某公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)論文

1、 . . . 第一章 引言1.1 論文的選題背景與研究意義1.1.1 論文的選題背景論文主要來源于瑞森汽車貿(mào)易XX公司（以下簡稱瑞森公司）與工業(yè)大學(xué)營銷管理研究所合作的關(guān)于瑞森績效薪酬體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目。4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經(jīng)營模式，包括整車銷售(sale)、零配件營銷(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋等(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由歐洲傳人中國的舶來品。在中國，隨著汽車消費(fèi)進(jìn)人大眾化階段和汽車營銷方式的發(fā)展，作為汽車品牌專賣店的新穎形象- 汽車4S店也越來越多。由于它與各個(gè)廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷關(guān)系，具有購物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識強(qiáng)

2、等優(yōu)勢，一度被國諸多廠家效仿。隨著競爭的越來越激烈以與汽車4S店在中國發(fā)展的不成熟，汽車4S店的發(fā)展存在的問題也越來越多。而瑞森公司就是這樣一家經(jīng)營業(yè)務(wù)圍繞江淮廠生產(chǎn)的瑞風(fēng)商務(wù)車和瑞鷹越野車的汽車4S店，其部管理也存在著很大的問題。那么在汽車銷售由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的背景下，如何在這個(gè)激烈競爭的市場環(huán)境中使得汽車4S店得到穩(wěn)定長足的發(fā)展呢？一個(gè)4s店最重要的資源又是什么呢？這是很多4S店經(jīng)營者都會問的問題，瑞森公司同樣也面臨著這樣的問題，作為一家經(jīng)營規(guī)模不大、業(yè)務(wù)圍不廣的4S店，對其經(jīng)營業(yè)務(wù)影響最大的是什么呢？到底是資金?廠房?設(shè)備?還是地理位置呢?都不是。任何企業(yè)最重要的資源都是人，或者

3、說是員工。一切價(jià)值，歸根結(jié)底都是人創(chuàng)造的，沒有人的勞動(dòng)，將不會產(chǎn)生任何東西無論是產(chǎn)品，還是利潤。因此，松下幸之助曾經(jīng)說過：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人?！睂τ诂F(xiàn)代企業(yè)來說，“人”確實(shí)是企業(yè)最寶貴的資源，只有充分發(fā)揮這一資源的效能，企業(yè)才能夠在市場競爭中立于不敗之地，可以說，人(員工)是構(gòu)成公司有機(jī)體的細(xì)胞，是公司生命力真正之所在。既然員工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名員工能力的發(fā)揮程度，如何讓每一員工最大限度的發(fā)揮光與熱？20世紀(jì)90年代，美國學(xué)者曾對12個(gè)國家1200多名專家進(jìn)行“組織如何利用人力資源來贏得21世紀(jì)的競爭優(yōu)勢”的調(diào)查，結(jié)果大部分專家都認(rèn)為薪酬是關(guān)鍵因素。而對23個(gè)國家2000

4、多家公司最高決策者的調(diào)查顯示，78%的決策者認(rèn)為，“績效工資是完成戰(zhàn)略的最關(guān)鍵因素”。（1）由此可見，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具，而績效工資也越來越受到高層管理者的關(guān)注。1.1.2 論文的研究意義企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)是人力資源管理的一個(gè)重要方面，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家歷來研究的重點(diǎn)，績效薪酬體系就是這其中一個(gè)很重要的研究成果。在當(dāng)今我們企業(yè)越來越重視企業(yè)薪酬管理和薪酬激勵(lì)的環(huán)境下，私營企業(yè)如何運(yùn)用績效薪酬體系來為企業(yè)的人力資源管理添磚加瓦，從而謀求企業(yè)更大的發(fā)展，具有很重大的意義。本文就是以瑞森公司這樣一家企業(yè)薪酬管理存在較大問題的汽車4S店為案例，進(jìn)行了比較完整

5、和系統(tǒng)的績效薪酬體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建研究工作，這一選題反映了我國私營企業(yè)人力資源管理改革的實(shí)踐方向，也符合當(dāng)今我國企業(yè)完善部管理制度體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)要求，是重要的實(shí)踐和研究課題。1.2 論文的研究思路和研究方法本文立足對瑞森公司的績效考核和薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行實(shí)證分析，以績效考核理論、激勵(lì)理論和薪酬管理理論為依據(jù)，緊密聯(lián)系瑞森公司的實(shí)際，重點(diǎn)研究如何構(gòu)建一個(gè)兼顧部公平和外部公平、合理的、動(dòng)態(tài)的績效薪酬體系，以與這個(gè)體系實(shí)施的一些保障。本文在研究過程中主要運(yùn)用了文獻(xiàn)閱讀分析法、問卷調(diào)查法、訪談法、定性與定量分析法等對瑞森公司的績效薪酬體系的實(shí)際進(jìn)行研究：第一，文獻(xiàn)閱讀分析法。通過閱讀文獻(xiàn)資料，認(rèn)真收集和整理

6、相關(guān)信息和資料，然后采用公式、圖表和模型進(jìn)行分析研究，使分析更為透徹、更易于理解。第二，問卷調(diào)研與訪談相結(jié)合的方法。通過市場調(diào)研和瑞森公司部調(diào)研，了解瑞森公司薪酬管理的現(xiàn)狀以與整個(gè)地區(qū)4S店的績效考核方式、薪酬管理模式、崗位的大致薪酬水平等情況。第三，定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。運(yùn)用崗位排序法和要素計(jì)點(diǎn)法對瑞森公司的現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位排序，為崗位工資的設(shè)計(jì)提供依據(jù)；運(yùn)用ATP層次分析法確定評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。1.3 論文的框架結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新點(diǎn)本文共分為6章：第一章，引言。簡單的介紹本文研究背景、研究意義、研究方法與容。第二章，績效薪酬體系設(shè)計(jì)理論綜述。主要介紹了薪酬的涵義、績效薪酬的演變、績效薪酬的

7、含義與特點(diǎn)、績效薪酬設(shè)計(jì)以與績效薪酬設(shè)計(jì)的兩論支柱：績效考核理論和激勵(lì)理論。第三章，瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析。主要運(yùn)用調(diào)研法和訪談法，分析了瑞森公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源狀況、績效考核現(xiàn)狀與薪酬管理現(xiàn)狀，得出改善現(xiàn)狀的方法就是建立完整的績效薪酬體系。第四章，瑞森公司的績效薪酬體系設(shè)計(jì)。具體分析了瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟以與每個(gè)步驟的做法，包括崗位分析、崗位評價(jià)、薪酬調(diào)查、績效薪酬結(jié)構(gòu)模式。第五章，瑞森公司績效薪酬體系的實(shí)施保障。薪酬體系的實(shí)施保障包括完善的績效考核體系、多元化的激勵(lì)機(jī)制和體系運(yùn)行監(jiān)控體系三個(gè)部分。第六章，結(jié)束語。小結(jié)整篇文章，指出績效薪酬體系實(shí)施后預(yù)計(jì)達(dá)到的效果以與尚需

8、進(jìn)一步解決的問題。其中，論文的主體部分是第四章績效薪酬體系的設(shè)計(jì)，第二章理論部分是為績效薪酬體系的設(shè)計(jì)提供理論基礎(chǔ)，第三章現(xiàn)狀分析是為績效薪酬體系設(shè)計(jì)提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，第五章是為設(shè)計(jì)好的薪酬體系提供實(shí)施保障，第六章是對設(shè)計(jì)出的績效薪酬體系作一展望和評價(jià)。論文的框架結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。本文的創(chuàng)新點(diǎn)：第一，理論部分的文字?jǐn)⑹?，基本上是在理解的基礎(chǔ)上運(yùn)用圖形或表格的方式將其表達(dá)出來。第二，在崗位評價(jià)和績效考核指標(biāo)的設(shè)立上，科學(xué)的運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法對其進(jìn)行研究。第三，理論聯(lián)系實(shí)際，在績效薪酬體系中融入了動(dòng)態(tài)的績效考核機(jī)制和運(yùn)行監(jiān)控體系。 績效薪酬體系現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)人力資源狀況績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀崗

9、位分析崗位評價(jià)薪酬調(diào)查績效薪酬結(jié)構(gòu)模式績效薪酬體系設(shè)計(jì)理論綜述績效薪酬綜述績效考核理論激勵(lì)理論績效薪酬體系實(shí)施保障完善的績效考核體系多元化的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行監(jiān)控體系結(jié)束語預(yù)期效果尚需進(jìn)一步解決的問題圖1-1 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)框架圖嚴(yán)峰，麥凱。薪酬管理m.:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2002 (10). 3第二章 績效薪酬設(shè)計(jì)理論綜述理論的發(fā)展是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展的，對于績效薪酬的理論，目前也只見于人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域。本章就著重論述了績效薪酬的理論知識以與績效薪酬體系設(shè)計(jì)過程中的兩論支柱：績效考核理論和激勵(lì)理論相關(guān)知識。2.1 績效薪酬概述2.1.1薪酬的涵義薪酬是一個(gè)涵豐富、外延廣泛的概念。

10、對薪酬含義的理解，古今中外，理論界眾說紛紜。1.薪酬在不同的國家含義是不同的。在美國，薪酬等同于辛勤付出或者工作所換來的工資和福利之和；在日本，代表薪酬的詞語是“Kyuyo”，這個(gè)詞是由兩個(gè)漢字（給和料）構(gòu)成的，意味著“給予某種東西”；在中國，薪酬是以木和水為基礎(chǔ)的，因?yàn)槠錇槲覀兊纳钐峁┍匦杵?；在捷克，代表薪酬的詞語是“plat”，意思是亞麻布或帆布（捷克10世紀(jì)的貨幣），后來引申為“付賬”、“有價(jià)值”2.薪酬在不同的歷史時(shí)期含義也是不同的。中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源系主任文躍然教授認(rèn)為，“在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運(yùn)用的詞匯大致經(jīng)歷了從W

11、age到Salary，再到Compensation，最后衍變出Total Reward的過程?！?0世紀(jì)20年代以前，被企業(yè)廣泛應(yīng)用的概念是“工資”（Wage），它指的是根據(jù)工作量（例如工作時(shí)間長短）而給付的報(bào)酬；20世紀(jì)20年代到80年代這一時(shí)期，“薪水”（Salary）這一概念被引入到企業(yè)中，它是指企業(yè)在單位時(shí)間（例如一個(gè)月），一次性支付給員工的一個(gè)相對固定的報(bào)酬數(shù)額；20世紀(jì)80年代起,“薪酬”（Compensation）的概念開始為大多數(shù)人所接受，它是指平衡、回報(bào)和補(bǔ)償，暗含著支付者和被支付者之間的一種等價(jià)交換關(guān)系；近年來，由于企業(yè)報(bào)酬支付形式的多樣化和各種隱性報(bào)酬形式的層出不窮，有些

12、薪酬研究專家引入了“總體薪酬”（Total Reward）的概念，把勞動(dòng)者從企業(yè)方獲得的所有形式的報(bào)酬都?xì)w在“總收入”的疇中予以關(guān)注。中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院劍峰教授對總體薪酬的定義是，“所謂總體薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以與工作本身的在特征、組織的特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用。”也就是說，總體薪酬包括外在的薪酬和在的薪酬，總體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2-1所示。總體薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬良好的工作環(huán)境福利經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬培訓(xùn)機(jī)會五險(xiǎn)工資發(fā)展機(jī)會公積金津貼成就感其他福利獎(jiǎng)金股權(quán)圖2-1 總體薪酬結(jié)構(gòu)圖2.1.2績效薪酬的演變 20世紀(jì)90年代后，在管理學(xué)界，

13、越來越多的學(xué)者和專家開始將薪酬與新的管理思想變革結(jié)合起來。素有“企業(yè)管理之父”之稱的費(fèi)雷得里克泰勒（Frederick W.Taylor）提出了科學(xué)管理理論，他認(rèn)為員工作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，會為收入最大化而競爭和挑戰(zhàn)，為了經(jīng)營和產(chǎn)出的最大化，他主從組織的角度建立一種報(bào)酬體系計(jì)件工資報(bào)酬制度，這也是早期績效薪酬的雛形。 隨著激勵(lì)理論和行為科學(xué)理論的不斷發(fā)展和完善，計(jì)件工資制雖然對員工的個(gè)人績效有一定的刺激作用，但是這些激勵(lì)大部分都是短期激勵(lì)，很難進(jìn)行長期的質(zhì)量和責(zé)任方面的監(jiān)督，很多員工以破壞團(tuán)隊(duì)合作精神和客戶利益來獲得這種短期的利益。因此，在這些短期激勵(lì)的基礎(chǔ)上，逐漸產(chǎn)生了“績

14、效薪酬”的概念?？冃匠晔侵概c員工的績效密切相關(guān)的收入，又被稱為“績效工資方案”（Pay-For-Performance,PFP方案），它與早期的計(jì)件工資制不同之處在于不是簡單的將收入和產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過建立一整套管理方案，將員工的績效管理與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來，績效有一個(gè)全面的考核指標(biāo)，囊括了其工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力等諸多因素?？冃匠甑难葑冞^程如圖2-2所示。員工是“經(jīng)濟(jì)人”泰勒的科學(xué)管理理論計(jì)件工資報(bào)酬制度西方的行為科學(xué)理論績效薪酬制度員工是“社會人”圖2-2 績效薪酬理論的演變2.1.3績效薪酬的含義與特點(diǎn)績效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬

15、依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。績效薪酬主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 首先，績效薪酬能夠有效的激勵(lì)員工。在績效薪酬體系下，以薪酬為杠桿，能夠?qū)T工的薪酬與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效對應(yīng)起來，真正起到挖掘員工潛能、調(diào)動(dòng)員工積極性、激勵(lì)員工努力工作的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。 其次，績效薪酬能夠營造一種較好的工作氛圍?？冃匠牦w系下，獲得高工資的員工都是為企業(yè)付出足夠努力

16、的人，因此，能夠在員工中間營造出一種相互競爭的氣氛，我們知道適度的競爭有利于企業(yè)員工的成長，因此為了限制這種競爭的惡化，績效薪酬體系可以將團(tuán)隊(duì)績效納入績效考核中，從而使得這種競爭朝著良性的方向發(fā)展，提高組織總體的績效水平。 再次，績效薪酬能夠留住優(yōu)秀的人才。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，人才的流失是很大的一個(gè)問題，很多企業(yè)都是在冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)來培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的員工，績效薪酬體系這種“按勞分配”的市場化薪酬制度會對成就導(dǎo)向型的人才形成天然的吸引力，從而在員工和企業(yè)之間一種紐帶。2.1.4 績效薪酬的設(shè)計(jì)績效薪酬設(shè)計(jì)主要包括績效薪酬的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級、績效分布、分配方式和績效薪酬增長

17、方式等?？冃匠暝O(shè)計(jì)容如圖2-3所示?？冃匠暝鲩L 分配方式 支付形式關(guān)注對象 配置比例 績效等級 績效分布 增加工資標(biāo)準(zhǔn)抑或一次性工資獎(jiǎng)勵(lì)績效薪酬如何在團(tuán)隊(duì)或個(gè)人間分配績效考核結(jié)果符合正態(tài)分布支付對象是團(tuán)隊(duì)抑或是個(gè)人基本工資與績效工資的比例關(guān)系通過什么方式來支付績效報(bào)酬績效考核是績效工資發(fā)放的依據(jù)圖2-3 績效薪酬設(shè)計(jì)容1.績效薪酬的支付形式。表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ姷臉I(yè)績工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和業(yè)績福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。2.績效薪酬關(guān)注的對象?？冃匠甑年P(guān)注對象主要包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效的基礎(chǔ)上注重

18、個(gè)人業(yè)績?？冃匠觋P(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況選擇到底是以個(gè)人還是以團(tuán)隊(duì)為關(guān)注對象。3.績效薪酬配置比例。即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，確定績效薪酬配置比例的方法有很多種：第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的

19、中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績工資（業(yè)績工資為基本工資的40%）。4.績效等級。是依據(jù)績效評估后對員工績效考核結(jié)果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一方面也與企業(yè)考核的評價(jià)主體和方式有關(guān)。在設(shè)計(jì)績效等級時(shí)還要考慮績效薪酬對員工的激勵(lì)程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵(lì)力度，等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。5.績效分布。在確定了企業(yè)績效等級以后，還應(yīng)明確不同等級員工績效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工。通常來講企業(yè)決定員工績效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10-20

20、%，中間的60-70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績效分布一方面有利于對員工的績效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績效評價(jià)各方模糊業(yè)績，使得被評價(jià)對象的評價(jià)結(jié)果趨中。6.績效薪酬分配方式。是指績效薪酬如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見的有兩種方式。一種是個(gè)人績效模式，另一種是團(tuán)隊(duì)績效模式，這中間又包含兩種形式完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級進(jìn)行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。7.績效薪酬增長。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一

21、為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。2.2激勵(lì)理論回顧激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們工作的積極性。激勵(lì)理論是西方行為科學(xué)理論的核心。大量的管理實(shí)踐證明，激勵(lì)理論的確立對提高組織效率發(fā)揮著重要的作用。激勵(lì)的一般原則是將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相

22、結(jié)合，在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合，嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合等原則。也有很多大師從各自的領(lǐng)域?qū)?lì)理論進(jìn)行了大量的研究，其中主要從容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化理論三個(gè)方面來進(jìn)行研究。激勵(lì)理論的研究容結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容型激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素論激勵(lì)理論麥格雷戈的X-Y理論過程型激勵(lì)理論弗隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論正強(qiáng)化強(qiáng)化理論負(fù)強(qiáng)化圖2-4 激勵(lì)理論的研究容2.2.1容型激勵(lì)理論容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素，這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來進(jìn)行研究的，因此，它又被稱為需要理論。其中主要包括：馬斯洛的需要

23、層次論、奧爾德佛的ERG理論以與赫茲伯格的雙因素理論等。1.馬斯洛的需求層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛(Abraham.H .Maslow)通過對人類需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次”論，即任何人都有五個(gè)層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有當(dāng)最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖2-5所示。馬斯洛認(rèn)為，激勵(lì)的根源是人的在壓力和在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其行為。自我實(shí)現(xiàn)需求受尊重需求社交需求安全需求生理需求圖2-5 馬斯洛需求層次論2. 奧爾德弗的ERG理論馬斯洛之后，耶魯大學(xué)的克萊頓奧爾德弗（Clayton

24、 Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實(shí)證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為ERG理論。愛爾得弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)愛（relatedness）和成長（growth），所以稱為ERG理論。3.赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來的，馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個(gè)問題:在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長時(shí)間。通過研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和

25、不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作容方面的，叫激勵(lì)因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面問題的，叫保健因素。（1）2.2.2 過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。這其中主要包括：麥格雷戈的X-Y理論、佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等。1.麥格雷戈的X-Y理論就激勵(lì)方面來講，它關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以與由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈(DouglasMcGregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè):一種是基本消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè):(1)員工天生

26、討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對其強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們達(dá)到目標(biāo)；(3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)；(4 )大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒有什么進(jìn)取心。與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，即Y理論:(1)員工會把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；(2)如果員工對工作做出承諾，它能自我引導(dǎo)和自我控制；(3)普通人能學(xué)會接受甚至尋求責(zé)任；(4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。（2）2.弗隆的期望理論維克多弗隆認(rèn)為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個(gè)因素：第一個(gè)是員工對自己做某項(xiàng)

27、工作能力的知覺，如果員工相信他能做，則動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就不足；第二個(gè)是員工的期望，如果從事這項(xiàng)工作會帶來之前期望的結(jié)果，則做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就是不足；第三個(gè)是員工對某種結(jié)果的偏好，如果以為員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動(dòng)機(jī)就很強(qiáng)烈，反之，如果員工認(rèn)為這是一個(gè)消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導(dǎo)的不重視等，則他不會受到激勵(lì)。期望理論的模式是：個(gè)人努力個(gè)人成績組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個(gè)人努力與個(gè)人成績的關(guān)系；個(gè)人成績與組織獎(jiǎng)勵(lì)的管理；組織獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系。3.亞當(dāng)斯的公平理論斯塔亞亞當(dāng)斯(JSAdamas)是美國心理學(xué)家，它在社會交換中的

28、不公平一書中提出了公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論揭示了人們由于將報(bào)償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為:(本人對自己所得報(bào)償?shù)母芯浔救藢ψ约核鲐暙I(xiàn)的感覺)=(對比較對象所得報(bào)償?shù)母杏X時(shí)比較對象所做貢獻(xiàn)的感覺) （3）一般認(rèn)為，這里的報(bào)償項(xiàng)目通常包括:薪酬、晉升機(jī)會、工作地位、工作興趣、上級賞識、同事的尊重、表揚(yáng)、工作安全、額外的福利等。而貢獻(xiàn)項(xiàng)目包括:資歷、年齡、努力、績效等。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)，員工會感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。2.2.3 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。這個(gè)理論認(rèn)為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。如果這種刺

29、激對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，從而加強(qiáng)這種行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)條件，還包括表揚(yáng)，提升等精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化的方法包括減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評、降級等。各種實(shí)踐證明，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。管理者在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上應(yīng)以正強(qiáng)化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的

30、薪酬時(shí)，可以結(jié)合強(qiáng)化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。2.3 績效考核相關(guān)理論知識“績效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以與在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。而績效考核是人力資源管理重要的活動(dòng)之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要手段，對于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用。2.3.1績效考核的主要工具1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研

31、究計(jì)劃。對于平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、部流程與學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。平衡計(jì)分卡之所以能夠作為績效考核的一項(xiàng)有力工具并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”；二是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)與主觀評價(jià)之間的“平衡”；三是在組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間之間的“平衡”。這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客

32、戶滿意度；要滿足客戶，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)部的運(yùn)營效率；提高企業(yè)部效率的前提是企業(yè)與員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖2-6所示。財(cái)務(wù)角度如何經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度通過不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來謀求企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。客戶角度如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化內(nèi)部流程角度是否建立起合適的組織、流程和管理機(jī)制？圖2-6 BSC四個(gè)角度之間的循環(huán)關(guān)系圖2.KPI指標(biāo)考核KPI（關(guān)鍵績

33、效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI指標(biāo)體系是目前在中小企業(yè)以與一些大型企業(yè)的績效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)

34、現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點(diǎn)是我們需要正確理解的。第一，KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)。部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI，這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。第二，定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實(shí)的描述來體現(xiàn)。第三，KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映。KPI指標(biāo)的選擇必須遵循明智的目標(biāo)（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到

35、的（可以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間）2.3.2績效考核的指導(dǎo)思想績效考核從理論上說應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的過程，而這個(gè)閉環(huán)是包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理再到新的計(jì)劃、實(shí)施這樣一個(gè)循環(huán)的過程。這個(gè)循環(huán)就是管理學(xué)界著名的PDCA循環(huán)。這一概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。PDCA是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果。其實(shí)，提

36、升績效考核的績效意味著是對績效考核進(jìn)行質(zhì)量管理的過程，因此，PDCA這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應(yīng)用于績效考核，并成為績效考核的指導(dǎo)思想，績效考核的PDCA循環(huán)如圖2-7所示。申訴制度年度考核季度考核月度考核CHECKDO考核指標(biāo)體系A(chǔ)CTIONPLAN考核工具反饋制度崗位說明書崗位分析圖2-7 績效考核的PDCA循環(huán)圖2.3.3績效考核體系的主要容通過以上對績效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績效考核體系包含了以下幾個(gè)方面的容：1.科學(xué)的崗位分析。崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對組織中特定崗位的目的、職責(zé)、工作任務(wù)、權(quán)限以與任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，通過對該崗位的充分理解

37、形成崗位說明書，對崗位的相關(guān)容做出明確規(guī)定。2.完善的崗位說明書。崗位說明書是對工作分析的結(jié)果，在績效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過本崗位的崗位說明書了解自己崗位的職責(zé)、工作容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說明書中所列示的各項(xiàng)容對各個(gè)崗位的員工進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，建立有針對性的評估體系。3.合理的績效考核工具。績效考核工具有BSC考核和KPI考核，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際選擇適合自己的考核工具。4.考核指標(biāo)體系。從績效考核的涵來看，績效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績考核兩個(gè)方面。素質(zhì)考核涉與考核對象的性格、知識、技術(shù)和能力等。業(yè)績考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考核。5.績

38、效考核實(shí)施體系。實(shí)施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實(shí)施三個(gè)方面。6.申訴制度和反饋制度。為了能夠使績效考核有個(gè)完美的結(jié)局，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個(gè)部分。（1）（斯蒂芬P羅賓斯，建敏原等譯，組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)，2003年11月，第177頁）（2）（斯蒂芬P羅賓斯，建敏原等譯，組織行為學(xué)，中國人民大學(xué)， 2003年11月，第168頁）（3）唐曉斌，寬帶薪酬設(shè)計(jì)，經(jīng)濟(jì)，2005年2月.第12頁第三章 瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析欲設(shè)計(jì)出瑞森的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對瑞森公司部情況做深刻的了解，如瑞

39、森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實(shí)際，實(shí)用性較強(qiáng)的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹瑞森公司的面臨的一些現(xiàn)狀問題。3.1 瑞森概況與組織機(jī)構(gòu)瑞森汽車貿(mào)易XX公司（簡稱瑞森公司）是江淮汽車XX公司的一個(gè)特許銷售服務(wù)店。公司注冊資金400萬人民幣，位于經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)桃花工業(yè)園合派路與丹霞路叉口，共有員工75名。瑞森公司共有7個(gè)部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實(shí)際利潤的4個(gè)業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的3個(gè)后勤保障部門也即是市場、財(cái)務(wù)和綜合管理部。公司的組織

40、機(jī)構(gòu)圖如圖3-1。目前，瑞森公司有、和三個(gè)二級網(wǎng)點(diǎn)?？偨?jīng)理保險(xiǎn)理賠部配件裝潢部市場部綜合管理部財(cái)務(wù)部銷售部售后服務(wù)部維修車間前臺接待網(wǎng)點(diǎn)營銷大客戶營銷展廳營銷圖3-1 瑞森組織結(jié)構(gòu)圖3.1.1銷售部1.銷售部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)汽車市場的調(diào)研與預(yù)測，構(gòu)建銷售體系，完善運(yùn)作流程；（2）根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃，結(jié)合部門總目標(biāo)，完成Rine和Refine車銷售的一條龍服務(wù)；（3）負(fù)責(zé)4S店汽車銷售業(yè)務(wù)拓展與管理工作；（4）管理和維護(hù)庫存的車輛，保證其車容、車貌；（5）負(fù)責(zé)、和三個(gè)二級網(wǎng)點(diǎn)的管理工作以與所有部銷售員的培訓(xùn)工作。2.銷售部崗位設(shè)置如表3-1表3-1 銷售部崗位設(shè)置銷售部崗位設(shè)置銷售經(jīng)理、庫存管

41、理員、信息員、銷售前臺接待展廳營銷銷售主管、銷售顧問大客戶營銷大客戶主管、大客戶銷售顧問網(wǎng)點(diǎn)營銷網(wǎng)點(diǎn)銷售主管、駐點(diǎn)銷售顧問3.1.2 售后服務(wù)部1.售后服務(wù)部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)問題車輛進(jìn)店的接待、檢查和維修；（2）組織實(shí)施客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對顧客跟蹤服務(wù)的各項(xiàng)工作進(jìn)行評估和總結(jié)；（3）負(fù)責(zé)汽車的升級和技術(shù)信息改進(jìn)工作；（4）接受顧客的投訴并與時(shí)向相關(guān)部門進(jìn)行反饋。2.售后服務(wù)部崗位設(shè)置如表3-2表3-2 售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)前臺接待服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)顧問、索賠員、駕駛員維修車間車間主任、鈑金工、漆工、機(jī)修工3.1.3保險(xiǎn)理賠部1. 保險(xiǎn)理賠部主要職責(zé)：（

42、1）負(fù)責(zé)新售出車輛的首次保險(xiǎn)的投保工作以與后來的續(xù)保工作；（2）負(fù)責(zé)事故車的接洽、勘察、定損和理賠工作；（3）負(fù)責(zé)向客戶宣傳索賠條例；（4）開拓并維護(hù)與客戶、保險(xiǎn)公司以與交警之間的關(guān)系。2. 保險(xiǎn)理賠部的崗位設(shè)置如表3-3表3-3 保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置理賠經(jīng)理、理賠專員、保險(xiǎn)專員3.1.4 配件裝潢部1.配件裝潢部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司維修車間以與二級網(wǎng)點(diǎn)的配件采購和供應(yīng)工作；（2）協(xié)助銷售員完成配件的對外銷售業(yè)務(wù)；（3）負(fù)責(zé)車輛的裝潢業(yè)務(wù)，并嚴(yán)禁吃回扣的現(xiàn)象；（4）負(fù)責(zé)配件以與配件部倉儲物資的保管工作。2.配件裝潢部的崗位設(shè)置如表3-4表3-4 配件裝潢部的崗位設(shè)置配件裝潢

43、部崗位設(shè)置配件主管、裝潢工、計(jì)劃員、保管員3.1.5 市場部1、市場部主要職責(zé)：（1）對客戶檔案進(jìn)行整理和管理；（2）負(fù)責(zé)短信平臺管理信息的發(fā)送以與資料信息的更新與維護(hù)；（3）負(fù)責(zé)回訪客戶以與客戶投訴的處理報(bào)表工作；（4）負(fù)責(zé)公司廣告和相關(guān)活動(dòng)的策劃工作；（5）采集市場信息，與時(shí)更新宣傳資料；（6）配合廠家進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和會員卡管理等業(yè)務(wù)。2.市場部的崗位設(shè)置如表3-5表3-5 市場部的崗位設(shè)置市場部崗位設(shè)置市場部經(jīng)理、市場專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員3.1.6 綜合管理部1.綜合管理部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司會議的籌備、通知工作，并記錄、整理、存檔會議紀(jì)要；（2）督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件

44、與辦公會議議定事項(xiàng)的辦理工作；（3）負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的制作工作；（4）負(fù)責(zé)來往信件的處理工作，做好來訪接待工作；（5）客戶休閑中心管理以與人事管理等工作。2.綜合管理部崗位職責(zé)如表3-6表3-6 綜合管理部崗位職責(zé)綜合管理部崗位設(shè)置綜合管理部主管、綜合管理員、保安、保潔3.1.7 財(cái)務(wù)部1.財(cái)務(wù)部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)建立、登記、打印總帳和明細(xì)帳以與各種輔助帳，與時(shí)登記所管轄的賬薄，按時(shí)結(jié)賬，按會議制度規(guī)定設(shè)置、運(yùn)用會計(jì)科目，發(fā)現(xiàn)記帳與憑證錯(cuò)誤與時(shí)更正，有關(guān)帳薄定期核對，確保帳帳相符；（2）根據(jù)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、比例，會同出納人員與時(shí)清理公司與客戶、供應(yīng)商之間的往來款項(xiàng)以與公司部員工的借款；（3）按規(guī)

45、定日期編制、匯總、打印各種會計(jì)報(bào)表，保證財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整，上報(bào)與時(shí)，無涂改現(xiàn)象，對財(cái)務(wù)狀況、損益情況、資金增減和周圍情況等作出詳細(xì)說明；（4）負(fù)責(zé)各種相關(guān)稅務(wù)處理，與時(shí)編制稅務(wù)報(bào)表。2.財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置如表3-7表3-7 財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置主辦會計(jì)、材料會計(jì)、出納、結(jié)算員3.2瑞森公司人員構(gòu)成情況分析瑞森公司共有員工75人，其中管理類9人，銷售與專業(yè)類17人，技術(shù)與操作類49人。這個(gè)僅由75名員工組成的團(tuán)隊(duì)中，擁有MBA碩士學(xué)位的有2人，本科學(xué)歷的有10人，大專學(xué)歷的有21人。具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖3-2和3-3。 圖3-2 瑞森公司員工按專業(yè)職務(wù)分類 圖3-3 瑞森公司員工按文

46、化程度分類由圖3-2，從瑞森公司人員的專業(yè)職務(wù)分類可以看出，公司的管理類員工占12%、專業(yè)類占23%，操作類占65%，這種崗位設(shè)置比較合理，4S店是一個(gè)以售后服務(wù)為主體的服務(wù)商，其主干力量就是操作類的技術(shù)工人。由圖3-3，從瑞森公司人員的文化程度分類，我們可以看出，瑞森公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是經(jīng)過實(shí)際研究我們發(fā)現(xiàn)這些高學(xué)歷人才大多從事管理崗位或者是專業(yè)類崗位，而對公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中?；蚋咧羞@樣的低學(xué)歷層次。雖說學(xué)歷與能力不一定成正比關(guān)系，但是由于管理知識的匱乏，低學(xué)歷的人才根本不懂何謂績效考核，何謂薪酬管理，他們對薪酬的思想大多停留在泰勒的計(jì)件工資制上，知道最多的就是

47、“多勞多得”，而對績效考核的本質(zhì)并沒有弄清楚。3.3 瑞森公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀3.3.1績效考核現(xiàn)狀關(guān)于4S店的績效考核大多很難，因?yàn)槠渲黧w部分是售后服務(wù)和銷售這兩個(gè)部門，而現(xiàn)行的4S店中關(guān)于這兩個(gè)部門人員的績效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門人員的績效大多是按照工時(shí)進(jìn)行，而關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算，維修行業(yè)也有比較明確的規(guī)定；銷售部門人員的績效考核就更顯得簡單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來進(jìn)行考核。瑞森公司作為4S店大軍中的一員，同樣也是按照這種方式進(jìn)行績效考核，但是這種考核方式也產(chǎn)生了很多的問題，瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀分析如下：1.無完整的績效考核制度。從瑞森公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)現(xiàn)涉

48、與員工績效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，瑞森公司的績效考核基本上靠老總和財(cái)務(wù)部按照報(bào)上來的材料進(jìn)行考核。2.績效考核比較分散，沒有形成一個(gè)體系。瑞森公司的績效考核更多的是對銷售和售后進(jìn)行考核，其余人員的績效是在年初就已經(jīng)確定下來的，這樣很難調(diào)動(dòng)后勤保障的三個(gè)部門即市場、財(cái)務(wù)和綜合部人員的工作積極性。3.績效考核工具不明確。瑞森公司沒有建立自己的考核指標(biāo)體系，也沒有與之相對應(yīng)的績效考核工具，甚至連員工每個(gè)月的績效考核表也沒有形成書面材料。4.售后服務(wù)的績效考核問題突出。售后服務(wù)主要分為維修和前臺接待這兩塊，前臺接待的績效考核采用接待車次、維修收入和裝潢保險(xiǎn)的數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行考核，基本上沒有出現(xiàn)

49、什么大的問題。至于維修這塊的考核，主要采用依據(jù)維修收入的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，工時(shí)的核算通常情況下是按照維修行業(yè)所確定的標(biāo)準(zhǔn)來定，但是就是這個(gè)工時(shí)的提成系數(shù)不能準(zhǔn)確界定，造成了售后服務(wù)部門部員工和其他部門員工的矛盾。3.3.2 薪酬管理現(xiàn)狀經(jīng)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)瑞森公司的薪酬水平在同類型的4S店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車貿(mào)易這個(gè)地方汽車產(chǎn)業(yè)的影響，Rein和Refine車的銷量很是可觀，因此銷售人員和維修人員的工資相對來說都比較可觀，但是這在無形之中也增加了公司薪酬管理的難度。1.瑞森公司現(xiàn)有的薪酬方案瑞森公司現(xiàn)有薪酬的實(shí)行以崗位工資為主的薪酬方案，薪酬的基本組成部分每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每位員工

50、都一致，主要包括基本工資、崗位工資、工齡工資、直銷津貼和其他福利，如圖3-4所示。其他福利基本工資瑞森公司績效薪酬機(jī)構(gòu)崗位工資工齡工資直銷津貼圖3-4 瑞森公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）基本工資基本工資是員工基本生活保障，同時(shí)也是加班費(fèi)和病事假的基本計(jì)算系數(shù)。瑞森公司的基本工資共有3個(gè)層次：700元、500元和300元。（2）崗位工資崗位工資反映了公司各個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度，瑞森公司的工資差別完全體現(xiàn)在崗位工資上，銷售部門的提成工資、售后服務(wù)部門的提成工資全部納入崗位工資的疇。（3）工齡補(bǔ)貼工齡以員工和企業(yè)正式簽訂勞動(dòng)合同之日起開始計(jì)算，每滿1年，工齡工資每月增加20元，最高不超過300元。（4）直銷

51、津貼瑞森公司的直銷津貼主要體現(xiàn)在銷售部門，其他的人員一律不享有此項(xiàng)補(bǔ)貼，每位銷售人員100元/月。（5）其他福利瑞森公司的其他福利主要包括交通補(bǔ)貼、費(fèi)報(bào)銷、出差補(bǔ)助、部分人員的社會保險(xiǎn)等等方面。2.瑞森公司現(xiàn)有薪酬方案存在的問題從瑞森公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，可以看出，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置并不是很合理，完全沒有和績效考核聯(lián)系起來，崗位工資的設(shè)置具有很大程度的主觀性。具體問題表現(xiàn)如下：（1）薪酬制度不透明。瑞森公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反映，薪酬制度不透明，不知道自己的工資到底是怎么算出來的。他們的工資全部打到工資卡里，只有到發(fā)工資之日才知道具體的工資是多少，很多時(shí)候員工工資被扣卻不知道原因，

52、底層員工的怨聲很多。（2）薪酬制度沒有充分考慮到員工的需求。根據(jù)馬斯洛需求層次論，人的需求有五個(gè)個(gè)層次，在與瑞森公司員工的訪談過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了這種需求層次具體表現(xiàn)：對剛畢業(yè)不久的銷售員工來說，他們覺得報(bào)酬很低；而對一些工作很久，例如理賠部工作人員，他們就希望自己的工作能夠輕松點(diǎn)，加班的時(shí)間少點(diǎn)。（3）后勤保障部門人員的薪酬相對固定，工資的激勵(lì)作用很難得到發(fā)揮。如前所述，后勤保障部門人員的崗位工資是在年初定的，財(cái)務(wù)部根據(jù)上年度公司創(chuàng)造的利潤乘以相關(guān)系數(shù)進(jìn)行測算，這樣固定的薪酬模式不利于提高工作人員的積極性。（4）售后服務(wù)部門的薪酬管理問題突出。在討論瑞森公司的績效考核現(xiàn)狀時(shí)候，我們談到其售后

53、服務(wù)部門績效考核問題突出，同樣道理，由于其績效考核存在一定的難度，體現(xiàn)在薪酬管理上也就是薪酬問題突出。維修人員的工資提成主要涉與到兩種提成工資的計(jì)算：一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額-輔料成本）提成系數(shù)；另一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額提成系數(shù)-輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，瑞森公司采用了后一種計(jì)算方式，堅(jiān)持了2年都沒有出現(xiàn)什么問題，但是由于輔料成本價(jià)格的不斷提升以與部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。3.3.3分析評價(jià)針對瑞森公司績效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，本文覺得最關(guān)鍵的問題是出在績效考核沒有和薪酬管理結(jié)合起來，崗位工資和績效工資概念界定不清，也就是薪酬的模式選擇出現(xiàn)了重大問題。薪酬模式主要

54、有以下幾種：第一，是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種薪酬模式是以員工所在崗位的重要性作為付酬依據(jù)；第二，是以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是根據(jù)員工所掌握的技能或知識來確定員工薪酬的一種薪酬模式；第三，以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是以員工個(gè)人的綜合素質(zhì)與能力水平來支付薪酬；第四，是以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是將員工的薪酬與自身的業(yè)績直接掛鉤，根據(jù)員工的工作業(yè)績發(fā)放工資或獎(jiǎng)金的一種薪酬模式。以上四種薪酬模式都具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，瑞森公司的薪酬模式說起來屬于以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，但是在實(shí)際的操作過程中，卻不是按照崗位的重要程度來發(fā)放工資，而是將績效工資融入到崗位工資之類，因此針對瑞森公

55、司的實(shí)際情況，本文認(rèn)為實(shí)行以基本工資+崗位工資為基礎(chǔ)，績效工資為主要容的薪酬模式是最適合其實(shí)際的薪酬模式，在具體的績效薪酬體系建立過程中，由于涉與到后勤保障部門的績效工資比較難量化的問題，也融入了寬帶薪酬理論，通過這種績效薪酬體系的建立來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為公司創(chuàng)造更多的利益，將蛋糕做大做強(qiáng)。第四章 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)績效薪酬體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門造車的思維方式來完成這項(xiàng)工程，同樣，瑞森公司的績效薪酬體系的設(shè)計(jì)也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和部環(huán)境聯(lián)系起來。因此，本章就是從瑞森公司外部情況著手，對瑞森公司的績效薪酬體系設(shè)計(jì)過程作一系統(tǒng)的闡述。4.1 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則和步驟4.1.1績效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則1.激勵(lì)的原則激勵(lì)是績效薪酬設(shè)計(jì)的最基