戰(zhàn)略管理系統(tǒng)地知識要點

1、第一章 戰(zhàn)略管理概論1 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中， 為求得生存和發(fā)展而做出的長遠性、 全局性 的規(guī)劃以及為實現(xiàn)企業(yè)遠景規(guī)劃和使命而采取的競爭行動和管理業(yè)務的方法。2 戰(zhàn)略管理是指通過企業(yè)戰(zhàn)略的制定實施和控制， 使企業(yè)達到其目標的科學和藝術(shù)。 原則 1 適應環(huán)境與反饋修正 2 整體最優(yōu)與自上而下 3 全程管理 4 專業(yè)分工與全員參與 5 從外往里 第二章 戰(zhàn)略分析PEST p 政治法律因素國家的路線方針政策e 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟體制利率經(jīng)濟結(jié)構(gòu)消費水平 s 社會文化思想教育宗教消費觀審美觀 t 科學技術(shù)新的產(chǎn)品技術(shù)工藝設備3 五力 潛在進入者，規(guī)模經(jīng)濟、轉(zhuǎn)換成本、對銷售渠道的控制、產(chǎn)品差

2、異、國家政策、資金需求 替代品，相對價值價格關(guān)系、顧客替代愿望、替代轉(zhuǎn)換成本 買方，購買量、采購比重、后向一體化能力、價格敏感性 供應商，產(chǎn)業(yè)集中度、差別化程度、供應品的重要性、客戶的地位 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭，競爭者數(shù)量及實力、增長速度、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品差異度、擴產(chǎn)幅度、退出壁壘 第三章 戰(zhàn)略目標的設定 2企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其它類型組織而存在的原因或目的，說明了企業(yè)的宗旨哲學原 則，揭示企業(yè)發(fā)展的前景， 為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。 重要意義 1 明確企 業(yè)的發(fā)展方向和重要業(yè)務 2協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外矛盾沖突 3幫助企業(yè)樹立用戶導向思想 4 表明企業(yè) 的社會政策 3企業(yè)戰(zhàn)略目標：廣義是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)

3、成的基本內(nèi)容，是實現(xiàn)其使命過程中所追求的結(jié)果， 是對企業(yè)使命的具體化； 狹義是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點和依據(jù)， 又是戰(zhàn)略實施要達到的結(jié)果。 第四章 公司戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略態(tài)勢： 即企業(yè)的總體戰(zhàn)略， 就是在目前的戰(zhàn)略起點上決定企業(yè)及其戰(zhàn)略業(yè)務單位在戰(zhàn)略 規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務拓展的方向。增長 1 密集增長：市場滲透 擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量和使用頻率，市場開發(fā) 擴大市場范圍 開發(fā)新市場和銷售渠道，產(chǎn)品開發(fā) ； 2 一體化：縱向（前：與用戶企業(yè)聯(lián)合，搞好產(chǎn)品銷 售。后：與供應企業(yè)聯(lián)合，確保原材料質(zhì)量和供應） 橫向：（與相同行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或 工業(yè)相近的企業(yè)聯(lián)合，以擴大規(guī)模，降低成本，鞏固市場）混合一體化

4、；3 多元化（相關(guān)多元化同心： 利用原有的技術(shù)特長經(jīng)驗發(fā)展新產(chǎn)品， 從同一圓心向外擴大經(jīng)營范圍水平多 元化：利用現(xiàn)有市場，采用不同技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品增加產(chǎn)品種類。 不相關(guān)多元化：企業(yè)通過 收購，兼并其他行業(yè)的業(yè)務，拓展業(yè)務領域；4 復合多樣化：增加與目前明顯不同的新產(chǎn)品或心服務 穩(wěn)定 ; 企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標， 保持一貫的成長速度， 同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng) 營范圍 無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略 緊縮 抽資轉(zhuǎn)向（調(diào)整企業(yè)組織，降低成本和投資，減少資產(chǎn)，加速收回企業(yè)資產(chǎn)） 放棄戰(zhàn) 略 清算戰(zhàn)略 混合：同類和不同類，同時性和順序性 第五章 競爭戰(zhàn)略的制定1一般競爭戰(zhàn)略的含義

5、和內(nèi)容 一般競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。 一般競爭戰(zhàn) 略的基本觀念是，競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心。一個企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就需要作出抉擇， 即如果一個企業(yè)要獲取競爭優(yōu)勢， 它必須就爭取哪一種競爭優(yōu)勢和在什么范圍內(nèi)爭取競爭優(yōu) 勢問題作出選擇。 雖然一個企業(yè)與其競爭對手相比可能有許多長處， 但一般來講， 可以擁有 兩種基本的競爭優(yōu)勢， 即低成本或差異化。 兩種基本的競爭優(yōu)勢與企業(yè)謀求獲得優(yōu)勢的活動 范圍相結(jié)合，可以得到三種一般競爭戰(zhàn)略：即成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略。2成本領先戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容 成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略， 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，

6、 使企業(yè)的全部成本低于競 爭對手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本， 從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 企業(yè)要獲得 成本優(yōu)勢， 價值鏈上的積累成本 （即各種價值活動的成本之和） 舊必須低于競爭對手的累積 成本。要實現(xiàn)這一目標主要有兩個途徑： 一是比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈管理活動， 從而降低成本； 二是改造企業(yè)的價值鏈， 省略或跨越一些高成本的價值鏈活動， 從而降低成 本。成本領先戰(zhàn)略概括為如下幾種類型： （ 1）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略； （ 2）改進設計型成本領 先戰(zhàn)略；（3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； （ 4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略； （5）生產(chǎn)創(chuàng)新 及自動化型成本領先戰(zhàn)略。3差別化

7、戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容 差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的 特點而采取的一種戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。 企業(yè)要突出自 己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本途徑：產(chǎn)品、服務、人事與形象。因而差 異化戰(zhàn)略有四種基本類型：一是產(chǎn)品化戰(zhàn)略；二是服務差異化戰(zhàn)略；三是人事差異化戰(zhàn)略； 四是形象差異化戰(zhàn)略。4重點集中戰(zhàn)略的含義和內(nèi)容 重點集中戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略， 是指企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動集中與某一特定的購買者集團、 產(chǎn)品 線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體， 某種細分的產(chǎn)品線或某個細分市場。 重點集中戰(zhàn)略

8、一般有兩種變化形式， 一種是低成本重點 集中，另一種是差異化重點集中。 具體又可以分為產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略、 顧客重點集中戰(zhàn)略、 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略。5成本領先戰(zhàn)略實施的條件 實施成本領先戰(zhàn)略的外部條件： （1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； （ 2）企業(yè)所處 行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的； （ 3）實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少； （4）多數(shù)顧客 使用產(chǎn)品的方式相同； （ 5）消費者的轉(zhuǎn)換成本很低； （ 6）消費者具有較強的降價談判能力。 實施成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件包括： （ 1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （ 2）生產(chǎn)加工 工藝技能；（ 3）認真的勞動監(jiān)督； （4）設計容易制造的

9、產(chǎn)品； （5）低成本的分銷系統(tǒng)。6成本領先戰(zhàn)略實施的利弊實施成本領先戰(zhàn)略的收益主要有： （ 1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； （ 2）抵御購買商討價還 價的能力；（ 3）更靈活地處理供應商的提價行為； （4）形成進入障礙； （5）樹立與替代品的 競爭優(yōu)勢。實施成本領先戰(zhàn)略的風險主要有： （ 1）降價過度引起利潤率降低； （ 2）新加入者可能后來居 上；（3）喪失對市場變化的預見能力； （ 4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用； （5）容易受外部 環(huán)境的影響。7差別化戰(zhàn)略實施的條件 實施差別化戰(zhàn)略的外部條件主要包括： （ 1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的 差異， 并且這種差異被顧客認為是有

10、價值的； （2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣 的，即顧客需求是有差別的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少； （ 4）技術(shù)變革很快， 市場上的競爭主要集中在不斷的推出新的產(chǎn)品特色。實施差異化戰(zhàn)略的內(nèi)部條件主要包括： （ 1）具有很強的研究開發(fā)能力， 研究人員要有創(chuàng)造性 的眼光；（ 2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領先的聲望； （ 3）企業(yè)在這一行有悠久的歷史或 吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力； （ 5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以 及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性；（ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、 創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施； （ 7）各種

11、銷售渠道強有力的合作。8重點集中戰(zhàn)略實施的條件 實施重點戰(zhàn)略的條件主要包括： （1）具有完全不同的用戶群， 這些用戶或有不同的需要，或 以不同的方式使用產(chǎn)品； （2）在相同的目標細分市場中， 其他競爭對手不打算實行重點集中 戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場； （ 4）行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長 率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。9如何選擇一般競爭戰(zhàn)略10進攻戰(zhàn)略的主要內(nèi)容進攻戰(zhàn)略是一種追隨并試圖超趕領先者的戰(zhàn)略。11防御戰(zhàn)略的主要內(nèi)容防御戰(zhàn)略是動態(tài)競爭戰(zhàn)略的另一種重要形式， 主要有阻擊和反擊兩種類型。 防御戰(zhàn)略旨在降 低進攻的可能性， 把進攻

12、引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。 防御戰(zhàn)略本質(zhì)上不是增 加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。12新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的主要內(nèi)容新興行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應考慮的主要內(nèi)容有： （ 1）新興行業(yè)本身的選擇； （ 2）目標市場的 選擇；（ 3）進入時機的選擇； （ 4）策略性行動的選擇。13成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題 成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略的選擇應注意這樣幾個方面的問題： 第一，要有自知之明；第二， 要避 免進入 "夾在中間 "狀態(tài)；第三， 要防止盲目投資； 第四，不要為了短期利益而輕易地放棄市 場份額；第五，要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)；第六，要避免過多

13、地使用過剩 生產(chǎn)能力；第七，要重新教育和激勵員工。14衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的主要內(nèi)容第一，客觀分析衰退行業(yè)的形勢；衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意這樣幾個方面的主要問題： 第二，避免打消耗戰(zhàn)；第三，謹慎采用抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。第六章 職能戰(zhàn)略的制定1市場細分的含義 市場細分就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要， 將市場劃分為不同的小的子目標市 場，并且針對子目標市場的共性， 調(diào)整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略， 以更有效地滿足消費者需求， 實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。2無差異性營銷的含義 無差異性營銷是指企業(yè)忽略細分市場之間的差別，只提供一種產(chǎn)品在整個市場銷售。3差異性營銷的含義 差異性營銷是指企

14、業(yè)同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務， 并分別為每一細分市場制定不同的營 銷計劃。4集中性營銷的含義 集中性營銷是指企業(yè)集中力量設計生產(chǎn)一種或一類產(chǎn)品， 采用一種營銷組合， 為一個細分市 場服務。5大規(guī)模定制的含義大規(guī)模定制是指按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品， 產(chǎn)品之間的判別可以具體到每個基本元 件。這是近年來新發(fā)展起來的一種模式。6市場領導者的含義市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額， 并在價格變動、 新產(chǎn)品開發(fā)、 分銷渠道和促 銷力度等方面均居領導地位的公司。7市場挑戰(zhàn)者的含義 市場挑戰(zhàn)者是指其市場地位僅次于領導者， 為取得更大的市場份額而向領先者和其他競爭對 手發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)的公司。8市場

15、追隨者的含義 市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位， 只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整 的公司。9市場補缺者的含義 市場補缺者是指市場營銷能力薄弱、為求得生存而拾遺補缺的公司。10市場細分的依據(jù)細分市場可以使用不同的變量。 這些變量大體可分為兩類， 一類是消費者的特征， 如地理特 征、人口特征以及心理特征等； 另一類是消費者追求的利益、 使用產(chǎn)品的動機或?qū)ζ放频姆?應。11市場細分的有效條件 一般來說，有效的市場細分應具備五個方面的條件或特征：（1）可衡量性； （2）可贏利性；（3）可進入性； （ 4）可區(qū)分性； （ 5）可行動性。12目標市場選擇的主要模式企業(yè)進入目標市場主要有六種

16、模式。它們分別是： （1）單一市場集中化模式； （ 2）選擇性專 業(yè)化模式；（3）產(chǎn)品專業(yè)化模式； （4）市場專業(yè)化模式； （5）全面進入模式； （6）大規(guī)模定 制模式。 這是近年來新發(fā)展起來的一種模式， 即企業(yè)按照每個用戶的要求大量生產(chǎn)產(chǎn)品， 產(chǎn) 品之間的判別可以具體到每個基本元件。13目標市場進入的方式企業(yè)進入目標市場的方式主要有三種：一是強化營銷；二是一體化營銷；三是多元化經(jīng)營。14市場領導者的競爭策略市場領導者是指在市場上占有最大的市場份額， 并在價格變動、 新產(chǎn)品開發(fā)、 分銷渠道和促銷力度等方面均居領導地位的公司。 者或者向其發(fā)動挑戰(zhàn)，或者模仿它， 者必須在以下三個方面采取行動： 場

17、份額。作為市場領導者， 往往會成為競爭者的眾矢之的， 競爭 或者避免與其沖突。 要想繼續(xù)保持領先地位， 市場領導 1）開發(fā)整個市場； （2）保持現(xiàn)有市場份額； （ 3）擴大市15市場挑戰(zhàn)者的進攻策略市場挑戰(zhàn)者的進攻策略一般有五種： （1）正面進攻；（ 2）側(cè)翼進攻；（3）包圍進攻；（4）迂 回進攻；（ 5）游擊式進攻。16市場追逐者的競爭策略 市場追隨者是指滿足于現(xiàn)有的市場地位， 只是跟隨領先者的戰(zhàn)略變化而做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整 的公司。市場追隨者的競爭策略主要有三種： （ 1）寄生者； （2）有限模仿者； （ 3）改進者。17市場補缺者的競爭戰(zhàn)略18基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式企業(yè)基本型研究與

18、開發(fā)戰(zhàn)略有三種基本形式： 一是為市場擴張和多元化經(jīng)營而采用的進攻型 研究與開發(fā)戰(zhàn)略； 二是為保持和支撐企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)在其主要市場優(yōu)勢地位而采用的防御型研 究與開發(fā)戰(zhàn)略。三是相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。19滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有： （1）高檔戰(zhàn)略； （2）空隙戰(zhàn)略； （3）升級戰(zhàn)略。20反應型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式 反應型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的基本形式主要有兩種：一是消極反應戰(zhàn)略；二是積極反應戰(zhàn)略。21生產(chǎn)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 生產(chǎn)戰(zhàn)略就是企業(yè)在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑， 規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。

19、22生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 生產(chǎn)質(zhì)量戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括： （1）產(chǎn)品功能戰(zhàn)略； （2）產(chǎn)品性能戰(zhàn)略； （3）產(chǎn)品使用壽命 戰(zhàn)略；（ 4）產(chǎn)品經(jīng)濟性戰(zhàn)略； （ 5）產(chǎn)品外觀戰(zhàn)略。23生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位 生產(chǎn)是將各種投入要素（原材料、零部件、人、機器設備等）結(jié)合起來，轉(zhuǎn)化為一定產(chǎn)出的 經(jīng)濟活動過程。 生產(chǎn)的目的是創(chuàng)造最大化的價值， 滿足人們消費的需要。為此，必須進行十 分有效的管理。特別是近年來資本與工資成本提高，技術(shù)更新加速，能源、材料短缺，國家 宏觀調(diào)控等外部環(huán)境變革， 對現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理提出更嚴峻的挑戰(zhàn)。 生產(chǎn)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中 占據(jù)重要地位。24生產(chǎn)能力戰(zhàn)略選擇的主要模式企業(yè)生產(chǎn)能力

20、戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式： （ 1）擴大戰(zhàn)略模式； （ 2）反向戰(zhàn)略模式； （3）追 隨戰(zhàn)略模式； （ 4）威懾戰(zhàn)略模式。25采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題有： （ 1）供應商的選擇； （2）采購數(shù)量的確定與質(zhì)量的保證； （3）采購成本的控制。26財務戰(zhàn)略的含義財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、 競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求， 對企業(yè)資金進行籌集、 運用、 分配以取得最大經(jīng)濟效益的方略。27利潤分配戰(zhàn)略應遵循的原則企業(yè)利潤分配戰(zhàn)略應遵循的基本原則主要有： （ 1）要滿足企業(yè)利潤的再投資； （2）穩(wěn)定的股 利戰(zhàn)略；（3）合理的股利基金。28融資方式與融資結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容29影響投

21、資組合戰(zhàn)略的因素30人力資源戰(zhàn)略的含義 人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求， 為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要， 對企業(yè)人力資 源進行開發(fā)， 提高職工隊伍的整體素質(zhì)， 從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才， 所進行的長遠 性的謀劃和方略。31人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的含義 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源， 積極地提高員工的智慧和能 力，所進行的長遠性的謀劃和方略。32人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑有： （1）引進人力戰(zhàn)略；（2）借用人才戰(zhàn)略； （3）招聘人才戰(zhàn) 略；（ 4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略； （ 5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略； （ 6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。33人才使用戰(zhàn)略的

22、基本途徑人才使用戰(zhàn)略的基本途徑有： （ 1）任人唯賢戰(zhàn)略； （ 2）崗位輪換使用戰(zhàn)略； （ 3）臺階提升使 用戰(zhàn)略；（ 4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略； （ 5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略； （ 6）破格提拔使用戰(zhàn)略。 第七章 戰(zhàn)略實施 1戰(zhàn)略實施的原則權(quán)變原則是戰(zhàn)略實施的基本原則， 它要求我們不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變 化而變化， 還應對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響， 以及應采取的應變方案 都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。2戰(zhàn)略實施模式的類型 戰(zhàn)略實施的主要模式類型有： （1）指揮型；（ 2）變革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增 長型。3戰(zhàn)略實施的支持系

23、統(tǒng)4各種戰(zhàn)略實施模式的基本內(nèi)容5組織結(jié)構(gòu)的類型6組織結(jié)構(gòu)設計的標準 一般來說，組織結(jié)構(gòu)的設計應滿足三個標準： （ 1）產(chǎn)生共同愿景。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 設計要具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用， 能夠促使企業(yè)內(nèi)諸多個體行動都統(tǒng)一 到企業(yè)理想藍圖上來； （2）反遇企業(yè)的發(fā)展趨勢； （ 3）具備催人奮進的精神張力。組織結(jié)構(gòu) 設計的這三個標準，相互作用，缺一不可。7戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略的一項重要工具， 一個好的企業(yè)戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié) 構(gòu)去完成， 方能起作用。 一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用， 它 會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。

24、因此， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定， 必須隨戰(zhàn)略目標 的變化而及時調(diào)整。8組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)新的主要形式有： （1）組織軟化的趨勢； （2）建立混合型組織結(jié)構(gòu)； （3）網(wǎng) 絡型組織結(jié)構(gòu)。9網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的特點（1）整個組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門。技術(shù)部門有研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、高技術(shù)等； 而非技術(shù)部門包括戰(zhàn)略、人力資源和財務等方面。（2）網(wǎng)絡使技術(shù)、資金、信息三流程得以分離。（3）網(wǎng)絡組織的控制是間接控制，且保持單向的麗權(quán)利，一個中心只有一個經(jīng)理，通過合 同管理，避免了多頭領導。（4）具有更大的靈活性，結(jié)點是根據(jù)市場、項目的要求而結(jié)成的，具有動態(tài)特征，使企業(yè)的運轉(zhuǎn)高效率得以保證

25、。（5）有利于經(jīng)營、協(xié)調(diào)和合作，便于調(diào)動每位管理者的積極性，而且有高附加值的保證。10在戰(zhàn)略實施中如何進行組織結(jié)構(gòu)的選擇11戰(zhàn)略實施與資源的關(guān)系戰(zhàn)略實施與資源具有密切的關(guān)系。 一方面， 戰(zhàn)略可以促使資源的有效利用和有效儲備； 另一 方面，資源對戰(zhàn)略具有保證作用。12戰(zhàn)略實施與資源配置的動態(tài)組合企業(yè)在發(fā)展過程中， 在不同的階段其戰(zhàn)略將不斷推陳出新， 戰(zhàn)略資源也在不斷地積蓄。 企業(yè) 在制定現(xiàn)有戰(zhàn)略時， 應充分預測將來的環(huán)境、 資源的變化，并對資源進行必要的、 合理的配 置。在這個過程中， 資源的配置不是單純的資源配置，而應與戰(zhàn)略聯(lián)成一體，形成密不可分 的關(guān)系。這就是戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合。13信息系

26、統(tǒng)在戰(zhàn)略實施中的重要性 企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程，同時也是一個信息收集、整理、組合、傳遞、運用的過程，合適的信 息技術(shù)和信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施可以發(fā)揮著不可估量的作用。進一步講，在戰(zhàn)略實施過程中， 信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在如下幾個方面： （ 1）戰(zhàn)略表達；（ 2）戰(zhàn)略分解與溝通； （3）戰(zhàn)略 反饋。14企業(yè)文化的含義企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、 期望值和價值觀體系。 它確定企業(yè)行為 的標準和方式，規(guī)范人們的行為。15企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的含義企業(yè)文化結(jié)構(gòu)是指企業(yè)文化由不同的層次所構(gòu)成。 企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大體可分為三個層次： 一是 物質(zhì)層；二是制度層；三是精神層。16戰(zhàn)略實施與企業(yè)文化的關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)

27、略與企業(yè)文化有著十分密切的關(guān)系。 優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色， 形成企業(yè)成員 的共同價值觀念， 而且企業(yè)文化具有鮮明的個性， 有利于企業(yè)制定出與眾不同、 克敵制勝的 戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，同意員 工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。17企業(yè)文化再造的動因和思路當外部環(huán)境發(fā)生重大變化， 企業(yè)原有的文化與新的戰(zhàn)略很不一致時， 就必須對企業(yè)文化進行 再造。企業(yè)文化再造的基本思路是： （ 1）企業(yè)文化再造是項系統(tǒng)工程，因此，漸進式比激進 式更易成功；（2）根據(jù)新戰(zhàn)略的要求選擇適宜的企業(yè)文化類型；（ 3）必須對物質(zhì)層、制度層和精

28、神層三個結(jié)構(gòu)層次的文化進行全面再造。18企業(yè)家的含義 企業(yè)家就是將各項生產(chǎn)要素實行最優(yōu)組合以進行生產(chǎn)或經(jīng)營活動， 并承擔風險， 對企業(yè)經(jīng)營 成果負有最終責任。19戰(zhàn)略領導者的含義戰(zhàn)略領導者是指具有戰(zhàn)略管理思想， 善于戰(zhàn)略思維，具有戰(zhàn)略能力，掌握戰(zhàn)略實施藝術(shù)，從 事研究和制定戰(zhàn)略決策，指導企業(yè)開拓未來的企業(yè)高層決策群體。20戰(zhàn)略領導者素養(yǎng)的主要內(nèi)容21企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者的區(qū)別戰(zhàn)略領導者源于企業(yè)家， 但企業(yè)家與戰(zhàn)略領導者不能等同，二者有一定的區(qū)別：（ 1）對企業(yè)發(fā)展的觀念不同。企業(yè)家注重近期（ 1-3 年）的績效，戰(zhàn)略領導者更注重長遠（ 5 年以上） 發(fā)展；（ 2）工作重點不同。 企業(yè)家側(cè)重的是具

29、體的管理指揮運作；而戰(zhàn)略領導者主要承擔戰(zhàn) 略決策工作，側(cè)重的是謀劃； （ 3）知識結(jié)構(gòu)要求不同。對企業(yè)家具體的管理知識要求較多， 如生產(chǎn)管理、銷售管理、財務管理、人力資源開發(fā)等微觀專業(yè)知識。而戰(zhàn)略領導者的哲學、 社會科學等抽象思維的知識多一些， 如戰(zhàn)略思維方式、 戰(zhàn)略比較研究、 戰(zhàn)略分析方法等；（ 4） 二者的素質(zhì)不同。 企業(yè)家強調(diào)各種現(xiàn)時運作能力的提高； 戰(zhàn)略領導者注重培養(yǎng)和提高各種應 具備的素質(zhì)，強調(diào)長遠發(fā)展能力。總之， 企業(yè)家應當成為戰(zhàn)略領導者， 這是現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟、社會發(fā)展的客觀要求； 戰(zhàn)略領導 者來自企業(yè)家，但又是高于企業(yè)家的管理精英。22戰(zhàn)略領導者的行為模式 戰(zhàn)略領導者的行為模式主

30、要有四種： （1）革新分析型；（2）革新直覺型； （3）保守分析型； （4）保守直覺型。第八章 戰(zhàn)略控制與評價1戰(zhàn)略控制的含義 戰(zhàn)略控制是指將預定的戰(zhàn)略目標與實際效果進行比較， 檢測偏差程度， 評價其是否符合預期 目標要求，發(fā)現(xiàn)問題及時采取措施，借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。2戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的原則有： （1）確保目標原則； （2）適度控制原則； （ 3）適機控制原則； （4）優(yōu)先 控制原則；（ 5）例外控制原則； （6）適應性原則； （7）激勵性原則； （8）信息反饋原則。3戰(zhàn)略控制的必要性 戰(zhàn)略控制的必要性主要源于戰(zhàn)略失效的存在。 經(jīng)驗表明， 在戰(zhàn)略實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略失 效

31、。所謂戰(zhàn)略失效， 是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。 造成戰(zhàn)略失效的原因有很多，主要有： （ 1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通， 企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工 的共同行動目標， 企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望； （ 2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞 反饋受阻；（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口；（ 4）用人不當，主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； （ 5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存 在嚴重缺陷或錯誤； （ 6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化， 而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。 因此， 戰(zhàn)略失效的存在使得戰(zhàn)略控制十分必要。4戰(zhàn)略控制的特征 戰(zhàn)略控制具有漸

32、進性、交互性、系統(tǒng)性的特征。1）確定評價指標； （2）評價環(huán)境變化；（ 3）5戰(zhàn)略控制與評價過程 戰(zhàn)略控制與評價過程的基本步驟包括四個方面： 評價實際效果； （ 4）戰(zhàn)略調(diào)整。6戰(zhàn)略調(diào)整的含義7戰(zhàn)略調(diào)整的必要性 戰(zhàn)略調(diào)整的必要性主要受外部力量與內(nèi)部力量的影響。 外部力量包括市場、 技術(shù)和環(huán)境的變 化。內(nèi)部力量往往來自于變化的過程和人員問題。 由于這些因素在不斷地變化，因此， 適時 地進行戰(zhàn)略調(diào)整十分必要。8戰(zhàn)略調(diào)整過程戰(zhàn)略調(diào)整過程包括確定戰(zhàn)略調(diào)整的必要性、 選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機、 分析戰(zhàn)略調(diào)整面臨的 問題、 分析戰(zhàn)略調(diào)整遭遇的阻力、 選擇適宜的戰(zhàn)略調(diào)整策略、 實施戰(zhàn)略調(diào)整計劃和戰(zhàn)略調(diào)整 的評

33、價和控制七個階段。第九章 戰(zhàn)略管理的應用1市場空隙戰(zhàn)略的含義市場空隙戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小， 經(jīng)營機動、靈活的特點， 進入那些市場容量小， 大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。2特色經(jīng)營戰(zhàn)略的含義 特色經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)利用其離市場近、 較易接近顧客的特點， 突出自己產(chǎn)品和服務的 某一方面特色、個性和風格，以獨具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。3聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略的含義 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略。4特許經(jīng)營戰(zhàn)略的含義 特許權(quán)戰(zhàn)略是指大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品、 服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)， 小企業(yè)獨 立經(jīng)營， 但必須給予大企業(yè)以一定比例的營業(yè)收入或利潤為特許

34、費， 小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi) 享有一定的壟斷權(quán)利的經(jīng)營戰(zhàn)略。5中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性中小企業(yè)經(jīng)營上的特殊性主要表現(xiàn)為： （ 1）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充； （ 2）中小企業(yè)經(jīng) 營機制靈活；（3）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點； （ 4）中小企業(yè)是提供就業(yè)、振興地方經(jīng)濟的 基礎；（5）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量； （ 6）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。6本國中心戰(zhàn)略 本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上， 別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn) 略。7地區(qū)中心戰(zhàn)略 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上， 追求這一區(qū)域內(nèi) 海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略。8

35、全球中心戰(zhàn)略 全球中心戰(zhàn)略是指跨國公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動， 謀求跨國公司 總體利益最大化的戰(zhàn)略。9所有權(quán)控制 所有權(quán)控制是指母公司或總公司根據(jù)其在子公司的投資額的比重來實施的控制。10跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性 跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性主要表現(xiàn)為： （1）跨國公司戰(zhàn)略管理尤其注重戰(zhàn)略環(huán)境分析； （ 2） 跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實施中要注重"跨文化管理 " ；（3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段； （ 4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。11魯特模型的基本內(nèi)容美國學者富蘭克林 D.魯特從國際市場進入方式角度對跨國公司戰(zhàn)略方案的選擇總結(jié)出

36、了一 套模型。 該模型從跨國公司對其國際經(jīng)營活動的管理控制程度、風險程度以及跨國公司本身所處的成長階段， 對跨國公司進入國際市場戰(zhàn)略進行了深入的分析。 因此，魯特模型實質(zhì)上 就是跨國公司進入國際市場的戰(zhàn)略選擇模型。12. EPRG型的基本內(nèi)容EPRG莫型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略分為四類：本國中心戰(zhàn)略、多中心戰(zhàn)略、 地區(qū)中心戰(zhàn)略和全球中心戰(zhàn)略。 其中，本國中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務 上，別國業(yè)務則放在較次要地位上的戰(zhàn)略； 多中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在海外各 子公司業(yè)務上的戰(zhàn)略； 地區(qū)中心戰(zhàn)略是指跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè) 務上，追求這一區(qū)域內(nèi)

37、海外子公司或分公司整體利益最大化的戰(zhàn)略； 全球中心戰(zhàn)略是指跨國 公司通過全球網(wǎng)絡將不同的子公司統(tǒng)一起來協(xié)調(diào)行動，謀求跨國公司總體利益最大化的戰(zhàn) 略。13. 跨國公司戰(zhàn)略控制的主要方法跨國公司的戰(zhàn)略控制的方法主要有五種： 所有權(quán)控制、管理人員控制、 財務控制、 產(chǎn)品審驗 控制和信息控制。14. 跨國公司的控制機制跨國公司一般是將各種控制方式組合起來使用， 于是便形成了跨國公司的控制機制。 跨國公 司的控制機制，一般來說，有三類：一是數(shù)據(jù)資料的控制機制；二是管理人員的控制機制， 三是解決爭議的控制機制。第二部分 戰(zhàn)略管理教程課程筆記 第一章 戰(zhàn)略管理概論A、戰(zhàn)略：（一）企業(yè)戰(zhàn)略：是要確定企業(yè)與外部

38、環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營范圍、成長方 向和競爭對策，合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而獲得某種競爭優(yōu)勢。（二）戰(zhàn)略特征： 總體性別； 長遠性； 指導性； 現(xiàn)實性； 競爭性；風險性； 創(chuàng)新性； 穩(wěn)定性（三）戰(zhàn)略要素： 產(chǎn)品與市場范圍； 增長向（市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多元 化）； 競爭優(yōu)勢； 協(xié)同效應（四）戰(zhàn)略層次： 公司戰(zhàn)略； 競爭戰(zhàn)略（即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略）：職能戰(zhàn)略（五）戰(zhàn)略體系： 公司戰(zhàn)略（成長型即發(fā)展型、穩(wěn)定型、收縮型）：競爭戰(zhàn)略即經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（低成本領先、差異化、集中化）：職能戰(zhàn)略（市場營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略）B戰(zhàn)略管理名詞解釋（

39、一）戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績效的 動態(tài)管理過程。（二）戰(zhàn)略管理特征： 是高層次管理； 是整體性管理； 是動態(tài)性管理； 重在改 進效能（三）戰(zhàn)略管理過程： 戰(zhàn)略分析； 戰(zhàn)備制定； 戰(zhàn)略實施。這三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系， 循環(huán)反復，不斷完善的過程。簡答題1戰(zhàn)略分析：用 SWO分析方法進行分析，包括：外部： 宏觀分析-pest :產(chǎn)業(yè)分析-波特強調(diào)：1）產(chǎn)業(yè)2 ）地位3 ）競爭分析-波 特五力模型內(nèi)部： 企業(yè)資源； 企業(yè)能力； 核心能力2、戰(zhàn)略制定：a 公司戰(zhàn)略制定（1）成長型即發(fā)展型戰(zhàn)略（密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)） （一體化戰(zhàn)略：縱向一體化

40、、橫向一體化、混合一體化）（多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化） 發(fā)展型戰(zhàn)略實現(xiàn)方式： 1、企業(yè)并購 2、戰(zhàn)略聯(lián)盟（ 2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略）（ 3）收縮型戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略）b 競爭戰(zhàn)略制定，即：經(jīng)營單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略（1）成本領先（2）差異化（3）集中化c 職能戰(zhàn)略制定營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)等戰(zhàn)略選擇：波士頓市場增長率 - 相對市場占有率矩陣法3、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制（包括 1、組織結(jié)構(gòu) 2、資源 3、領導 4、企業(yè)文化 5、核心競爭能力）C論戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢：答：（一）戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的歷史背景：變革；全球化競

41、爭； 顧客（從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變）（二）戰(zhàn)略管理的演進過程：計劃與控制階段（20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；長期計劃階段（20世紀50年代）：戰(zhàn)略計劃階段（20世紀60年代）；戰(zhàn)略管理階 段（ 20 世紀 70 年代）D戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展及趨勢（一）以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論S-C-P，產(chǎn)業(yè)、地位（二）以資源、知識為基礎的核心競爭力理論趨勢： 1、學習 2、整體分析與個案論證 3、企業(yè)文化 4、伊丹敬之 " 優(yōu)秀戰(zhàn)略 "第二章 戰(zhàn)略分析A、外部環(huán)境分析：（一）宏觀環(huán)境因素： 1、政治 2、經(jīng)濟 3、社會 4、技術(shù)（二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素：產(chǎn)業(yè)：使用基本相同或相

42、似的原材料、生產(chǎn)工藝技術(shù)、提供功能相同 的產(chǎn)品，為爭奪某個需求的消費者而競爭的同類企業(yè)a、產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析：1、產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)； 2、產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用；3、產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模； 4、產(chǎn)業(yè)的競爭范圍； 5、產(chǎn)業(yè)的市場增長態(tài)勢； 6、產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模；7、產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方的數(shù)量及相對規(guī)模； 8、產(chǎn)業(yè)前向和后向的普遍程度；9、產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新及推出新產(chǎn)品的速度； 10、產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品差異化程度；11、產(chǎn)業(yè)的進退障礙其難易程度；12、產(chǎn)業(yè)的刻水平。b、產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析1、產(chǎn)業(yè) 2 、地位波特的 "五力模型 " ：（1）潛在競爭者的加入：定義：產(chǎn)業(yè)外隨時可能進

43、入該產(chǎn)業(yè)而成為競爭者的企業(yè)進入壁壘： 1、規(guī)模經(jīng)濟 2、產(chǎn)品差異化 3、資本需求 4、轉(zhuǎn)換成本 5、銷售渠道 6、與規(guī)模 經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭強度：1、競爭者的多寡及力量對比；2、市場增長率； 3、固定成本和庫存成本； 4、產(chǎn)品及服務的差異性及轉(zhuǎn)換成本； 5、產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)力的增加幅度； 6、產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和背景的差異以 及競爭中利害關(guān)系大??；7、退出壁壘。退出壁壘：企業(yè)在退出某個職業(yè)時要克服的障礙和付出的代價。1、高度專門化的資產(chǎn)； 2、退出費用高，如高的勞動合同費、安置費； 3、感情障礙； 4、政 府和社會的限制。（3）供應商的討價還價能力：1、供應商的產(chǎn)業(yè)集中度

44、； 2、交易量的大??； 3、產(chǎn)品的差異化程度； 4、轉(zhuǎn)換供應商成本的 大??； 5、供應商前向一體化的可能性； 6、信息的掌握程度。（4）購買者的討價還價能力：1、買方的集中度； 2、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重；3、買方從本產(chǎn)業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度； 4、轉(zhuǎn)換成本； 5、買方的贏利能力； 6、買方向后一體化的可能性； 7、買方信息的掌握程度。C、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析 戰(zhàn)略群體：產(chǎn)業(yè)內(nèi)招待相同或相似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。 戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點為同：1、縱向一華麗化程度不同2、專業(yè)化程度不同3、研究開發(fā)重點不同4、推銷的重點不同 戰(zhàn)略群體分析： 1、

45、戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭 2、戰(zhàn)略群體間的競爭d、主要競爭對手分析波特四要素： 1、未來目標； 2、自我假設； 3、現(xiàn)行戰(zhàn)略； 4、潛在能力。B內(nèi)部環(huán)境分析（一）內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容： 1、企業(yè)資源條件 2、企業(yè)能力狀況（二）企業(yè)資源分析：包括有形資源、無形資源 能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源的特征： 1、價值； 2、稀缺性； 3、難以模仿； 4、難以替代（三）企業(yè)能力分析：I 企業(yè)能力的一般分析（也叫標桿學習法）1、明確需要改進的業(yè)務活動； 2、找標桿； 3、調(diào)查和分析； 4、學習和改進II 企業(yè)核心能力的分析1、企業(yè)核心能力，又稱核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。2、特征：（價值、異

46、質(zhì)、難以模仿、難以替代、擴展性）3、培育：（自我發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購）C環(huán)境分析技術(shù)（一）SWO分析法內(nèi)容：1、優(yōu)勢 - 機會分析（增長型戰(zhàn)略）2、劣勢 - 機會分析（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）3、優(yōu)勢 - 威脅分析（多種經(jīng)營型戰(zhàn)略）4、劣勢 - 威脅分析（防御戰(zhàn)略）（二）戰(zhàn)略要素評價矩陣法步驟：1、關(guān)鍵要素 2、權(quán)重 3 、評份值 4 、權(quán)重 *評份值 5 、求和 第三章 戰(zhàn)略目標的設定A、企業(yè)愿意：企業(yè)領導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向一種高度概括。核心理念是企業(yè)的靈魂， 是企業(yè)的精神， 是企業(yè)的凝聚力， 是激厴員工不斷進取的房屋的力 量。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的目標，它隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變而改變。B

47、企業(yè)使命（一）企業(yè)使命：指管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。（二）企業(yè)如何界定自己的使命？ 1、顧客的需求， 即企業(yè)將要滿足顧客什么方面的需求； 2、 目標市場，即企業(yè)服務的對象是誰； 3、滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的方式滿 足顧客的需求。（三）闡述企業(yè)使命注意的四個方面？ 1、企業(yè)定位 2、企業(yè)核心理念 3、公眾形象 4、利益 群體。C企業(yè)目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標 企業(yè)目標：是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，是企業(yè)使命的具體化。企業(yè)戰(zhàn)略目標： 是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。D企業(yè)使命與戰(zhàn)略管理

48、的關(guān)系1、企業(yè)使命為企業(yè)指明方向； 2、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提； 3、企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn) 略的行動基礎。E、戰(zhàn)略目標體系（一）作用：1、制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點；2、實施的指導方針；3、控制與評價的標準；4、使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化；5、激勵作用（二）內(nèi)容：1、利潤目標 2、產(chǎn)品目標 3、市場目標 4 、競爭目標 5、發(fā)展目標 6 、職工福利目標 7 、 社會責任目標F、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定（一）原則： 1、關(guān)鍵性原則 2 、平衡性原則 3 、權(quán)變性原則（二）過程： 1、調(diào)查研究 2 、擬定目標 3 、評價論證 4 、目標確定 第四章 公司戰(zhàn)略的制定A、發(fā)展型戰(zhàn)略： 一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略

49、水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。（一）類型：1、密集增長型戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)2、一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動方向，使 企業(yè)不斷向廣度，深度發(fā)展的一種策略?？v向一體化（產(chǎn)業(yè)鏈）戰(zhàn)略利益： 范圍經(jīng)濟規(guī)避價格波動態(tài)、提高差異能力戰(zhàn)略成本： 弱化激勵效應（外部交易內(nèi)部化）管理財務靈活性 生產(chǎn)能力橫向一體化（同行業(yè)）戰(zhàn)略利益： 規(guī)模經(jīng)濟養(yǎng)活競爭對象 擴張生產(chǎn)能力戰(zhàn)略成本：管理協(xié)調(diào)政府法規(guī)限制混合一體化3、多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化（同心）和不相關(guān)多元化戰(zhàn)略利益：范圍經(jīng)濟分散經(jīng)營風險增強競爭力量戰(zhàn)略成本： 分散企業(yè)資源 管理、運作費用 加劇人才缺口（二）

50、特征：1、比其產(chǎn)品所在的市場增長得快 2、取得超額利潤 3、非價格競爭手段 4、以"價值創(chuàng)新 " 邏 輯為基礎（三）優(yōu)點： 1、擴大自身價值 2 、提高效率和效益 3 、保持企業(yè)的競爭實力（四）缺點： 1、為發(fā)展而發(fā)展 2 、掩蓋了危機和混亂 3 、忽視了質(zhì)量和微觀問題B穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）定義（二）類型：無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略（三）原因（四）評價C收縮型戰(zhàn)略（一）定義（二）類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略（三）原因（四）評價D公司戰(zhàn)略的選擇（一）影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素答： 1、過去的戰(zhàn)略 2、高管對風險態(tài)度 3、公司環(huán)境 4、公司文化和權(quán)力關(guān)系

51、5、中低層管 理者的態(tài)度 6、競爭對手的反應 7、時間壓力（二）公司戰(zhàn)略選擇的方法：答： 1、市場增長率 -相對市場占有率即波士頓矩陣 2、待業(yè)吸引力 -競爭能力矩陣 GE 3、荷 蘭皇家 - 殼牌石油公司的政策指導矩陣第五章 競爭戰(zhàn)略的制定A、一般競爭戰(zhàn)略制定（一）一般競爭戰(zhàn)略： 指無論在什么待業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的通用的競爭性戰(zhàn)略。 有低 成本或差異化兩種基本的競爭優(yōu)勢。（二）類型1、成本領先戰(zhàn)略1）定義：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競 爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。2）途徑： 1、價值鏈管理 2、改造價值鏈

52、3）類型：a）簡化產(chǎn)品型成本領先戰(zhàn)略b）改進設計型成本領先c）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略d）人工費用降低型領先戰(zhàn)略e）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略4）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的收益： （即波特的五力模型）1、抵擋競爭對手 2、抵御購買商 3、處理供應商 4、進入障礙 5、替代品5）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的成本：1、降價過度引起利潤率降低 2 、新加入者可能后來居上 3 、喪失對市場變化的預見能力 4 、 技術(shù)變化降低企業(yè)資面的效用 5 、容易受外部環(huán)境的影響2、差異化戰(zhàn)略1）定義：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一 種戰(zhàn)略。2）類型：（ 1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（ 2）服務差異化

53、戰(zhàn)略（ 3）人事差異化戰(zhàn)略（ 4）形象差異化 戰(zhàn)略3）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的收益： （即波特的五力模型）1、使顧客忠誠 2 、進入壁壘 3 、處理供應商 4、購買商 5 、替代品4）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的成本：1、可能喪失部分客戶 2 、用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降3 、大量的模仿縮小了感覺得到的差異 4 、過度差異化，可能會適得其反。3、重點集中戰(zhàn)略1）定義：也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的 某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。2）兩種形式： （1）低成本重點集中 （2）差異化重點集中3）類型：a、產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略b、顧客重點集中戰(zhàn)略c、地區(qū)重點集中戰(zhàn)略d、低

54、占有率重點集中戰(zhàn)略4）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的收益：1、便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源2 、可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、 市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況 3 、戰(zhàn)略目標集中明確5）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的成本：1、當顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)2、競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略 3、產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷 更新，造成生產(chǎn)費用的增加。B動態(tài)競爭戰(zhàn)略制定：（一）進攻戰(zhàn)略1、進攻領導者基本條件：有持久的競爭優(yōu)勢、與領先者在其他方面接近、有某些阻擋領導 者報復的方法2、領導者脆弱性的信號：a） 產(chǎn)業(yè)信號：1突發(fā)的技術(shù)變革2、存在買主

55、的變化3、銷售渠道的變化4、投入成本或 質(zhì)量的變化 5 、存在競爭中的紳士風度b） 領導者信號：1、處在進退維谷境地 2、存在不滿的買主3、存在先行產(chǎn)業(yè)技術(shù)的開拓者4、有非常高的利潤率 5 、存在規(guī)章制度問題3、進攻者的途徑：重新組合、重新確定、純投資4、阻止領導者的報復： 1、混合動機 2 、高反應成本 3 、財務優(yōu)先目標不同 4、業(yè)務量限制5、法律制度的限制 6、盲點 7 、錯誤定價 8 、競爭中的紳士風度（二）防守戰(zhàn)略1、定義及本質(zhì)： 旨在降低進攻的可能性， 把進攻引向威脅更小的方面或者減少進攻的強度。 本質(zhì)上不是增加公司的競爭優(yōu)勢而是使它保持更持久。 其制定必須從理解新、 老競爭者的進

56、 攻是一個決策和行動的時段序列角度入手。2、內(nèi)容：a、 攻者的入侵周期：1、準進入時期2、進入時期3、持續(xù)時期4、后進入時期b、防御戰(zhàn)術(shù)：1、結(jié)構(gòu)性障礙2、增加可預期的報復 3、減少戟的誘因c、戰(zhàn)略：阻擊和反擊d、不同待業(yè)的戰(zhàn)略第六章 職能戰(zhàn)略的制定A、市場營銷戰(zhàn)略：（一）市場細分戰(zhàn)略1、 定義： 就是根據(jù)購買者對產(chǎn)品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的子目標市場， 并且針對子目標市場的共性，調(diào)整和配合適當?shù)臓I銷戰(zhàn)略，以便更有效地滿足消費者需求， 實現(xiàn)企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的過程。其實質(zhì)是需求的細分。2、市場細分的模式：同質(zhì)偏好、分散偏好、集群偏好3、市場細分的依據(jù)：兩類消費者的特征和利益。地理人口 心理行為4、 市場細分的有效條件：可衡量性可贏利性可進入性可區(qū)分性可行動性（二）市場選擇戰(zhàn)略的六種模式：主要是對目標市場進入選擇：1、單一市場集中化模式（一個） ；2、選擇性專業(yè)化模式（進入幾個不同） ；