案例分析家波蘭與美國的合資企業(yè)中的組織與國家文化

1、一家波蘭與美國的合資企業(yè)中的組織與國家文化本案例考察了波蘭的一家合資企業(yè)中波蘭與美國管理者在文化價(jià)值和信仰方面的差異，本案例的資料來自于同波蘭管理者與美國管理者的面談。一、背景1、波蘭與美國的公司該公司是由一家波蘭公司與設(shè)在波蘭的一家美國跨國公司的子公司組建的合資企業(yè)，該美國公司自1990年在波蘭開始經(jīng)營，而該合資企業(yè)則是在1992年建立的。這家合資企業(yè)是一個(gè)擁有140名雇員的小型非官僚性組織。每個(gè)雇員之間都互相了解，管理者之間存在著一種家庭式關(guān)系。盡管所有的高層管理職位都由美國人員占據(jù)，但是，無論是波蘭當(dāng)?shù)毓芾碚哌€是美國管理者都承認(rèn)存在著一種友好的工作氛圍。2、波蘭人對(duì)美國管理的態(tài)度盡管他們

2、以前從沒有時(shí)機(jī)同美國人一起工作，但當(dāng)問及他們?yōu)槭裁催x擇為這家公司工作，波蘭的管理者經(jīng)常將美國企業(yè)描述為“實(shí)在的”、“健康的”、“堅(jiān)強(qiáng)的”、“忠誠的”和“公平的”。他們認(rèn)為，波蘭國家文化的特征與美國的管理知識(shí)得到了最好的結(jié)合，這些文化特征包括“在不同環(huán)境下的工作能力”和“與困苦作斗爭的經(jīng)驗(yàn)”。此外，波蘭管理者表示，為美國公司工作是對(duì)其未來成功及職業(yè)生涯的一種重要獎(jiǎng)勵(lì)。跨國公司由于其破產(chǎn)幾率小而可以提供就業(yè)保障，與國有公司相比，人們認(rèn)為跨國組織具有十分不同的組織設(shè)計(jì)，這種組織設(shè)計(jì)有助于提高效率和盈利。作為有國有經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的反應(yīng)，一位來自顧客服務(wù)經(jīng)營單位的波蘭管理者提到：國有公司與該公司的根本差異在于

3、美國的公司組織包括許多必要的不可或缺的要素，然而，在波蘭的公司，許多要素并不需要，甚至在某些情況下，這些要素會(huì)影響整體的有效功能。利潤并不是一個(gè)主要目標(biāo)，只是顯而易見的行為。許多工作職位，甚至整個(gè)公司的設(shè)立都不一定是基于現(xiàn)實(shí)需要，因而，他們的生產(chǎn)率很低。而在這里，工作職位與部門的設(shè)立完全是根據(jù)公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需要。波蘭的管理者對(duì)學(xué)習(xí)美國企業(yè)的專有技術(shù)表現(xiàn)出極大的熱情與興奮，波蘭管理者感到，他們每天都在學(xué)習(xí)新的東西，這不僅來自正規(guī)培訓(xùn)，而且來自在崗培訓(xùn)。波蘭的管理者經(jīng)常描述該公司類似于一所大學(xué)，自進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以來，他們第一次感到，他們有時(shí)機(jī)了解企業(yè)的營銷、分銷及后勤等職能。這種親美的態(tài)度在波蘭管理

4、者中產(chǎn)生了一種渴望，即渴望接受外來管理者有關(guān)新的工作重點(diǎn)的思想，這種態(tài)度也推進(jìn)了美國人在公司的權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)地位的合法化。波蘭管理者相信，這種新的組織鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展。他們還相信，美國的管理制度激發(fā)了自我表現(xiàn)與自我成就感。它尊重個(gè)人及其特有人格，并堅(jiān)信努力工作就會(huì)帶來成功，愿意工作的有才能的人就會(huì)進(jìn)步，就會(huì)成功。對(duì)波蘭的管理者而言，這些組織價(jià)值都是相當(dāng)新穎的。在其以前國家控制的組織中，能力與好的業(yè)績并不是決定晉升和報(bào)酬的主要基礎(chǔ)，獎(jiǎng)勵(lì)與晉升取決于發(fā)揮政治作用，而非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。二、文化沖突盡管波蘭管理者對(duì)美國管理方式持有十分積極的態(tài)度，但是，在基于波蘭文化傳統(tǒng)的期望與基于美國文化的組織文化之間仍然存在許

5、多沖突。1、管理選拔許多波蘭雇員希望直接被雇傭?yàn)楣芾碚?。由于?duì)企業(yè)的基本職能沒有經(jīng)驗(yàn)，因此，在他們看來，具有魔力的“管理者”一詞是與較高的地位及成功連在一起的。然而，美國的管理者認(rèn)為職位是贏得的。一位美國的管理者回憶道：申請(qǐng)銷售部門職位的人們不想作為銷售代表從事基層經(jīng)營，他們希望直接成為管理者，我所面試的人們都只想當(dāng)管理者。如果你并不了解他們做什么你怎樣管理銷售部呢？他們沒有給我的問題做出具體答復(fù)。2、品質(zhì)、年齡與資歷公司文化鼓勵(lì)主要是根據(jù)在重要技能上的能力和以客觀標(biāo)準(zhǔn)衡量的業(yè)績來確定獎(jiǎng)酬。波蘭管理者和美國管理者都認(rèn)為，個(gè)人的任命與晉升應(yīng)基于知識(shí)與專業(yè)技能。這通常會(huì)導(dǎo)致許多年輕的管理者管理年長

6、的下屬。正如一位財(cái)務(wù)部的美國管理者所言：公司很快將大量的權(quán)力授予年輕人，你可能從沒想到，看似比你年輕的小伙子卻早已作了副總經(jīng)理。盡管波蘭管理者欣賞這種基于能力晉升的做法，但是，年齡因素則表現(xiàn)為適應(yīng)上的某種問題。傳統(tǒng)的期望是，當(dāng)一個(gè)人年輕時(shí)，它不可能知識(shí)淵博，不可能具備成功的管理所需具備的經(jīng)驗(yàn)和能力。正如營銷部的一位波蘭助理所承認(rèn)的：我喜歡一個(gè)年長的上司，因?yàn)椋绻业纳纤颈任疫€年輕，那樣看來十分愚蠢。它缺乏生活經(jīng)驗(yàn)，且婚史較短，他年輕，他對(duì)我沒有權(quán)威性。我喜歡具有更多生活經(jīng)驗(yàn)的人。我認(rèn)為這很符合波蘭的傳統(tǒng)。3、薪資體系 波蘭的管理者在適應(yīng)新的薪資體系的保密性方面出現(xiàn)了困難。在哪些信息是隱私哪些

7、信息可以公開方面，波蘭管理者與美國管理者具有不同看法，波蘭管理者希望盡量知曉他人的薪資，他們輕而易舉的就可以問清其他雇員的準(zhǔn)確收入。對(duì)于波蘭管理者來說，這是建立其相對(duì)地位的一種方式，正如一位波蘭的品牌助理所言：我喜歡這種體系，但我也想知道我相對(duì)于其他人的情況，如果我了解到與我一起工作的人掙得比我多，我就會(huì)很不高興。對(duì)于美國人員來說，明確公開薪資信息并不是公司文化的一部分，薪資信息被認(rèn)為是隱私和應(yīng)該保密。絕大多數(shù)人認(rèn)為，公開薪資信息會(huì)瓦解組織的大家庭氣氛。代之的是，美國人明確表示相信這一評(píng)價(jià)與報(bào)酬分配體系。例如財(cái)務(wù)部主任美國注意到：當(dāng)波蘭人講：“美國人并不在這一體系分享薪資”時(shí)，他們犯了一個(gè)錯(cuò)誤

8、。我要說這根本不是那么直截了當(dāng)?shù)?，在美國的體系中，在公司的體系中，我們不可能在任何個(gè)人堅(jiān)持的細(xì)節(jié)上取得一致意見。我們盡量爭取使用這個(gè)體系以使你們獲取更多的薪資，我們相當(dāng)明確了薪資基于業(yè)績這一點(diǎn)，如果你的業(yè)績好，你就可以賺到很多的錢。4、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)對(duì)于許多波蘭管理者來說，不是為了個(gè)人利益而是為了團(tuán)隊(duì)或整個(gè)公司的成功而工作也構(gòu)成一個(gè)挑戰(zhàn)，特別是對(duì)于那些曾經(jīng)有過國有經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)的人來說，這一點(diǎn)特別正確。一位比蘭管理者談到：美國人希望雇用最優(yōu)秀的人，因?yàn)榻M織可以從他們身上獲益，并且作為公司，你不會(huì)擔(dān)憂你所雇的人是否比你更聰明。公司由此受益，那么你也可以從中受益。而在國有公司，你就不得不通過不與作為你潛在

9、敵人的更好的新雇員合作來保護(hù)自己。另一位波蘭的營銷助理提到：在國有公司，如果某人遇到了困難，其會(huì)基于自身的利益考慮來解決，而現(xiàn)在，我們是考慮公司的整體利益。如果犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我會(huì)認(rèn)為是我自己的錯(cuò)，我要對(duì)此負(fù)責(zé)。但是，問題是被美國人斷定為一個(gè)問題，就意味著會(huì)損害我們所有人的利益。這是一種不同的思維方式，這也是該公司的態(tài)度。無論成功還是失敗，都屬于每一個(gè)人，這總比無人對(duì)此負(fù)責(zé)要好得多。5、心理契約從波蘭管理者的觀念看，組織要求他們接受組織與個(gè)人之間的一個(gè)新的心理契約。一方面，他們對(duì)于個(gè)人在公司日?；顒?dòng)中的參與程度和責(zé)任心持積極的態(tài)度；另一方面，他們又不清楚職業(yè)生活和私生活之間的界限所在。許多波蘭管

10、理者感到，他們作為雇員要取得成功，其組織要求他們?cè)谒缴钌献龀鲞^多的犧牲。正如一位波蘭營銷管理人員所言：美國人對(duì)公司的看法不同，他們將自己與公司緊緊地聯(lián)系在一起，他們是公司的一部分。過去，我從未認(rèn)識(shí)到與公司之間的這種聯(lián)系。另一位波蘭地區(qū)管理者提到：你必須與公司具有一種強(qiáng)烈的心理聯(lián)系，這種新的思維方式令我吃驚。你必須說明你的興趣，過去，你會(huì)盡量逃避你的工作。6、信任令波蘭雇員感到吃驚的是美國文化特征是一種對(duì)人們十分信任的基本意識(shí)。公司文化與美國管理者對(duì)于組織內(nèi)人們的動(dòng)機(jī)都有積極的評(píng)價(jià)，正如一位波蘭的會(huì)計(jì)所言：對(duì)我來說，新鮮的是美國人總是假定，你的行為服務(wù)于公司的利益，你是忠誠的，人們都是好的。如

11、果你到餐館去吃工作餐，沒有人會(huì)說你是卑賤的，說你利用了公司的錢，說你動(dòng)機(jī)不良。另一位波蘭的品牌助理補(bǔ)充到：對(duì)人們的肯定態(tài)度，相信人們，這是一切事情的基礎(chǔ)，美國人不愿意緊抓你的錯(cuò)誤不放。而我們更多的是疑心別人，我們的直接假定是人總是要做壞事的。波蘭管理者對(duì)于人的本性更多的表現(xiàn)出否認(rèn)態(tài)度，在組織日常的經(jīng)營生活的各個(gè)方面都可以找到佐證，在下屬與上司之間的關(guān)系上，“我的上司總要傷害我”；在雇員與同事之間，“我的同事總是批評(píng)我”；在顧客與產(chǎn)品方面，“美國人總是力圖向我們推銷低劣的產(chǎn)品”；在雇員與產(chǎn)品方面，“我不相信這種產(chǎn)品的價(jià)值”。一位美國的品牌管理者是這樣描述波蘭管理者的：我從來未見到比他們對(duì)未來更疑

12、心、更不信任的人，與我們做生意的每個(gè)人都認(rèn)為我們以質(zhì)量較差的產(chǎn)品在市場上傾銷，波蘭顧客顧慮重重，他們不相信他們得到的產(chǎn)品同世界上其他的人們得到的一樣。美國人員觀察到，上司對(duì)雇員的不信任、擔(dān)憂與顧慮是很普遍的心態(tài)，一位來自顧客服務(wù)經(jīng)營單位的美國人員談到：有時(shí)他們波蘭管理者并不理解公司在做對(duì)個(gè)人來說都是正確的事情，有時(shí)，還存在認(rèn)為雇主在利用他們和虐待當(dāng)?shù)厝藛T的問題，認(rèn)為如果他們遇到難題，公司和管理者不會(huì)努力幫助他們，這不是一種好的觀念。7、非正式性美國管理者看重直率的談話，準(zhǔn)確的表達(dá)你的意思被認(rèn)為是道德的，而且美國管理者難以忍受含糊不清。因此，美國管理者要對(duì)外表的評(píng)價(jià)作出大量的解釋。作為對(duì)此的反映

13、，波蘭管理者通常認(rèn)為美國人在溝通中十分“開朗”、“直率”、“順理成章”和“自然”。然而，這種類型的溝通與波蘭雇員的間接溝通習(xí)慣相沖突。正如營銷部的美國管理者所言：與波蘭雇員的溝通是很困難的，特別是雇員遇到問題時(shí)更是如此。波蘭雇員普遍不愿意直接談?wù)撟约杭捌溆龅降膯栴}，但是對(duì)其他人卻是津津樂道。他們也不會(huì)談?wù)撟约旱囊螅麄儾辉副粏栐儗?duì)他們重要的問題，也許這被認(rèn)為是不禮貌、太唐突或不適合他們。波蘭管理者通過建立相互之間非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)來適應(yīng)美國人的直率，這種非正式的網(wǎng)絡(luò)在美國管理者與波蘭管理者之間起緩沖作用。為應(yīng)付美國上司，波蘭管理者首先在他們中間談?wù)?，然后再由一個(gè)人負(fù)責(zé)到美國管理者那里講明其他人

14、的問題。美國管理者認(rèn)為需要溝通問題的下屬求助于這種非正式渠道是很不正常的，但是，這種溝通上緩沖為波蘭管理者提供了一個(gè)緩釋區(qū)。正如波蘭營銷助理所發(fā)現(xiàn)的：波蘭人之間更易于批評(píng)事物，但是要他們當(dāng)著美國人的面批評(píng)事物又很難，這似乎是他們對(duì)自己的力量沒有信心，擔(dān)憂他們的觀點(diǎn)不正確或者不合理，他們擔(dān)憂被取笑。美國人也采用了一種非正式的溝通方式，即在辦公室按姓氏與每個(gè)人單獨(dú)談話。美國管理者表達(dá)了這樣一種信念：其組織文化在上司與下屬之間的關(guān)系方面提供了一種以非正式性為主導(dǎo)的直接溝通時(shí)機(jī)。他們?yōu)槠渌茉炱髽I(yè)關(guān)系上的坦率與公正而感到自豪。就美國管理者而言，抵抗這種非正式性的波蘭管理者似乎是冷酷的、不令人信任的，美國

15、管理者將這解釋為“主管綜合癥”，銷售部的美國主管是這樣闡述的：我尊重他們的歷史，我尊重文化特征，每一次他們稱呼我“主管小姐”，我都提醒他們以我的名字來稱呼。我總是告訴他們，我也有一種文化，公司也有一種文化，我也希望在此建立一種文化。我不希望孕育正規(guī)的環(huán)境，這是有效溝通的障礙。你的尊重有些過分，這樣你就不會(huì)和我交談，很快你就不會(huì)來告訴我“我有一個(gè)問題”。絕大多數(shù)波蘭管理者很快就適應(yīng)了在與美國人打交道時(shí)稱呼其名字的習(xí)慣，但是，這并不意味著他們希望在波蘭管理者相互之間交談時(shí)也以名字相稱，特別是在與其波蘭下屬談話時(shí)，更是如此。稱呼年長者或上司的名字不是波蘭人的習(xí)慣，一些波蘭管理者擔(dān)憂，他們會(huì)失去接受如

16、此非正式領(lǐng)導(dǎo)的能力，他們相信，上下級(jí)之間的距離有助于直接管理下屬職工。人力資源的波蘭主管談到：對(duì)于公司中的某些人，我永遠(yuǎn)也不會(huì)以名字稱呼。對(duì)于某些人我以名字稱呼；對(duì)于其他人，我以女士或先生稱呼。我并不知道為什么，但我不會(huì)改變這種習(xí)慣。波蘭人認(rèn)為管理者應(yīng)具有說明其地位與成功的象征，非正式則與此形成鮮明的比照。波蘭管理者更看重正規(guī)、頭銜和地位的標(biāo)志，如擁有名牌汽車。上司應(yīng)具有這些包裝以說明他們相對(duì)下屬的權(quán)威。與此相對(duì)，美國管理者將其中的許多地位象征視為具有形反作用的、無意義的，一位美國品牌管理者提到：波蘭人熱衷于提高身份地位，人們喜歡穿戴證章標(biāo)志，以便其他的老百姓都知道他的身份。我的上司一定坐一輛大轎車，“你開什么車？”，一位波蘭人在波蘭見到我的第一面就這樣問我。8、對(duì)工作的積極反饋波蘭管理者與美國管理者在工作反饋類型上存在著巨大的差異。與美國的管理習(xí)慣相一致，美國管理者很快就會(huì)公開或私下肯定成績，波蘭管理者一般對(duì)此持肯定態(tài)度，并將其似為激勵(lì)。然而，盡管存在這種反應(yīng)，但積極的反饋在波蘭管理者中還不是一種普遍的管理方法，他們傾向在下屬與同事面前提出批評(píng)，一般是否認(rèn)的反饋。作為美國方式的反應(yīng)，一位波蘭地區(qū)管理者描述了這種情況：如果你好，美國人會(huì)送你一封祝賀信，我曾經(jīng)從我的美國同事那里得到過這樣一封信，盡管這位同事并非具體負(fù)責(zé)我的工作，他也不