合資企業(yè)管理的困惑

1、謝謝觀賞2001年10月，在我國軟件研究領(lǐng)域中最具權(quán)威的中國科學院XX研究所與美國英特爾公司和香港一家風險投資機構(gòu)3方合資，所成立的XX國際軟件有限公司（以下簡稱國際軟件）開始正式運作。國際軟件擁有一支以年輕的博士、碩士為骨干的技術(shù)隊伍，大學以上學歷員工占99%，并吸納了一批具有國外管理經(jīng)驗、硅谷成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的高層管理人員，志在成為中國軟件行業(yè)的巨人。幾乎所有的IT業(yè)者都認為，國際軟件在人員、技術(shù)開發(fā)能力、產(chǎn)品領(lǐng)域等各方面的高起點定會保證該公司迅速、爆炸式地發(fā)展。當國際軟件在中關(guān)村公開向社會宣布自己的存在時，不光是國際軟件的所有員工，甚至連周邊的熟人、朋友、合作伙伴、競爭對手都在絞盡腦汁地考慮

2、一個問題：國際軟件什么時候會成為中國的微軟，1年、3年還是5年?然而，公司隨后的發(fā)展軌跡卻與已經(jīng)過去的網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟中眾多.com公司一樣，有出氣無進氣，其業(yè)績與人們的預(yù)料大相徑庭，匪夷所思。從2001年10月正式運作到2002年6月的9個月間，國際軟件營業(yè)額約為300萬元，利潤不到150萬元，而每月要“燒”去160萬元（各種費用、成本等）。在“燒光”風險投資的一期資金后，國際軟件的股東發(fā)現(xiàn)一個嚴峻的事實：賬上現(xiàn)金只夠發(fā)本月工資了!為了拯救這家曾作為民族軟件先進分子來宣傳，在中關(guān)村、IT業(yè)界乃至硅谷都擁有較高知名度的公司，采取了一系列“救命”措施：主要經(jīng)營管理人員下課、裁員、降薪、低價尋求資金合

3、作等。作為一名從事企業(yè)內(nèi)部管理、人力資源管理近15年的職業(yè)經(jīng)理人，筆者歷經(jīng)了國際軟件公司的這段過程。下文將從企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)來解讀國際軟件公司迅速衰落之謎，以期得到一些帶有普遍意義的警示性概念。不同投資、文化背景下的企業(yè)經(jīng)營理念之爭在公司成立之初，由于在研究所內(nèi)辦公，基本上沿用研究所的資源與運作模式，實際工作并沒有大規(guī)模開展，因此在企業(yè)經(jīng)營理念上尚無爭論。但到2001年10月公司遷出原辦公地，單獨、正式大規(guī)模運作以后，由于投資3方不同的投資初衷、管理層不同的文化背景導致的企業(yè)經(jīng)營理念開始發(fā)生沖突，引發(fā)爭執(zhí)。美國英特爾公司的投資屬戰(zhàn)略投資，看重的是XX研究所雄厚的軟件研發(fā)實力與至高無上的國內(nèi)軟

4、件評判的權(quán)威地位。英特爾公司想要在中國扎根，賺取長久、穩(wěn)定的利潤，就要與XX研究所這樣的軟件權(quán)威合作，形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，以較小的代價謀求英特爾芯片及核心技術(shù)在中國的長久壟斷地位。如果英特爾的競爭對手與XX研究所搶先合作，在中國合作研發(fā)高端軟件技術(shù)，那對英特爾的沖擊將是無法想象的。因此英特爾公司的投資不是短期行為，有其作為國際巨型IT企業(yè)稱霸全球的長遠的戰(zhàn)略考慮，并不看重一時、一事的損或*益。而香港的風險投資機構(gòu)對國際軟件公司的投資則完全是標準的IT風險投資，看中的是英特爾與XX研究所的技術(shù)開發(fā)能力與實力，謀求在這種資源優(yōu)勢背景下迅速而直接地贏利，對公司的利潤回報有著明確的時間、數(shù)量及階段時限要

5、求。一旦回報沒有按商業(yè)計劃書要求達到期望值，風險投資為了自身的資金安全，將毫不猶豫地采取行動，或要求改組公司，或直接參與管理，甚至干脆放棄。風險投資決不允許公司第二次食言，因此香港風險投資最看重合資公司的階段性經(jīng)營損益。XX研究所作為中方合資單位、合作的主體，有著不同于上述兩家的合作意圖。該所作為國內(nèi)軟件開發(fā)、技術(shù)評判的權(quán)威與龍頭老大，承擔著多項國家級大型軟件工程的研發(fā)任務(wù)。與英特爾、香港風險投資的合作除了經(jīng)濟利益的考慮外，更看重通過合作鍛煉隊伍，積累經(jīng)驗，進行新機制、新模式探索，使國家軟件工程的總體開發(fā)能力、模式與國際接軌，從而帶動國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)共同與國際巨頭抗衡。合資3方在不同著重點上開始的

6、合作，在大規(guī)模工作展開之后其差異性便在主導企業(yè)的經(jīng)營理念中凸顯，進而引發(fā)管理層的爭執(zhí)。國際軟件公司高管層由海歸派、硅谷著名成功人士和有著海外工作背景的國內(nèi)軟件高級專家構(gòu)成，各自有著獨特的優(yōu)勢與先天不足。海歸派由于有著在硅谷資本運作成功的經(jīng)驗，熟悉國際資本運作的規(guī)律，對國際IT行業(yè)的總體運行規(guī)律及大勢有著清醒的認識，深知國際資本對現(xiàn)代IT企業(yè)的要求與影響力，因此提出國際軟件公司應(yīng)立即整合資源、集中優(yōu)勢，瞄準中國濟增長的亮點電信業(yè)，進行市場開發(fā)與運作，力爭在短期內(nèi)打進電信市場，以盡快回報投資。而公司內(nèi)的中方專家級高管人士則強調(diào)公司建設(shè)過程，期望在長期的公司建設(shè)過程中達到中方合作的目的，同時認為在市

7、場開發(fā)中應(yīng)立足于已有市場與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，以量小訂單多的方式逐漸獲得利潤。這種爭執(zhí)由于高管層的不同文化背景而沒有得到有效解決，對公司的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。最糟糕的后果是：由于投資方的背景不同，理念不同，引發(fā)的經(jīng)營方向爭論沒有得到很好解決，這是致使國際軟件公司經(jīng)營失敗的首要原因。經(jīng)營理念下的資源之爭由于上述分歧沒有得到有效整合，結(jié)果在國際軟件公司的高管層形成一種默契：海歸派主打電信，中科派仍主做已有市場與傳統(tǒng)行業(yè)。這種默契到最后成了兩大派系、甚至員工劃分成三大陣營（海歸、中科、外聘）的導火索。雙方在資金、人員、市場開發(fā)運作上互相制肘，互相出難題并埋怨。海歸派做電信，需要大量的資金和技術(shù)力量支持，但很難得

8、到中科派的合作，而且頗有微詞：電信門檻太高，公司有限的資金都給你，我們還怎么做?沒有資金和技術(shù)支持，海歸派主打電信只能是空中樓閣。而中科派做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，需要有好的市場策劃，但精于此道的海歸派又不可能給予支持。理念之爭致使公司有限的資源得不到合理利用，資源分散造成各自的資源不足，爭奪資源又形成惡性循環(huán)的開始。當資源之爭體現(xiàn)到對公司人力資源的影響時，員工不自覺地按各自的主管領(lǐng)導意愿進行陣營分化，公司已經(jīng)形不成統(tǒng)一的人力資源優(yōu)勢，徹底失去了核心競爭力。人力資源優(yōu)勢的喪失是斷送公司大好發(fā)展機會的直接因素。企業(yè)文化形成中的沖突企業(yè)文化是引導企業(yè)發(fā)展走向的精神基礎(chǔ)，從根本上來說，首先是企業(yè)投資人或創(chuàng)始人理念的體現(xiàn)，也是他們價值觀的體現(xiàn)。國際軟件公司投資人、企業(yè)高管人士本身的理念就存在差異而且得不到中和、統(tǒng)一，因此就無法形成統(tǒng)一、恒久的企業(yè)文化，在后天人為的企業(yè)文化形成過程中充滿著沖突和失衡。比如，在海歸派投機型的贏利模式中，體現(xiàn)出的企業(yè)價值觀主要是奉獻、犧牲、追求耐久而永恒，強調(diào)對目標只有付出足夠大的代價和一如既往的不懈追求，才能實現(xiàn)目標;在這種文化下凡是追求持續(xù)的小贏利、不愿為理論上的贏利而付出大代價的工作都是違背企業(yè)精神的，被斥為見小利而忘大義的小農(nóng)意識行為。在中科派累積型的贏利模式中，追求的是日有所得、量入為出