，開發(fā)新產品，生產及時率大大提高。企業(yè)資源計劃課程考核及成績報告單學號： 201312060148 姓名：王曉曉學年2015-2016學期2成績總評出勤得分（20）注意：沙盤部分缺課3次無成績或上機部分缺課3次無成績沙盤部分（40）課堂表現(xiàn)得分（10）包括發(fā)言、課堂討論、作業(yè)完成及模擬經營結果。其中：模擬