企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考任務(wù)1

1、一、單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 題目 11某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企 業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（）0 選擇一項(xiàng)： a.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C b.交易成本理論C c.范圍經(jīng)濟(jì)理論Cd.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論題目 2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)， 會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（）。選擇一項(xiàng)：C a.控制 b.重大影響C c.共同控制C d.無(wú)重大影響題目 3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò) 50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)

2、擁有 的控制權(quán)為（）。選擇一項(xiàng)：C a 共同控股C b.相對(duì)控股 c.絕對(duì)控股C d.全資控股題目 4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（）。選擇一項(xiàng)：C a 經(jīng)營(yíng)功能b.管理功能C.財(cái)務(wù)功能 d.會(huì)計(jì)功能題目 5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。選擇一項(xiàng)：C a.管理優(yōu)勢(shì)C b.政策優(yōu)勢(shì)C c.資源優(yōu)勢(shì) d.資本優(yōu)勢(shì)題目 6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán) 主要適合于（）的組織結(jié)構(gòu)。選擇一項(xiàng)：C a.H 型結(jié)構(gòu)C b.N 型結(jié)構(gòu)c.U 型結(jié)構(gòu)C d.M 型結(jié)構(gòu)題目 7在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（）以出資者身份行使對(duì)

3、子公司的管理權(quán)。 選擇一項(xiàng)：C a 行政手段b.股權(quán)關(guān)系rc.控制機(jī)制C d.分部績(jī)效題目 8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（）。選擇一項(xiàng)：a.經(jīng)理層b.集團(tuán)股東大會(huì)C.職工代表人會(huì)C d.董事會(huì)題目 9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（）。 選擇一項(xiàng)：廠 a 避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，:ib.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重人財(cái)務(wù)決策C c.在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益d.有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合題目 10（）具有雙重身份，是強(qiáng)化爭(zhēng)業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)。 選擇一項(xiàng)：C a.孫公司財(cái)務(wù)部C b.子公司財(cái)務(wù)部，:ic.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C d.總部財(cái)務(wù)機(jī)

4、構(gòu)n二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分）題目 11當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：廠 a 聯(lián)盟b.重組c.并購(gòu)d.投資e.協(xié)作題目 12在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：廠 a.角色缺失理論廠 b.范圍經(jīng)濟(jì)理論c.交易成本理論廠 d.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論e.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論題目 13集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱(chēng)為（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.母公司廠 b.參股企業(yè)廠 c.協(xié)作企業(yè)d.控股公司e.集團(tuán)總部題目 14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a.風(fēng)險(xiǎn)分散b.資本控制資源能力放人廠

5、c.分紅收益存在波動(dòng)性d.收益相對(duì)較高廠 e.稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕題目 15相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)： 叼 a.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換b.規(guī)模效應(yīng)廠 C.壟斷利潤(rùn)Vd.共享品牌Ve.降低成本題目 16影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：廠 a.法律法規(guī)廠 b.投資風(fēng)險(xiǎn)c.公司戰(zhàn)略d.公司環(huán)境廠 e.稅務(wù)題目 17一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a 戰(zhàn)略決策和管理功能b.資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能廠 c. 口常財(cái)務(wù)管理功能d.人力資源管理功能e.財(cái)務(wù)控制和管理功能題目 18N 型組織也稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)型組織，它

6、是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主 要特點(diǎn)有（）。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a 組織原則分散化b.較人的靈活性c.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程叼 d.密集的橫向交往和溝通e.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力題目 19企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員， 受?chē)?guó)資委或集團(tuán)輩事會(huì)的直接聘任, 履行 （）等職責(zé)。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：a 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)廠 b.口常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 c.重人財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管d.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理e.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督題目 20出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（）等類(lèi)型。選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)：廠 a.協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制廠 b.參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制c.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)

7、制 d.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制e.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）題目 21以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)權(quán)應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。選擇一項(xiàng)：對(duì)C 錯(cuò)題目 22企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但企業(yè)集團(tuán)本身并 不具有法人資格。選擇一項(xiàng): （對(duì)C 錯(cuò)題目 23交易成本理論認(rèn)為，市場(chǎng)”與企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。 選擇一項(xiàng)：C 對(duì)錯(cuò)題目 24從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。選擇一項(xiàng)：C 對(duì)錯(cuò)題目 25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。 選擇一項(xiàng)：對(duì)C 錯(cuò)題目 26企業(yè)集團(tuán)

8、U 型組織結(jié)構(gòu)也稱(chēng)“一元結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的 一種組織形式。選擇一項(xiàng)：對(duì)C 錯(cuò)題目 27正確企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。 選擇一項(xiàng)：C 對(duì)錯(cuò)題目 28人多數(shù)情況卞，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由總部財(cái)務(wù)組織一子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織一 孫公司(或工廠)財(cái)務(wù)組織等層級(jí)構(gòu)成。選擇一項(xiàng)：對(duì)C 錯(cuò)題目 29集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)者(含總會(huì)計(jì)師)可以在股東人會(huì)授權(quán)之卞行使決策權(quán)。選擇一項(xiàng)：C 對(duì)錯(cuò)題目 30子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。選擇一項(xiàng)：對(duì)C 錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題(每小題 5 分，共 40 分)3 仁

9、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：(1) 資本控制資源能力的放人。即母公司用較小的資本控制著較犬的資產(chǎn)資源，并保持對(duì)下 屬公司的控制權(quán)。(2) 收益相對(duì)較高。母公司收益主要來(lái)自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。(3) 風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對(duì)獨(dú)立，因此某一經(jīng)營(yíng)實(shí)體的 經(jīng)營(yíng)虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營(yíng)實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和盈利能力， 因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被 合理分散。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：(1) 稅負(fù)較重。與單一法人的人型企業(yè)組織相比，母公司收益來(lái)自子公司、孫公司等的稅后 利潤(rùn)分配，從而存在雙重或多重納稅情形

10、，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納 稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈 納稅額要高。(2) 高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿 性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類(lèi)集團(tuán)的一大特點(diǎn)。(3) “金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)(多為實(shí)體性經(jīng)營(yíng)企 業(yè))收益較高時(shí)，.處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大：但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此, 母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。32、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體

11、制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其貴任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部 各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如 何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混 合制式財(cái)務(wù)管理體制。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。 優(yōu)點(diǎn)主要有： 第一， 集團(tuán)總部統(tǒng)一決策， 有利于規(guī)范各成員企業(yè) 的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，最人限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu) 勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦人事”（如實(shí)行資金集中管理

12、、統(tǒng)一授信管理等），降 低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降 低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴(lài)于 總部決策與管控能力，依賴(lài)于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致 企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的枳極性。第三，降 低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴(lài)于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并 具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性 差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。 優(yōu)點(diǎn)主要是： 第一， 有利于調(diào)動(dòng)卞屬

13、成員單位的管理積極性。 第 二，具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重犬財(cái)務(wù) 決策，從而擺脫了 口常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行 集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢(shì)。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公 司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公 司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過(guò)必要的 集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來(lái)發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激發(fā)子公 司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)

14、務(wù)管理實(shí)踐證明，人多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管 理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)郅信息 結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一產(chǎn)權(quán)” 源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予” 的，它可“放”也可“收”。五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 1000 字的分析短文。33、產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于 外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述

15、可以看出，云 天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天 化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有 十分明顯的信息優(yōu)勢(shì)，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化 國(guó)際化工有限公司為例，云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有 限貴任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、 云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五 家人型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中, 通過(guò)資源的

16、重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充分體現(xiàn)了 內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì)，使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá) 77 億元，凈資產(chǎn) 24 億元，擁有高濃度磷復(fù)肥 420 萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力， 可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入近 100 億元。 已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首， 亞洲第一，世界第三，形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó) 際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復(fù)肥和專(zhuān)用復(fù)合肥的人型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的 關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo) 售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是

17、公允的，都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。 這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上 存在著犬量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗卞四家上市公司資金高達(dá) 50179 萬(wàn)元，內(nèi)部 資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作 用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。34、集團(tuán)總部管理定位。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng) 權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人

18、的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的 資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)貴集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng) 的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中 心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán) 和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式, 擁有較人的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)貴集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó) 內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)貴。母公司建立了 集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)貴協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間 的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng) 該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降 低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效呆的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而 且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度” 和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法