房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題及對策

1、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題及對策分析一、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在的問題績效管理是房地產(chǎn)行業(yè)人力資源的核心。 如何加強企業(yè)內(nèi)部管理，提升人力 資本的價值，進而提升企業(yè)競爭力已成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)必須解決的問題?，F(xiàn)在，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入，而制定績效制度，試圖通過績效管理激勵和約束員 工，以提高其工作業(yè)績，成了不少房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理工作中的重點； 一些 房地產(chǎn)標桿企業(yè)，比如萬科、龍湖等推行全程績效管理，使其內(nèi)部運行效率和管 理水平得到了有效提升，但也有不少企業(yè)花費了大量的精力甚至復制了標桿企業(yè) 的績效管理方法流程卻收效

2、甚微，所以把績效管理稱為所有房地產(chǎn)HR “最頭疼的難題“也不為過。（一）房地產(chǎn)行業(yè)的特性房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜 等特點。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施 工、銷售實現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計劃、控制、組 織和協(xié)調能力提出很高的要求。從行業(yè)特點來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不 平穩(wěn)、易受經(jīng)濟波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風險高等 特點；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責任重、環(huán)境影響程度高、受 政府政策影響程度高、與相關行業(yè)聯(lián)動性強等特點。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多 數(shù)是以項目型

3、為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點多、預決算體系效率低、工程周期長、 工程過程變化多、價值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難， 造成成本 評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。 經(jīng)過近十年的發(fā)展，不斷上 升的土地成本和土地獲取“招拍掛”程序已經(jīng)房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)度過了 “暴利“階段， 房地產(chǎn)企業(yè)開始了向“資金密集型”和“人才密集型”轉化的過程，長遠持續(xù)健 康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標。因此，建立能夠反映房地產(chǎn)業(yè)與 房地產(chǎn)企業(yè)特點，兼顧企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價體系， 非常有利于經(jīng)營管理 者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進行事前、事中、事后，定期和不定期的 績效評價，有利于企業(yè)了解

4、自身的經(jīng)營狀況和調整確定發(fā)展戰(zhàn)略，有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進行改進優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè) 的管理經(jīng)營效率的有效手段。（二）目前房地產(chǎn)企業(yè)的績效管理實施現(xiàn)狀及存在的問題由于各個房地產(chǎn)企業(yè)所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況也是參差不 齊，對于績效管理的認識、重視、應用程度和應用效果，相互之間差異很大。相 對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了 績效管理手段，比如：萬科和龍湖等公司目前采用了平衡記分卡的績效管理方法， 金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段， 更多的公司吸收應用了目標管理的 辦法。而眾多的國內(nèi)其他房地產(chǎn)企業(yè)目前基本沒有實

5、行全程績效管理，那些實行了績效管理的房地產(chǎn)企業(yè)，也大都存在著這樣或那樣的問題，主要表現(xiàn)在以下幾 個方面。1. 、把績效考評當作績效管理。許多企業(yè)的管理觀念還比較落后，他們往往 用績效考評來簡單的代替績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異， 沒有真正認識到績效管理的重要性。其實績效管理和績效考評有著明顯差異：（1）概念層面：績效管理是指為了達成組織的目標， 通過持續(xù)的溝通過程， 形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行 為。績效考評是一套正式的結構化的制度， 用來衡量、評價并影響與員工工作有 關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期

6、獲得 員工與組織的共同發(fā)展。（2）地位不同：績效管理是人力資源管理乃至企業(yè)內(nèi)部營運的核心內(nèi)容， 而績效考評只是績效管理中的一個關鍵環(huán)節(jié)。（3）績效考評是事后考核評價工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管 理、事后考評所形成的三位一體的系統(tǒng)。人認為，國內(nèi)企業(yè)對事后考核的手段、 方法認識研究和嘗試很多，而忽視的事前計劃和事中管理恰恰是績效管理的核心 內(nèi)容。2. 、考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標 缺乏，對工程技術類、行政類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位。3、重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面，績效評估溝 通反饋機制不盡完善，絕大多數(shù)企業(yè)不

7、做績效面談。4、績效結果強調與薪酬利益掛鉤， 特別是與浮動薪酬掛鉤，在員工發(fā)展方 面的應用不足，尤其是在追求績效改進、培訓設計方面不甚重視，造成企業(yè)內(nèi)部 的管理短板始終沒有改善，員工培訓針對性不足。究其原因，主要有以下幾個方面，而多數(shù)出自企業(yè)自身。1、房地產(chǎn)業(yè)起步比較晚，而且管理難度大，項目開發(fā)過程變數(shù)多，管理基 礎比較薄弱，制度不完善、管理水平滯后、管理者的觀念沒有轉變、管理者對績 效管理的概念模糊不清、企業(yè)員工的素質水平參差不齊。2、沒有完成的成本控制體系，或者成本控制水平不高，績效考核缺乏數(shù)據(jù) 支持和依據(jù)，從而造成績效考核結果的失真。3、沒有清晰的職務和職位體系，在績效指標設計時，核心職

8、能職責的來源 就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現(xiàn)象， 從而造成績效考核的片面 和失準。4、沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準； 由于房地產(chǎn)的項目特性，同一個人在不同時間任務不同，考核指標體系具有變化 性和不確定性。除此之外，還存在著企業(yè)不根據(jù)企業(yè)實際情況， 盲目照搬國內(nèi)外先進績效管 理方法；企業(yè)人力資源部門自身能力不夠；各級管理者對績效管理有抵觸情緒；“中庸之道”影響績效管理實施效果等問題。二、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理中存在問題的對策（一）更新觀念，使企業(yè)內(nèi)部從領導到員工對績效管理有一個全面的認識觀念問題是企業(yè)實施績效管理最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有

9、效的實施，必須加強全員的績效意識，改變管理者和員工的觀念。另外，我們必 須認識到績效管理不僅僅是指績效考評，它是一個不斷閉合的的循環(huán)管理過程， 是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、 獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考評結果應用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中 都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的 一部分來對待。（二）高層領導必須提供強有力的支持績效管理是企業(yè)全體員工的事情， 上至高層領導，下至

10、基層員工，是企業(yè)的 大事，高層領導必須站在改革的最前臺， 積極的參與其中，給予人力資源部門充 分的領導和支持，讓管理者和員工都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來， 共同去做好這件大事，直至成功。而且在實施績效管理中，需要做大量的跨部門 精品文檔協(xié)調，有些企業(yè)實施績效管理還面臨職能部門和項目公司之間的流程重塑和職能 劃分，這些工作都需要高層領導站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度予以決策支持。建議成立公司高層領導參加的績效委員會，提高相關制度的執(zhí)行力。（三）建立完善的績效管理體系績效管理是一個閉合的循環(huán)管理系統(tǒng)，企業(yè)要實施有效的績效管理就必須建 立起績效管理的支撐機構績效管理體系，在構建房地產(chǎn)企業(yè)績效管理

11、體系的 過程中，可按以下步驟實施：1、建立完善職位體系；2、進行工作分析，完善部門職能和崗位職責；3、建立完善薪酬體系；4、建立完善成本管控管理體系；5、進行流程規(guī)劃和優(yōu)化， 確立公司權責體系和相關管理制度； 6公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計劃分解；7、公司 層級績效指標體系建設；8部門層級績效指標體系分解建設；9、崗位績效指標 體系分解建設；10、績效管理制度和操作方法建設完善；11績效管理體系實施。（四）提高人力資源部門人員的專業(yè)化水平在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源部門起著至關重要的作用， 人力資 源部門是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架， 還要對管理過程中的一些細

12、節(jié)如規(guī)章、 制度等進行設計，為其他部門的員工提供 咨詢幫助等等。人力資源部門要對整個過程進行協(xié)調、控制，因此他們必須具備 關于人力資源管理的各種基本知識、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管 理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。同時，房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門在 從事這項工作中，要體現(xiàn)出“敢為天下先”的勇氣，要有強大的執(zhí)行力和面對困 難挫折的決心以及承擔改革所帶來風險的承受能力。同時，也要清醒的認識到， 人力資源部門不是“萬寶全書”，在推進績效管理的過程中，要發(fā)揮好統(tǒng)籌協(xié)調 作用，集合公司內(nèi)部各專業(yè)條線的管理力量，才能使績效管理落到實處。（五）建立以績效為導向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶

13、動員工樹立與企業(yè)一致的目標， 并在個人奮斗的過 程中與企業(yè)目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、 共享的價 值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，將會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理，適應這個急劇多變 的競爭市場，最大的發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理系 統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化?？傊?，要想使績效管理在房地產(chǎn)企業(yè)管理中行之有效， 就要以企業(yè)現(xiàn)有的管 精品文檔理制度和企業(yè)標準為基礎，用心去思考，用心去設計，遵循從易到難、從簡單到 復雜的原則，逐步規(guī)范、完善，不斷根據(jù)企業(yè)的實際進行調整，企業(yè)未來的發(fā)展 前景才會更加光

14、明！苗木供應合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205號文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關事宜達成以下協(xié)議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費、挖掘費、包裝費、裝車費、拉運費五項。合計人民幣（）五、付款方式：任務完成后， 10日內(nèi)一次付清。六、有關事項：1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2米以上，厚度 60cm以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙寬度12cm以上，縱扎草繩間隙在2cm以下。繩桿高度 40cm，纏冠高度2米。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗圃苗