電器市場(chǎng)推廣方案(1)

1、彥華電器廚房電器系列產(chǎn)品市場(chǎng)推廣方案中山市彥華電器燃具有限公司：李俊本方案擬就彥華電器廚房電器產(chǎn)品策劃出一套完整系統(tǒng)的市場(chǎng)操作指導(dǎo)全案。為化繁為簡(jiǎn)，本案以銷售預(yù)期為基點(diǎn)，以終端單店贏利為前提，通過“倒推”思路，來(lái)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體、產(chǎn)品主導(dǎo)功能、市場(chǎng)主攻領(lǐng)域、渠道開發(fā)策略、市場(chǎng)管理模式以及終端促銷組合等諸多市場(chǎng)因素進(jìn)行選擇與定位，達(dá)致差異化、低成本、快節(jié)奏、高績(jī)效的市場(chǎng)推廣目的。方案策劃原則：精確定位原則；細(xì)分市場(chǎng)原則；系統(tǒng)化、差異化、精細(xì)化管理原則；低成本快速擴(kuò)張?jiān)瓌t等.方案核心要點(diǎn)：市場(chǎng)戰(zhàn)略：以業(yè)績(jī)倍增為目標(biāo)，以終端贏利為核心，以滿足廚房電器市場(chǎng)需求為重點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng)，聚焦渠道，創(chuàng)新模式，漸次鋪

2、開，高舉高打，做透終端，力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間，完成廚房電器的市場(chǎng)操作任務(wù)，用三年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)公司“奔爭(zhēng)前列 ”的宏偉構(gòu)想。市場(chǎng)與銷售目標(biāo)：廚房電器五年內(nèi)的市場(chǎng)開發(fā)與銷售目標(biāo)如下表操作期發(fā)展期成熟衰退期2012年卜半年總量2013年上半年總量2014年卜半年總量2015年總量2014-2015 年市場(chǎng)省會(huì)4101520穩(wěn)定渠道鞏固終端地市30100200300計(jì)開發(fā)替代品劃終端店總量503005001000銷售目標(biāo)2000 萬(wàn)1億一2億5億10-20 億銷售利潤(rùn)O 40%）萬(wàn)5000 萬(wàn)1億23億凈利潤(rùn)O 12%）萬(wàn)4000 萬(wàn)8000 萬(wàn)2。 0-2 。 5 億消費(fèi)者群體定位：鎖定市場(chǎng)品牌

3、客戶，兼顧其他家電客戶；并以數(shù)碼和其他群體首選目標(biāo)市場(chǎng)定位：以一、二線市場(chǎng)為操作期主攻方向；逐步深入縣市市場(chǎng)。（以地級(jí)為單位）產(chǎn)品定位：品牌化產(chǎn)品，款式大方，功能性價(jià)比高；產(chǎn)品賣點(diǎn)：節(jié)能好廚電、省錢看的見；價(jià)格定位：中高價(jià)快速滲透策略；渠道定位：聚焦大賣場(chǎng)專賣（KA）渠道與，地級(jí)市代理，快速走量，發(fā)展縣市專賣店市場(chǎng)開發(fā)模式：扁平分銷，專賣店方式市場(chǎng)開發(fā)節(jié)奏：先做有限廣度，后做有限深度，系統(tǒng)推進(jìn)，漸次鋪開；終端建設(shè)目標(biāo)：通過精細(xì)化管理，做透終端，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)店店贏利；重要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn) ：分銷加專賣店的渠道開發(fā)創(chuàng)新；支持“新客戶 " 的終端建設(shè)創(chuàng)新。一、項(xiàng)目背景彥華電器品牌創(chuàng)立于 1998 年成立

4、 . 成立為中山彥華電器燃具有限公司，專業(yè)生產(chǎn)灶具，煙機(jī)，熱水器，電熱,壁掛爐等產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。然而，廚房電器自 2005 年市場(chǎng)以來(lái)，并未達(dá)到預(yù)期的熱銷效果. 經(jīng)銷商在觀望，渠道未啟動(dòng)，終端未展開。除河南局部地區(qū)開展了以低檔產(chǎn)品低價(jià)切入市場(chǎng)外，其他市場(chǎng)無(wú)法操作均無(wú)實(shí)質(zhì)性效果. 由此，帶來(lái)公司效益滑坡、資金緊張、后續(xù)推廣乏力、銷售團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)等諸多實(shí)際困難。本案正是在這種背景下新鮮出爐 .二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析客觀地講，彥華廚電雖然有進(jìn)軍行業(yè)的良好機(jī)遇，但至少在眼前，還不具有大有作為的內(nèi)部環(huán)境。從公司綜合實(shí)力看，主要表現(xiàn)在: 一是市場(chǎng)營(yíng)銷理念不新. 可能是受彥華品牌的成功歷史與行業(yè)

5、惰性的影響，公司對(duì)“廣告轟炸式”等“一招致勝”的營(yíng)銷手段情結(jié)較深；同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的依存度也較重， “好產(chǎn)品必然會(huì)有大市場(chǎng)”的觀念還很濃厚，從而，缺乏系統(tǒng)營(yíng)銷、精細(xì)化營(yíng)銷、科學(xué)營(yíng)銷的思想準(zhǔn)備。二是公司管理基礎(chǔ)薄弱。公司不規(guī)范的管理行為比較普遍，無(wú)論是產(chǎn)品生產(chǎn)、還是市場(chǎng)營(yíng)銷，都還沒有建立起一套適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的規(guī)范性的相互關(guān)聯(lián)的管理制度， 因此 , 企業(yè)組織的效能與效率還不能適應(yīng)市場(chǎng)開拓的需要。三是大發(fā)展的資源不足。公司進(jìn)入廚電產(chǎn)業(yè)的時(shí)間雖然很長(zhǎng)，但公司及產(chǎn)品仍然缺乏應(yīng)有的知名度；產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不足 , 市場(chǎng)業(yè)績(jī)平平，資金消耗過大、積累不足 ; 由此，也影響到人力資源特別是市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的管理性人才儲(chǔ)

6、備不足等等。從產(chǎn)品生產(chǎn)看，也還存在一些不適應(yīng)市場(chǎng)拓展的因素，突出表現(xiàn)在：產(chǎn)品生產(chǎn)線過寬，定位不清晰, 產(chǎn)品不斷擴(kuò)充 , 產(chǎn)品難以定型, 性能難以穩(wěn)定。從調(diào)研的情況看, 整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)還缺乏規(guī)范運(yùn)作的管理機(jī)制，與制造系統(tǒng)、營(yíng)銷體系還未形成有機(jī)聯(lián)系的體系。從營(yíng)銷角度看，存在的問題更加明顯。到目前為止，公司還未形成一套系統(tǒng)的營(yíng)銷思路，更不用說可行的操作方案。因此，造成了公司內(nèi)部思想混亂，主攻方向不清，營(yíng)銷活動(dòng)散漫無(wú)力等系列問題。正因?yàn)槿绱? 盡管公司所處的廚電行業(yè)市場(chǎng)誘人, 公司仍然無(wú)法有效撬動(dòng)市場(chǎng)，打開局面。因此 , 很有必要正本清源，從審視內(nèi)外環(huán)境入手，揚(yáng)長(zhǎng)避短，探索出一套有效的營(yíng)銷思路與可行方案

7、，打破僵局，以良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)帶動(dòng)公司步入良性循環(huán)。不妨套用SWO疥析法，對(duì)本項(xiàng)目做個(gè)基本的評(píng)估：（優(yōu)勢(shì)S） ： 1 、彥華的品牌影響力還在;2 、產(chǎn)品的差異化已經(jīng)形成。（劣勢(shì)W）： 1 、產(chǎn)品知名度不高；2 、企業(yè)綜合實(shí)力不強(qiáng)；3 、渠道網(wǎng)絡(luò)還未形成。（機(jī)會(huì) O） ： 1 、市場(chǎng)潛力巨大；2 、競(jìng)品的精細(xì)化市場(chǎng)管理還未成形.（威脅T） ： 1 、潛在競(jìng)爭(zhēng)者增多；2 、產(chǎn)品的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或被取代。威脅時(shí)刻緊逼，機(jī)會(huì)稍縱即逝。接下來(lái)的關(guān)鍵是如何在市場(chǎng)處于混濁期的端口 , 搶抓機(jī)遇，以公司所特有的產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，借助彥華余留的品牌影響力，通過創(chuàng)新的營(yíng)銷思路，差異化的營(yíng)銷手段，精細(xì)化的渠道管理能力，快速出擊

8、，巧妙布局。如此 , 則項(xiàng)目的前景當(dāng)無(wú)可限量.四、市場(chǎng)推廣方案策劃在沒有參照物的情況下, 什么樣的市場(chǎng)推廣方案, 才算有效的可行的推廣方案？這是首先要明確的問題 . 目標(biāo)決定行動(dòng)，想法決定一切。因此，以目標(biāo)為導(dǎo)向，反推廚房電器的推廣方案 , 可能更易于找到通途。（一）未來(lái)三年的銷售目標(biāo)預(yù)期當(dāng)今時(shí)代 , 是個(gè)典型的造夢(mèng)時(shí)代，更是典型的造富時(shí)代. 蒙牛“先建市場(chǎng)、再建工廠”的戰(zhàn)略使之短短六年僅靠區(qū)區(qū) 300 萬(wàn)的資金“跑出了火箭般的速度” ! 格力電器以“渠道變革" 的自建模式, 在品牌林立的電器行業(yè)中，牢固樹立起了家用空調(diào)的“霸主”地位；王老吉以“精確定位”創(chuàng)造出了六年由1億到140億

9、的神奇跨越在業(yè)內(nèi)，業(yè)績(jī)倍增同樣是可期的 . 萬(wàn)和 2003 年銷售規(guī)模大概是2 億;2004 年 5。 5 億； 2005 年躍上 25個(gè)億 !民用市場(chǎng)的最大魅力就是可以“以小搏大” , 創(chuàng)造出美麗的“商業(yè)神話” ！ 因此 , 廚房電器市場(chǎng)推廣的銷售預(yù)期首先也應(yīng)當(dāng)有倍增的要求。倍增多少？ 2 倍還是 3 倍?第一年、第二年、第三年具體應(yīng)是多少?這里有個(gè)可供參考的數(shù)據(jù)。就是萬(wàn)和、萬(wàn)家樂等業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的廚電產(chǎn)品的年銷售收入目前大概是幾十個(gè)億左右。按照公司的決心，希望能“奔爭(zhēng)前列” , 那么， 5000 萬(wàn)就應(yīng)當(dāng)是個(gè)參考值。第一年要做大量的基礎(chǔ)工作 , 銷量肯定不會(huì)高。但第二年、第三年就不能低了，因

10、為廚電產(chǎn)品的生命周期很短, 一兩年內(nèi)沖不上，就意味著產(chǎn)品操作失敗，后面就很難沖上去了。這樣，第二年設(shè)定為 1 個(gè)億的樣子，算是“進(jìn)可攻、退可守”的理想目標(biāo)了。 “若其大，取其中” ，即使最后只實(shí)現(xiàn)了 1、 2 個(gè)億，也不算失敗。但如果定 1 個(gè)億，就“冒”了點(diǎn)，讓人感到有點(diǎn)“高不可攀” 。當(dāng)然 , 銷售目標(biāo)的高低, 與人力、 物力的投入有很大關(guān)系。 在方案第一稿中 ,2012 年 2013 年， 我把目標(biāo)訂在 7000萬(wàn)，與之相應(yīng)的模式, 是目標(biāo)較大的自營(yíng)為主導(dǎo)的模式. 在這個(gè)修正稿中，考慮到公司的財(cái)力現(xiàn)狀與管理現(xiàn)狀，基本放棄了管理難度較大的自營(yíng)模式， 仍采用分銷為主導(dǎo)的市場(chǎng)開發(fā)模式。 這樣，

11、 終端點(diǎn)的開發(fā)與管理相對(duì)會(huì)弱化一些。銷售預(yù)期自然也會(huì)相應(yīng)降低一些.同時(shí)， 有了這一預(yù)算，會(huì)使各種營(yíng)銷要素如市場(chǎng)目標(biāo)、 渠道目標(biāo)、 終端目標(biāo)變得清晰明起來(lái)， 而不致貪大求全，舉棋不定了.問題的關(guān)鍵是，如何才能確保實(shí)現(xiàn)這一預(yù)算目標(biāo)？從“終端為王”的營(yíng)銷理念出發(fā)，公司需要建設(shè)多少個(gè)有效終端才能達(dá)成這一目標(biāo)？本案試圖用“倒推”思路，以銷售目標(biāo)預(yù)期為基點(diǎn)，以終端單店贏利為前提，來(lái)探求各種市場(chǎng)要素的有機(jī)組合 , 形成廚電器市場(chǎng)推廣的可行方案.（二 ） 有效終端渠道的選擇所謂“有效終端 ", 起碼是能走量、可存續(xù)的終端。從廚房電器的特性看，要促進(jìn)銷量，必須牢牢把握“人機(jī)見面率 " ， “

12、演示體驗(yàn)率" 兩個(gè)核心環(huán)節(jié)。提高人機(jī)見面率靠渠道創(chuàng)新能力與開發(fā)速度，提高演示體驗(yàn)率靠終端銷售功夫。因此，如何才能實(shí)現(xiàn)終端單店贏利 ? 實(shí)現(xiàn)年銷量預(yù)期需要建多少個(gè)終端專賣店？什么樣的渠道終端才能又快又好建設(shè)這些店？搞清這幾個(gè)問題，就變得異常重要。1 、 “單店贏利”的基本條件。從靜態(tài)條件看，一個(gè)終端店要實(shí)現(xiàn)贏利，需要做好“人、店、貨、銷”四大文 章?！叭恕笔呛诵?。有專家是這樣形象描述終端的:“終端如馬拉松賽跑的最后一公里。貨到終端，產(chǎn)品無(wú)法改變,廣告無(wú)法改變，店鋪位置也無(wú)可改變，唯一能改變的因素就是人 " ！可見，“人”在終端銷售中所起的核心作用。而在終端業(yè)務(wù)人員中，起決定作

13、用的又是店長(zhǎng)。只要妥善解決了店長(zhǎng)問題，“人”的問題就應(yīng)當(dāng)解決了一大半。合格店長(zhǎng)，一靠積極性，二靠專業(yè)技能 .調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)積極性的最佳途徑就是讓店長(zhǎng)成為“店老板” ！因此，許多行業(yè)采用 讓店長(zhǎng)持股、給優(yōu)秀店長(zhǎng)期權(quán)的做法，值得我們借鑒。“店”是關(guān)鍵。店在“單店贏利”中應(yīng)考慮兩大因素，第一是店鋪位置。其中，人流集中，準(zhǔn)顧客集中程度是首要標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，建店成本與租金也是需要重點(diǎn)考慮的因素。第二是店鋪形象.在消費(fèi)者普遍追求品牌的條件下 ，“專店（專廳）即品牌”的概念已逐步深入人心，所以 ，最好開專賣店。“貨”是基礎(chǔ).適應(yīng)專店銷售，店鋪的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要合理，貨品的檔次要符合周邊市場(chǎng)人群的需求。貨品功能要 突出，外觀

14、要精美，展示要充分，演示要專業(yè)，供應(yīng)要充足?！颁N”是保障.廚房電器產(chǎn)品靜態(tài)展示毫無(wú)吸引力，簡(jiǎn)單"上架”毫無(wú)意義。必須過好"促銷 ”關(guān)。新品進(jìn)店，售前鋪墊要到位。售中期廣告拉動(dòng)、專業(yè)演示、現(xiàn)場(chǎng)促銷要聯(lián)動(dòng)。導(dǎo)購(gòu)員必須培訓(xùn)合格才上崗，店長(zhǎng)必須高度敬業(yè).可以肯定地說，如果一個(gè)企業(yè)能將終端店的上述四大靜態(tài)要素，通過“統(tǒng)一、規(guī)范、專業(yè)、創(chuàng)新”等有效的營(yíng)銷策略與手段，轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)的運(yùn)營(yíng)管理，就能實(shí)現(xiàn)“一店一開花，店店都贏利”。本案中的營(yíng)銷手段的選擇，基本是圍繞“單店贏利”的核心要素來(lái)設(shè)計(jì)展開的。2、實(shí)現(xiàn)年銷量預(yù)期需要建多少個(gè)終端專賣店？為什么要討論店鋪保底數(shù)量問題呢？因?yàn)樽鲣N售最忌想“通吃

15、”-所有顧客需求都想滿足；所有渠道都想占領(lǐng)；所有終端活動(dòng)都想展開等。而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)在這個(gè)問題上，都在犯這樣的低級(jí)錯(cuò)誤。那么 ，如果我們能測(cè)算出保底店鋪數(shù)量 ，就會(huì)做到心中有數(shù)，就不會(huì)朝三暮四了。根據(jù)廚房電器產(chǎn)品特性，在操作期至少有兩個(gè)理想渠道終端可主攻。一是在商超建專廳、專柜；二是通過專賣店.如果以每店的平均贏利率為 10%勺話，有效終端店約150個(gè)就行.將上述幾個(gè)數(shù)據(jù)加權(quán)平均一下 ，那么，建設(shè)300個(gè)終端店，就可以達(dá)致 2013年1個(gè)億的銷售預(yù)期了。在全國(guó)建300個(gè)終端店難不難？應(yīng)當(dāng)是不難的。 全國(guó)有30個(gè)省級(jí)城市，660多個(gè)地級(jí)區(qū)域，2500多個(gè)縣級(jí)區(qū)域.地域空間已經(jīng)足夠了。就大賣場(chǎng)而

16、言，更是數(shù)量驚人，光一個(gè)沃而瑪全國(guó)就有400多家店.因此，全國(guó)的賣場(chǎng)數(shù)量也足夠終端店擴(kuò)張.3、什么樣的渠道終端才能又快又好建設(shè)這些店？我們知道，專賣店鋪是最基本的終端形態(tài)。那么，在眾多店鋪類型下，哪種店鋪?zhàn)钅軐?shí)現(xiàn)低成本、高成活呢？不妨先做個(gè)基本比較：具體形態(tài)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)商超店各類大賣場(chǎng)尤箕是超市的專打、專柜建店速度快、首次投入較低、人 流量大、品牌輻射力強(qiáng)。運(yùn)營(yíng)成本高，品牌知名度要求局專責(zé)店家電、商場(chǎng)、專業(yè)賣場(chǎng)、專賣店建店速度快、首次投入較低、準(zhǔn)顧客較多運(yùn)營(yíng)成本高，品牌知名度要求局，人流相對(duì)少?gòu)纳媳韺?duì)比中不難看出，要想快速建店，并提高“人機(jī)見面率”,最有效的途徑應(yīng)當(dāng)是商超店。那么 , 廚房電器能進(jìn)

17、大賣場(chǎng)嗎？回答是肯定的。要講賣場(chǎng)檔次，沃爾碼當(dāng)全國(guó)第一，但公司就沒有進(jìn)一家，說明廚房電器進(jìn)大賣場(chǎng)并無(wú)障礙 . 只是在沃爾碼我們沒有專心、專業(yè)人去跟進(jìn)。需要進(jìn)一步細(xì)化的是，在廚房電器操作期，渠道終端的選擇是一類賣場(chǎng)為主，還是二、三類賣場(chǎng)為主？是賣場(chǎng)的特定區(qū)域還是專業(yè)類區(qū)域？是超市為主還是可以兼顧其他綜合賣場(chǎng)？根據(jù)后續(xù)的產(chǎn)品定位與消費(fèi)群體定位，我認(rèn)為，賣場(chǎng)終端店的建設(shè)需要遵循以下幾個(gè)原則：一是必須建專廳、專柜；二是優(yōu)選一類商超 ; 三是優(yōu)選人流集中的位置；四是優(yōu)選扣點(diǎn)適中的賣場(chǎng)，五是專賣店 .只是，終端渠道與賣場(chǎng)渠道專廳該如何開發(fā)建設(shè)，是通過分銷還是直營(yíng), 還是別的形式？是城市市場(chǎng)為主，還是縣級(jí)為

18、主？先開那些省份，開到什么程度 , 才能滿足店鋪數(shù)量與質(zhì)量的要求，確保廚電銷售預(yù)期的實(shí)現(xiàn)呢？（三）市場(chǎng)開發(fā)的模式與節(jié)奏做市場(chǎng)既講概率，也講投入產(chǎn)出率。那么，針對(duì)上述兩個(gè)渠道類型, 在市場(chǎng)模式、目標(biāo)市場(chǎng)、開發(fā)節(jié)奏等問題上又該如何選擇呢？1 、自營(yíng)還是分銷？分銷是一種傳統(tǒng)成熟的市場(chǎng)開發(fā)模式。其好處是，開發(fā)速度快、開發(fā)成本低、首批資金回籠快等，是眾多實(shí)力不強(qiáng)的公司“借雞生蛋”的極佳模式。但隨著買方市場(chǎng)的形成，產(chǎn)品同質(zhì)化、市場(chǎng)同質(zhì)化日益嚴(yán)重，這一模式的缺點(diǎn)也愈來(lái)愈多 . 表現(xiàn)在：招商難、管理難、回款難、做透終端難等。與現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷需要的系統(tǒng)化、精細(xì)化、差異化、品牌化的要求產(chǎn)生巨大障礙。因此，不少公司紛

19、紛開始摒棄這一傳統(tǒng)方式, 轉(zhuǎn)而探索自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)等新式市場(chǎng)開發(fā)模式。那么，廚電的市場(chǎng)推廣應(yīng)采取哪種方式呢？可以肯定的是，以省級(jí)總經(jīng)銷的“大一統(tǒng)”的傳統(tǒng)分銷模式也應(yīng)當(dāng)摒棄。其理由是：第一，由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本沿用的是這一方式， 一些傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商基本被瓜分殆盡， 照搬模式肯定沒有優(yōu)勢(shì)。 第二， 從創(chuàng)新營(yíng)銷的角度看，彥華廚電產(chǎn)品必須在細(xì)分市場(chǎng)、做透終端上下功夫，而依靠傳統(tǒng)的經(jīng)銷商和專賣店, 是很難做到這一點(diǎn)的。經(jīng)銷商長(zhǎng)期養(yǎng)成的批發(fā)慣性, 只會(huì)讓終端虛浮。第三，廚電所選擇的兩大主攻渠道，基本上是不需要層層分銷的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，其他模式更具效率 .那么，廚電應(yīng)當(dāng)采取哪種方式呢？我認(rèn)為，應(yīng)采取扁平分銷加聯(lián)營(yíng)的復(fù)式

20、開發(fā)模式。什么是“扁平分銷 " ？顧名思義，就是不按傳統(tǒng)分銷采取的以省級(jí)市場(chǎng)為單元的“大一統(tǒng)”分銷制，二采取劃小分銷單元，實(shí)行以省會(huì)、地市市場(chǎng)單元為分銷制，即每個(gè)省會(huì)市場(chǎng)、地市市場(chǎng)分別找一個(gè)獨(dú)家總經(jīng)銷（以下統(tǒng)稱“區(qū)域總經(jīng)銷” ） 。其優(yōu)點(diǎn)是， 1 、 對(duì)區(qū)域總經(jīng)銷的條件相對(duì)放寬， 加盟熱情與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增強(qiáng)； 2 不會(huì)因一個(gè)市場(chǎng)沒做好而影響過大;3 、減少公司初期的人力、物力的投入 . 缺點(diǎn)是， 1、開發(fā)與管理相對(duì)復(fù)雜；2、公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略不容易貫徹, 市場(chǎng)信息不能及時(shí)掌握.什么是聯(lián)營(yíng)?顧名思義，就是與區(qū)域總經(jīng)銷聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，建立利益共同體, 同享品牌、分享市場(chǎng)，共享利潤(rùn)。合作的方式是大體

21、有兩種 , 一是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，借鑒大賣場(chǎng)的管理方式，由區(qū)域總經(jīng)銷建設(shè)終端與辦事機(jī)構(gòu)，公司出貨品，以扣點(diǎn)方式保證聯(lián)營(yíng)商的利益。二是直接出資入股，采取公司實(shí)體運(yùn)作，按出資比例分享利潤(rùn)。聯(lián)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)是可以減輕公司的人力、物力的投入 , 特別是初期資金的投入 , 同時(shí)，市場(chǎng)開發(fā)的速度較快。公司的戰(zhàn)略易于執(zhí)行 到位，有利于終端店的建設(shè)。缺點(diǎn)是，合適的聯(lián)營(yíng)商不容易找，管理難度較大。那么，到底是扁平分銷還是聯(lián)營(yíng)？對(duì)廚電市場(chǎng)推廣而言，由于渠道的選擇非常簡(jiǎn)潔，采取的是依托大賣場(chǎng)開店與專賣店兩個(gè)通路，因此，從“扁平管理、做透終端”的角度考慮，在市場(chǎng)導(dǎo)入期，我認(rèn)為，渠道開發(fā)可以采取分銷為主，聯(lián)營(yíng)為輔的復(fù)合模式。各

22、省會(huì)市場(chǎng)、地市市場(chǎng)原則上均采取分銷制.賣場(chǎng)店（廳）原則上一律實(shí)行聯(lián)營(yíng)，由公司直接與店長(zhǎng)簽訂聯(lián)營(yíng)協(xié)議，由總經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)管理 .這樣，既可以減少區(qū)域總經(jīng)銷的風(fēng)險(xiǎn) ，又有利于終端建設(shè)的開 展.針對(duì)這種模式，今后，公司將取消省級(jí)總經(jīng)銷。已有的省級(jí)經(jīng)銷商合格的繼續(xù)保留，不合格的逐步轉(zhuǎn)型。只有扁平開發(fā)，層層深入，才能真正做精市場(chǎng)、做透終端，保證終端專賣店的開發(fā)質(zhì)量與成活率，才不致把市場(chǎng)做成“夾生飯”！2、城市還是農(nóng)村？與渠道主攻領(lǐng)域與聯(lián)營(yíng)模式相適應(yīng)，在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上，自然應(yīng)當(dāng)是“城市帶領(lǐng)農(nóng)村 而非“農(nóng)村包圍城市”了.為充分說明這一問題，先讓我們對(duì)一、二、三線市場(chǎng)做個(gè)簡(jiǎn)單比較:區(qū)域市場(chǎng)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)一線市場(chǎng)（省

23、會(huì)城巾、直轄巾）目標(biāo)人群密集；購(gòu)買力強(qiáng)；開發(fā)效率高；市場(chǎng)潛力大，品牌擴(kuò)散力強(qiáng)大品牌林立，競(jìng)爭(zhēng)激烈；開發(fā)、運(yùn)營(yíng)成本高。二線市場(chǎng)（地級(jí)城市）目標(biāo)人群集中；有購(gòu)買力與市場(chǎng)潛力；開發(fā)成本、運(yùn)營(yíng)成本適中。幅度較廣，開發(fā)效率小局；市場(chǎng)混濁.三、四線市場(chǎng)（縣鄉(xiāng)農(nóng)村市場(chǎng)）同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)小；開發(fā)難度小。開發(fā)效率低；維護(hù)成本高；市場(chǎng)潛力不大；品牌擴(kuò)散力不強(qiáng)。從上述比較看，假如產(chǎn)品有差異性，那么，選擇一、二線市場(chǎng)作為產(chǎn)品導(dǎo)入期的主攻領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)是最有效率 的.在這方面，廚電在產(chǎn)品上已經(jīng)具備.因此，從一、二線市場(chǎng)切入，“高舉高打”，有利于快速占領(lǐng)市場(chǎng)，搶奪市場(chǎng)份額，提升品牌的知名度。需要說明的是，強(qiáng)調(diào)主攻一、二線市場(chǎng)，并非忽

24、視三、四線農(nóng)村市場(chǎng)，相反 ，在市場(chǎng)發(fā)展與成熟期，農(nóng)村市場(chǎng)一定是擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)份額的重要領(lǐng)域。3、廣度還是深度？如前所述，2012-2013年，公司要實(shí)現(xiàn) 7000萬(wàn)的銷售，只需開發(fā) 100個(gè)地級(jí)經(jīng)銷商與 200家終端專賣店就行。那么，在市場(chǎng)開發(fā)的次序與節(jié)奏上該如何選擇才更有效率呢？是先做廣度開發(fā)還是先做深度開 發(fā)呢？綜合分析市場(chǎng)各類資源， 我認(rèn)為，在廚電的市場(chǎng)開發(fā)中宜遵循先做有限廣度，后做有限深度；先招區(qū)域總經(jīng)銷，后建終端店的原則.所謂“先做有限廣度后做有限深度，”?！坝邢迯V度”意即第一輪渠道開發(fā)可以選擇彥華品牌影響力與競(jìng)品比較薄弱的省份做為主攻方向.等第一批省份的省、地兩級(jí)經(jīng)銷商、終端店建好后

25、，再選擇其他省份開發(fā).在產(chǎn)品操作期，渠道不一定要拓展到全國(guó)各省，分批開發(fā)、能達(dá)到銷售預(yù)期即可.“有限深度”的意思是，即使在一個(gè)省區(qū)市場(chǎng)開發(fā)，在產(chǎn)品操作期，渠道不一定要下沉到縣，開發(fā)到省、地即可。所謂“先建區(qū)域總經(jīng)銷，后建終端店”，意即在目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)，都必須先建經(jīng)銷商，然后，依托經(jīng)銷商再開發(fā)賣場(chǎng)終端店. 這樣，賣場(chǎng)終端店就不會(huì)因管理不到位，而難以成活！2012-2013 年：重點(diǎn)選擇 8-10 個(gè)左右省份做市場(chǎng)開發(fā) . 開發(fā)出 100 個(gè)左右的地級(jí)以上市場(chǎng)， 200 個(gè)左右的終端店.2012 年：上半年重點(diǎn)是渠道網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)，以迎接 10 、 11、 12 月銷售旺季的到來(lái). 到年底 , 全國(guó)省、地

26、市場(chǎng)基本開發(fā)完，終端店總數(shù)達(dá)到 100 個(gè)以上。保證全年7000 萬(wàn)的銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).2013 年：省、地市場(chǎng)的開發(fā)任務(wù)基本完成. 渠道建設(shè)的重點(diǎn)是多開終端店，管理好終端店，并將渠道開發(fā)伸向縣、鄉(xiāng) . 要通過廣告拉動(dòng)，帶動(dòng)終端店快速上量，搶占市場(chǎng)份額，確立市場(chǎng)地位。（ 四）渠道終端的開發(fā)與管理分銷商、賣場(chǎng)專賣店如何快速有效開發(fā)？最佳手段是召開各類招商會(huì)。所謂: “招商、招商，再招商” 。第一步的主要目標(biāo)是招省會(huì)總經(jīng)銷商. 方法是 , 由公司主持 , 在有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的區(qū)域市場(chǎng)召開2 3 次“全國(guó)市場(chǎng)招商大會(huì) ", 將目標(biāo)市場(chǎng)的準(zhǔn)客戶邀約在一起, 通過會(huì)議營(yíng)銷的方式，全面介紹本項(xiàng)目的商

27、機(jī)與運(yùn)營(yíng)模式，達(dá)到成交目標(biāo) .省會(huì)總經(jīng)銷商招到后，再依托省會(huì)經(jīng)銷商招收地級(jí)總經(jīng)銷。地級(jí)經(jīng)銷商可以以省級(jí)市場(chǎng)為單位分別召開. 這樣 ,通過一年左右的時(shí)間 , 將全國(guó)省、地市場(chǎng)基本鋪開。區(qū)域總經(jīng)銷的作用，一是直接主營(yíng)專賣店渠道; 二是負(fù)責(zé)開發(fā)賣場(chǎng)終端店；三是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員培訓(xùn)、督導(dǎo)與貨源調(diào)劑工作；四是當(dāng)?shù)氐氖酆蠓?wù)工作。因此，區(qū)域總經(jīng)銷商除了有辦公場(chǎng)地，還最好有自己的臨街旗艦店，旗艦店不一定建在核心商圈 , 次商圈即可。有合適的臨街二樓也可。需要交通便利、好找、地域空曠，能充分展示品牌形象 . 最佳的選擇是一樓建店，二樓辦公。店鋪面積30-40 平米，面積稍大可設(shè)商務(wù)洽談區(qū). 辦公區(qū)必須有培訓(xùn)室。如緊

28、鄰店鋪沒有辦公區(qū)域 , 辦公區(qū)必須設(shè)在店鋪周邊. 開設(shè)旗艦店有利于開展招商、培訓(xùn)、售后服務(wù)工作，也有利于擴(kuò)大產(chǎn)品與品牌的影響力。區(qū)域總經(jīng)銷可以是分銷 , 也可以是聯(lián)營(yíng) . 分銷商應(yīng)當(dāng)交納一定的市場(chǎng)保證金與首批進(jìn)貨額. 聯(lián)營(yíng)商原則上僅限于公司可靠的員工與朋友，投資額一般是省會(huì) 30 萬(wàn)元；地市15 萬(wàn)元。區(qū)域總經(jīng)銷建好后, 就可以馬上開展兩類渠道的開發(fā)工作. 尋找開終端專賣點(diǎn)的零售商. 開展建設(shè)賣場(chǎng)專廳、專柜工作 . 可以一舉三得：一是可以找尋開設(shè)賣場(chǎng)店合作伙伴; 二是可以招聘員工; 三是可以招聘兼職業(yè)務(wù)員。（五）產(chǎn)品功能與賣點(diǎn)的定位適應(yīng)公司主攻省、地兩級(jí)市場(chǎng)與賣場(chǎng)、專賣店兩個(gè)特定渠道，需要在產(chǎn)

29、品的定位進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。那么，在一、二線城市要主推什么產(chǎn)品呢？要主推高價(jià)位的產(chǎn)品，最好是家庭套裝!產(chǎn)品強(qiáng)化后，對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)也要聚集。根據(jù)廚電的產(chǎn)品特性, 我認(rèn)為，能夠成為其閃光賣點(diǎn)的有兩個(gè)：第一：節(jié)能好廚電 , 省錢看的見；第二: 我們是統(tǒng)一低殼 ; 第三：售后維修快。為什么一定要將產(chǎn)品功能與賣點(diǎn)聚焦在一個(gè)點(diǎn)上？是因?yàn)?，我們的產(chǎn)品只有在這個(gè)點(diǎn)上更加與眾不同 , 更能將競(jìng)品區(qū)分開來(lái)，更能吸引一群獨(dú)特的消費(fèi)群體?。?） 消費(fèi)群體的選擇與定位不可否認(rèn)，任何產(chǎn)品都會(huì)有多重消費(fèi)人群。廚電所具有的產(chǎn)品功能更是可以覆蓋所有人群。但正因?yàn)槿绱?，才又讓不少好產(chǎn)品在推廣過程中夭折。這又是營(yíng)銷中的典型地級(jí)錯(cuò)誤“想通吃

30、 " ！在“魚和熊掌”之間，我們必須做出選擇. 在市場(chǎng)營(yíng)銷中，只有“學(xué)會(huì)選擇，懂得放棄” ，才能大有作為！那么，廚電的消費(fèi)群體到底應(yīng)如何精確定位呢？大凡消費(fèi)群體定位必須依據(jù)四個(gè)原則：一是產(chǎn)品功能的對(duì)應(yīng)原則；二是競(jìng)品的適應(yīng)消費(fèi)群體空擋原則；三是市場(chǎng)容量原則；四是購(gòu)買需求原則。（ 七）廣告與促銷活動(dòng)渠道開發(fā)了，終端落地了。其實(shí)只是“萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步" ，能否持續(xù)走量，還靠促銷活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。促進(jìn)銷售有四個(gè)主要手段“廣告、人員推銷、營(yíng)業(yè)推廣、公共關(guān)系 " 。下面，讓我們針對(duì)已經(jīng)定位的消費(fèi)人群, 來(lái)探討一下這四個(gè)手段在產(chǎn)品操作、發(fā)展、成熟、衰退期的具體操作要領(lǐng)，這里主要針對(duì)產(chǎn)

31、品操作期。需要指出的是，這幾個(gè)手段決非孤立運(yùn)用 , 必須有機(jī)組合，而且還需要與渠道終端的具體形態(tài)相適應(yīng)。否則 , 也就會(huì)應(yīng)了當(dāng)今銷售界流行的一句話 : “該做的都做了，就是銷量上不去” ！在四個(gè)促銷手段中， “公共關(guān)系 " 在產(chǎn)品操作期基本可以放棄 . 最需要把握也最難把握的是 “廣告” 。 沒廣告配合，無(wú)所謂營(yíng)銷。廣告投放不當(dāng) , 又無(wú)異于“燒錢” ！所以，要把廣告單列重述。在產(chǎn)品操作期，廣告首先要配合招商. 因此，在渠道終端沒鋪開前，基本不打產(chǎn)品廣告，只投招商廣告。可以針對(duì)特定招商人群與特定區(qū)域市場(chǎng)，在本土報(bào)紙、專業(yè)雜志上投放一些招商廣告。在區(qū)域市場(chǎng)終端鋪開后，一定要有廣告配合產(chǎn)

32、品試銷?？梢圆捎密浳?、硬廣等重點(diǎn)介紹產(chǎn)品功能。當(dāng)渠道基本鋪開, 為促進(jìn)產(chǎn)品快速上量，進(jìn)入發(fā)展期，廣告需要密集投放, 立體投放。但此時(shí)仍要以區(qū)域市場(chǎng)的地方媒體為主導(dǎo)。可借助當(dāng)?shù)貓?bào)紙、電視臺(tái)、公交、戶外等多種媒介予以推廣 .產(chǎn)品進(jìn)入發(fā)展期，電視廣告應(yīng)成主力媒體。最好要在央視投放。根據(jù)廚電的市場(chǎng)推廣計(jì)劃 , 這應(yīng)當(dāng)是 2013 年所考慮的事了。關(guān)于操作期的廣告投放策略與效果, 還需要經(jīng)過樣板市場(chǎng)中去嘗試與檢驗(yàn)。這里無(wú)法做精確計(jì)劃與敘述.營(yíng)業(yè)推廣也是操作期的重要手段. 要開展各類現(xiàn)場(chǎng)有吸引力的促銷活動(dòng)，配合現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)品演示, 強(qiáng)化消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。五、支撐條件基于對(duì)廚電市場(chǎng)推廣方案的設(shè)計(jì)，可以確定公司市場(chǎng)營(yíng)銷的整體思路是：以業(yè)績(jī)倍增為目標(biāo)，以終端贏利為核心 , 以滿足消費(fèi)者的需求為重點(diǎn)，細(xì)分市場(chǎng), 聚焦渠道，創(chuàng)新模式，漸次鋪開，高舉高打，做透終端，力爭(zhēng)用一年左右的時(shí)間，完成市場(chǎng)的操作任務(wù)，用三年左右的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)“奔爭(zhēng)前列”的宏偉構(gòu)想。為實(shí)現(xiàn)這一營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要在思想觀念、組織機(jī)構(gòu)、管理機(jī)制、人力物力等方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。