呼叫中心漏斗模型管理教材

1、呼叫中心效能漏斗模型管理新思路2013-09-21點擊右邊關注我-呼叫中心內容摘要：在呼叫中心的話務運營管理中，供給方面的基本就是資源，如何使得 有限的資源得到最大化利用是運營管理的關鍵，因此根據(jù)“剝洋蔥”理論，探討建立效能漏斗管理模型，通過人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級， 主抓五項典型指標，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程， 針對性控制中間環(huán) 節(jié)耗損，整體把控資源的使用。一、模型研究背景（一）資源運營管理有壓力2011年3月，中國移動廣東有限公司客戶服務（廣州）中心（以下簡稱“廣州中 心”）外部面臨市場復雜度加劇、系統(tǒng)支撐不足的壓力，內部面臨人員流失、新 人補充、員工壓力大的惡

2、性循環(huán)，運營形勢存在壓力。（如上圖）一系列運營壓力導致廣州中心呈現(xiàn)供給不足、 服務資源緊張的現(xiàn)象，廣州中心據(jù) 此深入研究，建立了“心動力”管理模式，在員工減壓方向，從呼叫中心的話務 運營管理的基本資源管理出發(fā)，考慮如何使得有限的資源得到最大化利用， 梳理 現(xiàn)有資源利用情況，合理化控制資源耗損，提升人員及工時利用率，進行精細化 資源管理。（二）人員效能分析存在問題 前期人員效能分析呈現(xiàn)“指標多、綜合衡量度差、全省無統(tǒng)一分析模型”的問題, 多采取每個指標“省內單個中心縱向比對看走勢、 全省各中心橫向比對看水平”的管理思路，無法針對性發(fā)現(xiàn)資源利用在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)耗損。1、前期分析思路（1）“表格+數(shù)據(jù)

3、量”分析法（常規(guī)使用）：直觀展示，以“取高+走勢呈提升 狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)佳；（2）“雷達圖+百分比折算”分析法：清晰展現(xiàn)，以“靠近雷達外圍+曲線趨圓形狀”來衡量哪個中心表現(xiàn)均衡（如圖1 ）。篠"II丸于2 $村就阿Alt十廣州佛山備注：本圖取自4月全省效能寬表，統(tǒng)計全省一類中心表現(xiàn)。雷達圖百分比折算 法是將指標表現(xiàn)最好的中心設為100%，第二、三、四中心相應進行折算。2、存在問題：一方面效能監(jiān)控分散到多個指標，沒有一套全省統(tǒng)一、綜合衡量 度高、邏輯性強的效能分析模型；另一方面看各指標結果無法看出中間耗損。因此搭建一套分析模型，實現(xiàn)既精煉直觀、全面衡量、全省可用，同時可清晰看 出

4、中間過程耗損的需求就顯得異常重要。、模型的搭建（一）行業(yè)分析思路借鑒網(wǎng)站行業(yè)，首創(chuàng)了“漏斗模型”來對某些關鍵路徑的轉化率進行分析，以確定整個流程的設計是否合理、各步驟的優(yōu)劣、是否存在優(yōu)化的空間等（如圖 2 ）。1. 漏斗圖是對業(yè)務流程最直觀的一種表現(xiàn)形式，層級簡潔，可以去除非關鍵性環(huán) 節(jié)的影響，并且也最能說明問題的所在。2. 不僅顯示了用戶在進入流程到實現(xiàn)目標的最終轉化率，同時還可以展示整個關鍵路徑中每一步的轉化率。3. 通過漏斗圖可以很快發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中每個存在問題的頁面或環(huán)節(jié)，又可以很直觀地告訴我們業(yè)務流程改進后的效果。4. 試著去了解用戶來你的網(wǎng)站的真正目的， 為他們提供合理的訪問路徑或操

5、作流 程，而不是一味地去提高轉化率。放入R4鎬車生成rre支忖口單左成交舄圖2備注：漏斗圖綠色部分表示總體轉化率，箭頭部分表示每環(huán)節(jié)轉化率。（二）廣州中心效能漏斗管理模型搭建借鑒網(wǎng)站行業(yè)的分析思路，結合呼叫中心的運營特性，廣州中心通過分析研究自 身資源特點最終明確建立效能漏斗管理模型， 主要是根據(jù)“剝洋蔥”理論，通過 人員利用及工時利用兩個維度細化為漏斗四層級，主抓五項典型指標，清晰顯示資源的投入和產(chǎn)出之間的過程，整體把控資源的使用。模型通過各維度一層層細化進行比對，從中心總人數(shù)（廣州中心指10086線條人員數(shù)）到呼入生產(chǎn)人員數(shù)（廣州中心指負責呼入話務生產(chǎn)的三個話務室實際人 數(shù)）、再到實際呼入

6、接線人員數(shù)（廣州中心指真正用于一線呼入接線的成熟話務 員數(shù)），可清晰挖掘各層次的人員利用耗損， 針對性進行調整，提升人員利用率。 從實際呼入接線人員的排班工時到登陸系統(tǒng)工時、再到通話工時，可清晰找出并相應控制各類不必要的工時耗損（如圖 3）。資源投人中心總人數(shù)人員 呼人生產(chǎn)人數(shù)剎用實際呼入接線人數(shù)h.imI 23 產(chǎn) fj15抽洞2$ 人27 H螞誼未UL3 &91.3 ftff I 合 L5 A力 【啟人眼巴覽噸1214抽溝吋怔3.54,1廳比対匡2望捏時蓬&3怵息時怔空閑時卷聽錄音瞄丘圖3通過漏斗形的效能管理模型可實現(xiàn)以下“三個有利于”：1、有利于“從頂?shù)降住闭w把控模型中

7、前一個指標的分子是后一個指標的分母，指標層層相關，這正是利用了“剝洋蔥”的理論來減少效能衡量的過程流失，同時可通過模型清晰了解資源的 投入能產(chǎn)生多少的實際服務能力，綜合觀測整體效能表現(xiàn)。實際產(chǎn)能=中心總人數(shù)*呼入生產(chǎn)人員占比*實際呼入接線人員占比*付薪時長*工 時利用率*通話利用率2、有利于“橫縱結合”的全面控制 通過效能漏斗模型可以縱向從人員、 工時兩個角度分解指標，橫向從科室維度找 出影響點(全月產(chǎn)病假、離職、借調等)，有利于效能管理的逐層分解，橫縱結 合全面控制耗損。3、有利于“分層分級”的管理優(yōu)化 將效能管理細化成六層指標來進行衡量，可以相應界定各層指標的管理責任人， 同時設定指標的預

8、警機制，觸發(fā)不同的閥值標準則發(fā)布不同管理級別的預警， 通 過分層分級管理優(yōu)化來助力中心效能的進一步提升。三廣州中心效能漏斗管理模型的應用(一)漏斗第一層級：中心總人數(shù)-> 呼入生產(chǎn)人數(shù) 1、分析思路：中心整體10086線條人員數(shù)需要進一步剔除6個耗損因素(投訴/ 質量/外呼營銷/綜合從力/入職未定崗新人)，才是實際呼入運營生產(chǎn)人數(shù)(即廣 州中心負責呼入話務生產(chǎn)的三個話務室實際人數(shù))。2、各耗損因素說明：(1) 投訴管理：為負責投訴處理、前向業(yè)務測評等人員；(2) 質量管理：為負責話務質檢、服務提升等方面人員；(3) 外呼營銷管理：為負責電話外呼進行營銷等方面人員；(4) 綜合管理：為負責

9、財務、場地、宣傳、員工關懷等方面人員；(5) 人力管理：為負責招聘、培訓、人員激勵等方面人員；(6) 入職但未定崗新人：新人培訓期共24天,前18天為理論培訓不產(chǎn)生call 量, 上機培訓6天，上機培訓第一天按新人：督導 =2:1配備，第2-6天按4:1配備，即 入職但未分到話務科室的新人不產(chǎn)生生產(chǎn)力，還消耗督導。3、指標展現(xiàn)：可觀測中心86運營當中有多少人是可以參與到話務生產(chǎn)中呼入生產(chǎn)人員占比=呼入生產(chǎn)人數(shù)/中心總人數(shù)4、耗損控制:（1）合理安排員工培訓：廣州中心合理安排新員工入職時間且制定個性化培養(yǎng) 方案，調整培訓期內實操環(huán)節(jié)，力求新員工在入職第一個月內在確保質量的基礎 上釋放更多產(chǎn)能；（

10、2）加強校企合作：廣州中心將客服人員的培訓和實操兩部分改在了員工入職 之前，能提前淘汰部分無法適應客服工作的員工， 同時促使應聘人員在入職后即 可接線。（二）漏斗第二層級：呼入生產(chǎn)人員-> 實際呼入接線人員1、分析思路：中心呼入生產(chǎn)人員數(shù)需要進一步剔除 3個耗損因素（現(xiàn)場主管/班 長及督導/非正常接線人員），才是實際呼入接線生產(chǎn)人數(shù)（即廣州中心真正用于 一線呼入接線的成熟話務員數(shù)）。2、各耗損因素說明：（1）現(xiàn)場主管：進行現(xiàn)場話務調度及接線資源動態(tài)調整的人員，不投入一線生 產(chǎn)。（2）班長及督導：中心負責雙線條四地市運營，話務室班組高達七十多個，各 班需要配置班長進行管理。（3）非正常接線

11、人員：包括流失、全月產(chǎn)假、全月抽調、病事假，新人班及媽 媽班人員按一線接線成熟員工效能折算存在的耗損。3、指標展現(xiàn)：可觀測呼入話務生產(chǎn)科室人員當中有多少人實際投入到接線生產(chǎn) 中。實際呼入接線人員占比=實際呼入接線人員數(shù)/呼入生產(chǎn)人數(shù)4、耗損控制：（1）控制流失人員：廣州中心通過建立公開透明機制、開設中心虛擬企業(yè)大學 等高效培訓體系，同時關注員工的發(fā)展，開展彈性薪酬計件激勵、崗位認證激勵、 技能認證激勵、學歷激勵、標桿樂學等措施，給予員工全方位關懷、多角度的成 長機會，有效減少人員流失。（2）新人催熟：廣州中心通過一對一指導、偏差管理、精準壓力傳遞等各類措 施積極快速催熟新人，提升新人效能，減少

12、新人轉化為一線成熟接線人員的耗損。（三）漏斗第三層級：付薪時長->登陸系統(tǒng)時長（即工時利用率）1、分析思路：實際呼入接線人員的工時利用組成主要包括系統(tǒng)登錄、培訓、班 會、帶薪假、抽調和休假，而登陸系統(tǒng)的工時才真正用于生產(chǎn)。2、各耗損因素說明：（1）培訓工時：包括各類熱點難點業(yè)務專題培訓。（2）班會工時：用于班前班后中給予班員講解公告、個人指導時間。（3）帶薪假工時：含公休假、年假、產(chǎn)假、計生假等。（4）抽調工時：因班組僅配備一名班長，因此班長不在就需抽調班員協(xié)助管理， 同時組織相關活動也會增加各類抽調工時。（5）休假工時：含病假、事假等。3、指標展現(xiàn)：通過工時利用率觀測一線人員付薪工時中

13、有多少是真正用于生產(chǎn)。工時利用率=登陸系統(tǒng)時長/付薪時長4、耗損控制：（1）規(guī)范工時口徑：廣州中心發(fā)布關于 10086與12580線條的一線全職人員 工時管理的相關口徑，嚴格規(guī)范前臺各種工時狀態(tài)，尤其是抽調工時，降低耗 損。（2）加強病事假管理：廣州中心發(fā)布長病假人員管理及行政班員工考勤管理 優(yōu)化方案，明確管理要求，嚴格審核員工考勤，降低生產(chǎn)資源損耗。（四）漏斗第四層級：登陸系統(tǒng)時長-> 通話時長（即通話利用率）1、分析思路：接線人員登陸系統(tǒng)后的工時組成為“登陸時長 =通話時長+呼出時 長+整理時長+示忙時長+聽錄音時長+空閑時長”。2、各耗損因素說明：（1）呼出時長：即客服代表主動外呼

14、客戶直至掛機的時長，如由于中途斷線、 為提升客戶滿意及感知而主動外呼。（2）整理時長：即話務員處理每通來話所需要的話后處理時長（為了這通電話 而工作的），包括話后歸檔、落單、進行鏈接等狀態(tài)的時長。（3）休息時長：即處理話務結束后的休息時長，包括在座位以及離開座位的休 息時長。（4）聽錄音時長：即客服代表為了了解前期客戶來話內容而在系統(tǒng)查詢界面上 進行相應操作聽取錄音的時長。（5）空閑時長：為等call狀態(tài)，指話務員已經(jīng)做好了準備接聽電話，但由于線 路空閑，沒有來話的狀態(tài)。3、指標展現(xiàn)：通過通話利用率觀測客服代表登陸系統(tǒng)后的綜合通話服務利用情 況。通話利用率=（通話時長+呼出時長）/登陸時長 4

15、、耗損控制：廣州中心根據(jù)客服代表日常工作中各種狀態(tài)的實際數(shù)據(jù)對整理、 休息狀態(tài)時長設立合理上限值，每7.5小時的工作時長各有30分鐘的整理時長和 休息時長，以進一步加強培養(yǎng)人員紀律性，嚴格執(zhí)行整理、小休規(guī)范。四、廣州中心效能漏斗管理模型應用成效（一）數(shù)據(jù)成效說明通過效能漏斗模型精細化進行資源管理，層層控制人員利用及工時利用的耗損， 保障人員利用率從3月的56%提升到年底的62%，工時利用率從83.9%提升到 86.5%，促使有限的資源得到最優(yōu)化利用。（二）運營成效說明1、確保生產(chǎn)運營穩(wěn)定：一層層細看中心資源利用，參考 COPC行業(yè)高績效標準 提出人力運營建議，通過目標管理及偏差管理促進人員效能提升。 2011年全省6 月分析會通報中，廣州中心人員工時利用率及處理均長全省第一，人均接 CALL 量高于全省水平，綜合