人力資源管理

1、要想提高生產(chǎn)率和企業(yè)績效關(guān)鍵在于有效地使用人力資源第一章 企業(yè)發(fā)展與人力資源管理第二章 個性心理與人力資源管理第三章 組織結(jié)構(gòu)與工作分析第四章 人力資源計劃、招聘第五章 培訓與發(fā)展第六章 激勵理論第七章 績效考核第八章 薪酬管理第九章 職業(yè)管理第一企業(yè)發(fā)展與人力資源管理人力資源是企業(yè)的第一資源為什么人是第一資源人力物力財力信息人 力 資 源 的 層 次人口資源勞力資源人力資源人口資源勞力資源人力資源人才資源管人技物物系統(tǒng)物與物如何組合好，例如用什么樣的材料，采用什么工藝，加工成什么產(chǎn)品等等。是自然科學和技術(shù)科學要解決的問題。企業(yè)由什么組成？人物企業(yè)的人和物兩大類，組成三大系統(tǒng)：人物系統(tǒng)探討用什

2、么方法使人適應機器的特點，使機器適應人的心理、生理特點（工效學，工程心理學）。人人系統(tǒng)管理老與被管理老，用什么辦法能最大限度地調(diào)動人的積極性。75%35%25%65%貢獻率100%80%60%40%20%0%人力資本貢獻自然資源和資產(chǎn)貢獻發(fā)達國家中國工業(yè)社信息社資金、產(chǎn)房、設(shè)備是戰(zhàn)略資源信息、知識和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源當今社會、企業(yè)間的竟爭歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的竟爭，是人才的竟爭人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素聯(lián)想集團總裁柳傳志說v建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略。沒錢賺的事我們不干，有錢賺但投不起錢的事不干，有錢賺也投的起錢但沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干！微軟公司CE比爾蓋次說如果把我們

3、最優(yōu)秀的二十名員工拿走，我可以說微軟將變成無足輕重的公司優(yōu) 秀 人 才人才的兩個重要方面人才的兩個重要方面動力信譽知識技能能力態(tài)度人經(jīng)驗技術(shù)專業(yè)知識一般知識敬業(yè)目標價值奉獻企業(yè)喜歡的人才是能給企業(yè)帶來財富的人。他們能力強，態(tài)度也好。人才能力挺強，就是態(tài)度太差。真是難用呀！人裁沿有能力，態(tài)度又差，裁掉算了！人財態(tài)度好，又有能力。真是公司的財源呀！人材態(tài)度不錯，就是干不了事。將就用吧！態(tài)度能力許繼集團董事長王紀年總結(jié)的企業(yè)四條死亡線一個企業(yè)在正常經(jīng)營期，中低檔素質(zhì)人員淘汰率低于，企業(yè)必死不可。在分配上，工資總額活的部分占的比例少于，企業(yè)必死無疑。在人員素質(zhì)上，高素質(zhì)低于企業(yè)人數(shù)，企業(yè)就要死亡。在股

4、本結(jié)構(gòu)上，在激烈的市場竟爭中，如果你企業(yè)股本單一，你也必死。用 人 理 念東芝：給員工挑重擔子跨國大企業(yè)選人用人各有絕招：不錄用恭順者松下：愛用中等人才英特爾：讓員工處于“流動狀態(tài)”通用電器：盡量不用“空降部隊”聯(lián)想集團：辦公司就是辦人海爾集團：領(lǐng)導者的任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個可以出人才的機制。春蘭集團：企業(yè)的動力源主要是人，在人的觀念改變。集團：企業(yè)的竟爭就是管理理念的竟爭、人才的竟爭，要建立一個好的企業(yè)，首先要煉就一支好的隊伍只會妒忌的孤猿沒有知識的小孩不重視健康的幽靈過于慎重消極的巖石搖擺不定的墻頭草自我實限的家蓄u盡職盡責的牧羊犬u團結(jié)合作的螞蟻u目標遠大的鴻雁u腳踏實地的大象

5、u善解人意的海豚u適應環(huán)境的變色龍u目光銳利的老鷹u忍辱負重的駱駝u嚴格守時的公雞u感恩圖報的山羊u機智應變的猴子u勇于創(chuàng)新的猩猩u勇敢挑戰(zhàn)的獅子知名企業(yè)的用人標準美美煙草：領(lǐng)導才能、思考能力、溝通能力、創(chuàng)造力摩托羅拉：誠信、勤奮、富于創(chuàng)造性、有團隊精神元牌公司：成就力、關(guān)系力、分析力公司：分析能力、適應能力、團隊精神種料公司：熱情、溝通、好奇、領(lǐng)導欲教誰爬樹？你可以教會一只火雞爬上樹但最好找來一只松鼠。世界上沒有一成不變的管理模式海 爾 用 人 理 念l人人是人才，賽馬不相馬l先造人才，再造名牌l部下素質(zhì)不高不是我的責任，但提高不了部下的責任就是我的責任。l服務是人力資源開發(fā)部門的產(chǎn)品，提供

6、不出好的產(chǎn)品則要被索賠。l帕列托80/20法則：關(guān)健的少數(shù)制約作次要的多數(shù)。你有多大的能耐，我就給你搭多大的舞臺。l搭舞臺， 發(fā)揮每個人的潛能l去研究機制而不是研究具體的人l人是開發(fā)和使用出來的，而不是管出來的l激勵是提高員工素質(zhì)最有效的手段l培訓可以培養(yǎng)其具有技能、分配激勵可以讓其想干，激勵與培訓是提高員工素質(zhì)最有效的手段，培訓與激勵相結(jié)合才能發(fā)揮作用?？茖W的人才觀人才六性u存在的廣泛性；u類型的多樣性；u本質(zhì)的創(chuàng)造性；u標準的時代性；u資源的稀缺性；u層次的相對性。人才六觀u發(fā)現(xiàn)的潛顯觀u鑒別的實踐觀u使用的時空觀u培訓的投資觀u評價的分類觀u開發(fā)的多維觀人 力 資 源 管 理 導 論Hu

7、man Resource Management什 么 是 人 力 資 源人 力 資 源，是指勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)、技能、經(jīng)驗、品行與態(tài)度等身心素質(zhì)。人 力 資 源 的 特 征1.能動性;唯一能起到創(chuàng)造作用的因素自我激勵、選擇職業(yè)、積極勞動2、兩重性；既是生產(chǎn)者、又是消費者；高增值性4、再生性；自我補償、自我更新、自我豐富、持續(xù)開發(fā)5、社會性；受民族文化和社會環(huán)境影響。3靈魂力、意識力、情感力、推動力、創(chuàng)造力的一種資源，是支配、利用其它資源的資源，是唯一可連續(xù)投資、反復開發(fā)利用的關(guān)健性資源。市場化、職業(yè)化、產(chǎn)為化和全球化，其最大的受益者是人才，人才

8、的價值會大幅度的提升。人力資源開發(fā)的三大任務現(xiàn)有能力的運用未來能力的培養(yǎng)潛在能力的挖掘人力資源管理的概念運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。人 力 資 源 管 理 的 特 點綜合性權(quán)變性實踐性模糊性當代人才資源流動的新特點人才資源的“信息化流動”利用現(xiàn)代通訊、網(wǎng)絡等手段，人才身處原地就可將智力、知識等資源通過轉(zhuǎn)化為信息形式傳遞到另一個地方，從而實現(xiàn)“才”與“人”相對分離的流動。技術(shù)性變革。人才資源的“

9、柔性流動”以往人們認為，只有變更工作單位并變更隸屬關(guān)系的流動，才是人才資源的流動。現(xiàn)隨著體制改革、經(jīng)濟的轉(zhuǎn)行以及科技的發(fā)展，剛性約束逐步軟化，人才資源流動的類型多樣化，呈現(xiàn)出靈活多樣的趨勢。制度性變革。人力資源管理企業(yè)管理發(fā)展的必然經(jīng)濟管理階段（17691910）科學管理階段（19111980）文化管理階段（1981）1、所有權(quán)與經(jīng)濟權(quán)合一2、缺乏合理的規(guī)章制度3、缺乏合理的分工4、靠經(jīng)驗、直覺決策5、缺乏科學的管理手段6、管理穩(wěn)定性差7、管理效果；效率低下，士氣低落1、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開2、建立科學的規(guī)章制度3、控制方式嚴格的外部監(jiān)督4、管理的人性假設(shè)前提以經(jīng)濟人為主的多種人性假設(shè)5、管理特

10、色純理性管理，排除感情因素6、依靠科學手段進行決策7、管理穩(wěn)定性好8、管理效果高效率，低士氣1、管理中心：以我為中心以人為中心2、管理特色：理性管理非理性管理3、管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為4、管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟人社會人、自動人5、控制方法：外部控制為主自我控制為主6、管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主7、管理穩(wěn)定性好8、管理效果：高效率、高士氣手工業(yè)經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代如 何 進 行 管 理在經(jīng)驗交流會上，兩廠長分別論述了如何進行有效管理的看法A、廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起

11、，才能充分發(fā)揮它們的智慧和力量為企業(yè)服務。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件，每月的黑板報上應公布出當月過生日的員工的姓名，并祝愿他們生日快樂；如果那位員工生兒育女了，廠里應派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠長廠里，員工都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興旺發(fā)達。B、廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制

12、度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。問題：這兩個廠長誰的觀點更有道理，為什么？杰 出 企 業(yè)關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理成 功 企 業(yè) 的 特 質(zhì) 以人為本、尊重個人企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通重視員工發(fā)展的長遠計劃 重視優(yōu)秀人才的選撥與訓練 如何保持公司的吸引力理想/價值精神情感基本需要一般水平具竟爭力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險學習機會團隊工作/生活平衡資金/價值承認績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激納有效的領(lǐng)導積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀事業(yè)吸引力感情吸引力待遇吸引力真 知

13、灼 見n優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀是他們把普通人組織起來做不普通的事 n你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司 n將我所有的工廠、市場、設(shè)備、資金全奪去，但只要保留我的企業(yè)、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王 n我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀，這些一流的人在GE如魚得水 n所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞 （美）湯姆彼提斯 小羅伯特沃特曼 （美）公司創(chuàng)建人沃森 （美）鋼鐵大王卡內(nèi)斯 （美）通用電氣公司CEO杰克韋爾奇 （美）德魯克相 對 優(yōu) 勢相對優(yōu)勢l貿(mào)易的好處是它使個人和國家可以集

14、中資源用于他們最善于生產(chǎn)的產(chǎn)品l有些國家在幾乎任何物品的生產(chǎn)上都比另一些國家更有效率具有優(yōu)勢的生產(chǎn)技術(shù)被稱為絕對優(yōu)勢l劣勢的國家又為什么能參與貿(mào)易呢？答案在于相對優(yōu)勢這一原則為了了解相對優(yōu)勢的意義，我們假設(shè)美國和日本只生產(chǎn)兩種物品：計算機和小麥制造一強計算機在美國需要工時，在日本需要工時。生產(chǎn)一噸小麥在美國需要5工時，在日本需要8工時。美國在兩種物品的生產(chǎn)上都更有效率。美國完全可以聲稱人的計算機工業(yè)在世界上的效率最高，然而他卻從日本進口計算機。這是為什么？答案就在于相對優(yōu)勢生產(chǎn)計算機和小麥的勞動成本單位： 工時 美國 日本制造一臺計算機所需的勞動 100 120生產(chǎn)一噸小麥所需的勞動 5 8如

15、何用同樣的勞動通過貿(mào)易提高總產(chǎn)出量美國 日本 總產(chǎn)出量為小麥付出的勞動（萬工時） 為計算機付出的勞動（萬工時）12小麥 12計算機 12 12 39000 220020小麥 20計算機 22 22 42500 2233房地產(chǎn)企業(yè)的雙營模式強化“戰(zhàn)略鏈”聯(lián)盟以品牌為基礎(chǔ)的聯(lián)盟區(qū)域營銷聯(lián)盟區(qū)域開發(fā)聯(lián)盟“土地資金”聯(lián)盟虛 擬 企 業(yè)虛擬企業(yè)有三大特點：專長化、合作化、離散化“可以租借，何必擁有？”這句話道出了虛擬企業(yè)的實質(zhì)。功能特點專長化，存在形式離散化，運作方式合作化。網(wǎng)上商店、銀行，及網(wǎng)上旅游公司等等，便是虛擬企業(yè)的典型形態(tài)。例如，全球聞名的“耐克”球鞋年產(chǎn)9000萬雙，每年都推出一百多種新產(chǎn)品

16、和新款式。但是，美國“耐克”公司7800多名職工只負責設(shè)計選廠、監(jiān)制和銷售，而生產(chǎn)卻同分散在人各地的40多家工廠來完成。虛擬企業(yè)的類型第一類：機構(gòu)虛擬化 第二類：功能（資源）虛擬型彭蒂亞克萊曼牌汽車是在德國設(shè)計的，車身薄板是由日本提供的，變速器是由加拿大和美國生產(chǎn)的，無線電設(shè)備和發(fā)動機則分別是由新加坡等國制造的，輪胎、電器設(shè)備和組裝是由韓國提供和完成的。相對優(yōu)勢的原則不僅適用于國家，也適用于企業(yè)和個人人力資源管理的基本原理人力資源管理基本原理人事矛盾一般規(guī)律事的總量與人的總量的矛盾事的結(jié)構(gòu)與人的結(jié)構(gòu)的矛盾崗位要求與個人素質(zhì)的矛盾人力資源管理基本原理以人為本原理要素有用原理個體差異原理 互補增值

17、原理同素異構(gòu)原理能級層序原理激勵強化原理公平競爭原理文化凝理聚原信息催化原理動態(tài)適應原理人力資源管理的體系內(nèi)容人力資源管理的主要內(nèi)容吸引錄用保持發(fā)展評價現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成工作分析工作說明工作規(guī)范企業(yè)設(shè)計人源招聘與選撥人才素質(zhì)測評人力資源培訓與開發(fā)員工績效管理員工薪酬管理高級人才長期激勵計劃人力成本員工職業(yè)生涯與職業(yè)管理人力資源政策開發(fā)人力資源規(guī)劃將所有系統(tǒng)電腦化便是人力資源信息系統(tǒng)人力資源管理的基本職能獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題獎酬：解決人力資源行為積極性問題開發(fā)：解決人力資源數(shù)量與質(zhì)量開發(fā)問題人力資源管理的基本框架組織戰(zhàn)略制定組織功能分析（組織

18、機構(gòu)設(shè)計）崗位設(shè)計工作分析工作規(guī)范知識技能能力工作說明任務責任職務人員選撥人員培訓工作規(guī)范知識技能能力人員測評知識技能能力匹 配比 較 工作說明任務責任任務員工的實際工作結(jié)果績效考核激勵比 較工作人員（一）HRM的目的匹配匹配要求報酬需要素質(zhì)傳統(tǒng)人事與現(xiàn)代人力資源管理的差異 項目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 價值觀念 視員工為重要資源 視員工為成本負擔 管理目的 滿足員工自我發(fā)展需要 保障組織短期目標的實現(xiàn) 保障組織的長遠利益實現(xiàn) 管理模式/焦點 以人為中心 以事為中心 管理視野 廣闊、遠程性 狹窄、短期性 管理活動性質(zhì) 戰(zhàn)略、策略性， 戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務性 主動開發(fā)型 被動反應型 管理深度 主動、注

19、重開發(fā) 被動、注重管好 管理功能 系統(tǒng)、整合 單一、分散 管理內(nèi)容 豐富、深層次的人才開發(fā) 簡單的事務控制傳統(tǒng)人事與現(xiàn)在人力資源的差異 項目 人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理 管理者地位 決策層 執(zhí)行層 工作方式 參與、透明 控制 與其它部門的關(guān)系 和諂、合作 對立、抵觸 本部門與員工的關(guān)系 幫助、服務 管理、控制 對待員工的態(tài)度 尊重、民主 命令式的、獨裁式的 管理者角色 挑戰(zhàn)、變化 例行、記載 部門屬性 生產(chǎn)與效益部門 非生產(chǎn)、非效益部門 管理導向 注重過程 注重結(jié)果 管理對象 勞資雙方 員工傳統(tǒng)人力資源管理不愛重視的原因稱后臺式的人力資源管理：把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作

20、上。沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源管理的重新定位以人才測評、績效評估和薪酬激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立，應是動態(tài)的、前瞻性、指導實踐的工作。從后臺走到前臺，對客戶、業(yè)務和市場有必要的深入接觸和了解人力資源管理經(jīng)典言論企業(yè)文化能夠化解薪酬中的矛盾，企業(yè)文化是企業(yè)個性化的根本體現(xiàn)，它是企業(yè)生存、竟爭、發(fā)展的靈魂。良好的企業(yè)文化對于留住企業(yè)員工，解決薪酬中的一些矛盾可以起到好的作用。影響房企發(fā)展的三要素，就是土地、資金和人力資源。企業(yè)要想立于不敗之地，就要在上應“天時”（乘借房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的良好契機）、下借“地利”（具有一定的土地、資金等資源優(yōu)勢），還必須人和（擁有一批優(yōu)秀而忠誠的員

21、工隊伍）。創(chuàng)立房地產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀品牌靠什么？靠資金，靠技術(shù)，靠管理，但是歸根到底是靠人才。當前房地產(chǎn)企業(yè)中知識型領(lǐng)導為數(shù)不多。應通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型企業(yè)領(lǐng)導。有效的薪酬福利政策能充分體現(xiàn)外部及內(nèi)部的竟爭力和公平性，并達致吸引和挽留有價值員工的目的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心竟爭力，可以簡化為兩個能力：一是發(fā)現(xiàn)有效需求的能力，二是滿足有效需求的能力。房地產(chǎn)要不斷創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造和展現(xiàn)新的生活方式，竟爭的是速度。公司先進的技術(shù)和理念，可以迅速被克隆，不可以再一招吃天下，唯一具有優(yōu)勢，無法被人克隆的是不斷創(chuàng)新的能力。錘煉復合型的人才隊伍，面對未來，如何造成一

22、支懂市場、善管理、精專業(yè)的復合型人才隊伍，是企業(yè)快速發(fā)展必須解決的問題。要形成一支復合型的人才隊伍，簡單的寄希望于高薪和平招聘的方法難以實現(xiàn)。因此，應當重點放到如何采用多種務實的培訓手段以強化現(xiàn)有員工復合型能力的形成。房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復雜等特點。這些特點決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要具有扎實的專業(yè)知識、良好的心理素質(zhì)、長遠的眼光及很強的綜合能力。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)如果不重視人力資源管理，沒有先進的人力資源管理理念，沒有一套與國際接軌的人力資源管理制度，沒有一支職業(yè)化的人力資源管理隊伍，將必死無疑。人力資本的活力源于流動，正是這種流動，為人才注入了活力，也

23、只有在流動中，人力資本才會增值。好CEO一定是優(yōu)秀人事經(jīng)理人才竟爭的核心是制度竟爭在風云變幻的市場竟爭中，企業(yè)今天賺錢并不難，難的是明天繼續(xù)賺錢，由明星企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱餍瞧髽I(yè)的例子比比皆是。因此，企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須重視人力資源管理，使創(chuàng)新由企業(yè)家行為轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機制。企業(yè)在對人力資源管理的理解和實踐方面主要存在幾個方面的誤區(qū)：一是沒有將人力資源管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)來看待。二是把人力資源管理純粹看成是一種技術(shù)問題，指望用一兩種工具就能幫助企業(yè)解決企業(yè)激勵的問題。三是人力資源管理實踐方面盲目跟風，熱衷于追隨潮流，不注重對本企業(yè)具體問題的系統(tǒng)分析和診斷。企業(yè)的高層領(lǐng)導人必須充

24、分認識人力資源管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)所具有的重大作用，他們不僅必須展示自己對人力資源管理的重視，更需要以行動表明，自己就是企業(yè)第一人力資源管理者、實踐者。只有這樣，才能帶動整個公司的各級管理人員認識到自己所需要承擔的人力資源管理責任。動態(tài)、權(quán)變的看待人力資源管理系統(tǒng)，隨時注意根據(jù)外部竟爭環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、竟爭對手、發(fā)展階段等對其進行調(diào)節(jié)。而不是一勞永逸地使用同一套人力資源管理辦法。如何留住和吸納核心人才，讓他們安心地在本企業(yè)工作，同時又讓別的企業(yè)的人才歸入自己的旗下，日益成為企業(yè)領(lǐng)導者的一塊“心病”你最寶貴的財產(chǎn)不是你的金融資產(chǎn)。最寶貴的財產(chǎn)是正在你那里工作的人員，是他們腦袋里的想法和

25、他們一起協(xié)同工作的能力。名牌的創(chuàng)造離不開企業(yè)家，每一個成功品牌的背后，都有一位或一群成功的企業(yè)家，名牌是由優(yōu)秀企業(yè)家支撐起來的，這幾乎成為世界品牌的共同規(guī)律。盤活人才，一靠調(diào)動，二靠流動，三靠“充電”當前人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)1、如何來依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，來設(shè)計和開發(fā)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，從而使企業(yè)能夠保持長期的竟爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的成長與可持續(xù)發(fā)展。2、人力資源管理如何實現(xiàn)與企業(yè)的年度經(jīng)營計劃、業(yè)務模式、組織模式、組織流程、財務系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等要素所組成的整個經(jīng)營管理系統(tǒng)的對接，從而使得人力資源管理能夠在操作層面上能夠支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地和日常運營與管理。3、組織的變革與流程再造的加速

26、使組織的工作內(nèi)容與方式發(fā)生了變化（如遠程工作、彈性工作制等新的工作方式的出現(xiàn)），人力資源管理如何來適應工作方式變化所帶來的沖擊。4、在知識經(jīng)濟時代，變成為企業(yè)和社會的常態(tài)，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以及來如何適應變革中的裁員、人才流動與文化的融合等由變帶來的社會問題。5、組織的扁平化是企業(yè)適應激烈的竟爭環(huán)境，提高對外部環(huán)境的反應速度的一大變革趨勢，組織的扁平化給人力資源所帶來的沖擊是使員工承擔更多的自我開發(fā)與自我管理的人力資源管理職責，在這種條件下，如何通過勞動契約與心理契約的建立來提高員工對企業(yè)的承諾與認同，從而有效促進員工的自我開發(fā)與管理，已經(jīng)成為人力資源管理的一個新的關(guān)鍵

27、性的命題。6、知識經(jīng)濟時代工作內(nèi)容和方式的變化，尤其是傳統(tǒng)的職能性工作向團隊工作，固定工作向創(chuàng)新性工作的變化，使職位分析本身和傳統(tǒng)的職位分析技術(shù)和方法都面臨著挑戰(zhàn)，許多人力資源管理專家已經(jīng)提出了拋棄職位說明書的理論，那么對中國企業(yè)而言，職位分析是否還具有價值，我們應該來如何構(gòu)建適應新的環(huán)境的職位分析系統(tǒng)。職位分析如何來與企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與流程相對接，真正成為從企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程向人力資源管理過度的橋梁。7、如何來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求來進行職位評價，以及如何來開發(fā)新的職位評價技術(shù)以適應知識經(jīng)濟朝代組織與工作內(nèi)容、方式方法上的轉(zhuǎn)變。8、人力資源管理者如何投入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程之中，并且在這一過程中既要考慮到與人有關(guān)的一些管理問題，同時又考慮到人力資源儲備是否具務執(zhí)行某種特殊戰(zhàn)略的能力，即如何來根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略類型來提出來對企業(yè)的人力資源要求，并在企業(yè)的人力資源規(guī)劃、開發(fā)和管理中得以落實。9、如何根據(jù)企業(yè)的竟爭要求來構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型，即企業(yè)需要何種類型的員工技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力來支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源部門如何制定方案來確保員工具備這些技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和驅(qū)動力。10、企業(yè)來如何根據(jù)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求進行人員的