董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書

1、復(fù)地地產(chǎn)集團(tuán)董事會(huì)辦公室年度工作計(jì)劃書謹(jǐn)代表個(gè)人觀點(diǎn),從部分企業(yè)現(xiàn)狀(據(jù)我了解情況,跳出自己崗位職位情況分析,從務(wù)實(shí)角度首先討論專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式,然后提出董事會(huì)企業(yè)辦公室2007年工作計(jì)劃,供參考!認(rèn)清企業(yè)所處的狀況,我公司從2007年步入一個(gè)快速成長(zhǎng)的決戰(zhàn)之年,主要體現(xiàn)在開發(fā)規(guī)模成倍增大,公司從單項(xiàng)目管理將徹底改變?yōu)槎囗?xiàng)目管理,公司的管理將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)化管理。而管理中矛盾問題也將增多,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大,在新形勢(shì)下,董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的核心工作任務(wù):1、建立起專業(yè)性房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。需要界定各個(gè)母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面,將管理權(quán)集中于總部,將操作權(quán)下放,總的趨勢(shì)是放權(quán),但也會(huì)集中某

2、些原來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán),總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切,管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言,對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總部越為集權(quán),對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底,對(duì)中間的成本管理,總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。2、真正的確定出在企業(yè)二到三年不變的組織架構(gòu)。一個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)維持一個(gè)較比穩(wěn)定局勢(shì),這樣人員的工作才會(huì)有一持續(xù)性,工作才會(huì)有效率。形成相對(duì)穩(wěn)定的制度,將各個(gè)子公司、各大中心模糊的權(quán)責(zé)界面,劃分責(zé)任,明確責(zé)任人。3、充分調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司、各大中心、各個(gè)部門,從思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路。企業(yè)的全體人員,從高層

3、管理到基層人員,如何在思想上和工作能力上跟上集團(tuán)的發(fā)展步伐,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展思路,各方面水平快速提升,也是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。同時(shí)新招聘的高管比較多,充分協(xié)調(diào)、調(diào)動(dòng)和讓其融合到公司團(tuán)對(duì)中去顯得非常重要。4、建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。首先,績(jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。其次,績(jī)效管理不是迫使員工工作的棍棒,不是權(quán)利的炫耀,績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高,通過強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的。再次,績(jī)效管理是一個(gè)過程,是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。我們通過這個(gè)系統(tǒng)在一定周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的。第一部分:明確董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)在

4、明確工作目標(biāo)職責(zé)前要思考幾個(gè)問題:為什么要成立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室?它的職能和目前企管中心的職能是否有重疊?如果工作目標(biāo)職責(zé)和企管中心大部分目標(biāo)職責(zé)一樣,不如還放在企管中心。企管中心為什么不可以起同樣作用,是因?yàn)榧?jí)別和其它中心、子公司一樣而不好開展工作嗎?是要帶上一個(gè)董事會(huì)的招牌,其它中心、子公司更加買帳嗎?董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是主要的工作目標(biāo)應(yīng)該是為了解決目前企業(yè)的現(xiàn)狀問題?解決那種問題?是一方面問題,還是全方面的問題?如果是一方面問題則重點(diǎn)解決。集團(tuán)公司意識(shí)到我們的企業(yè)專業(yè)化程度不夠,06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才,他們可以很好的融入企業(yè)嗎?既然專業(yè)化能力高,那么業(yè)務(wù)上更多的管理應(yīng)該讓專

5、業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。是他們發(fā)揮作用不高還是水平?jīng)]有得到真正的檢驗(yàn)?我們企業(yè)現(xiàn)在存在或者潛在的問題是那些?問題多嗎?嚴(yán)重嗎?企業(yè)是否有批評(píng)與自我批評(píng)的勇氣及風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警機(jī)制?在帶著問題思考的情況下,提出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé),就會(huì)有針對(duì)性,如果僅僅單方面說工作目標(biāo)職責(zé)是提高全面管理和提高效率則是句空話。所以我認(rèn)為董事會(huì)企業(yè)管理辦公室工作目標(biāo)職責(zé)應(yīng)該是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題,一下解決全方面不太現(xiàn)實(shí),要逐漸一個(gè)問題、一個(gè)問題的解決。怎么提高全面管理?怎么提高效率?管的、督促的各個(gè)中心各個(gè)公司的各位老總們,級(jí)別高、資歷老、專業(yè)強(qiáng),怎么管?這方面可以給董事會(huì)企業(yè)管理辦公室

6、更高的定位和權(quán)利。誰來對(duì)某項(xiàng)工作負(fù)責(zé),怎么負(fù)起責(zé)任,怎么樣要較好的監(jiān)督。房地產(chǎn)企業(yè)存在那些問題,和害怕問題:1、開發(fā)方面第一怕項(xiàng)目選擇出問題,第二怕項(xiàng)目定位出問題,第三怕手續(xù)審批環(huán)節(jié)出問題。這部分通過和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的開會(huì)理解到,高度的集權(quán)對(duì)企業(yè)發(fā)展變化非常好。2、設(shè)計(jì)方面第一怕設(shè)計(jì)出來的房子品質(zhì)不高而銷售不好,第二怕設(shè)計(jì)的成本高,第三怕設(shè)計(jì)的服務(wù)不好,第四怕設(shè)計(jì)的審批環(huán)節(jié)出問題。3、工程方面第一怕不內(nèi)行控制不了成本、第二怕工程的進(jìn)度出問題,第三怕工程質(zhì)量出問題。4、銷售方面主要怕銷售不好。5、道德風(fēng)險(xiǎn)如腐敗問題和回扣是貫穿在整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)之中的。6、責(zé)權(quán)不清,相互推逶,互相不配合如一但某項(xiàng)工作涉及到

7、幾個(gè)中心,和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清,相互推逶,互相不配合,企業(yè)的內(nèi)耗嚴(yán)重,效率低下。第二部分:機(jī)構(gòu)的設(shè)立根據(jù)董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的工作目標(biāo)職責(zé),和需要的在公司的位置來看,不贊成董事會(huì)企業(yè)管理辦公室下屬設(shè)立“企管部、資產(chǎn)管理部、信息部”,為了不和企管中心職能重疊,建議單獨(dú)就設(shè)立董事會(huì)企業(yè)管理辦公室一個(gè)部門,企管部、資產(chǎn)管理部、信息部還是由企管中心管理。董事會(huì)企業(yè)管理辦公室的工作目標(biāo)職責(zé)是全面管理和提高企業(yè)效率,更是解決企業(yè)現(xiàn)在存在或潛在存在的問題。目前要解決企業(yè)較突出問題是:1、如某項(xiàng)工作涉及到幾個(gè)中心,和各個(gè)公司的協(xié)調(diào)、銜接工作時(shí)就出現(xiàn)責(zé)權(quán)不清,相互推逶,互相不配合,企業(yè)的內(nèi)

8、耗嚴(yán)重,效率低下的企業(yè)問題。2、企業(yè)專業(yè)化程度不夠,06年招聘了很多專業(yè)化的高管人才,如何使他們很好的融入企業(yè),既然專業(yè)化能力高,那么業(yè)務(wù)上更多的管理怎樣讓專業(yè)化的高管人才發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。怎么樣檢驗(yàn)他們發(fā)揮作用不高和水平能力問題。3、如何改變和提升老員工的能力水平,讓他們迅速發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展變化,工作改變面貌。一、機(jī)構(gòu)的具體人員設(shè)置在嘉友集團(tuán)首先設(shè)立嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì),是委員會(huì)制,公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、幾個(gè)中心,和各個(gè)公司的高管領(lǐng)導(dǎo)都是委員之一。而董事會(huì)企業(yè)管理辦公室是代表董事會(huì)和嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)是平級(jí)的,可以對(duì)嘉友集團(tuán)企業(yè)管理委員會(huì)提出工作上的要求?，F(xiàn)在公司的人員已經(jīng)比較龐大,人工工資的

9、開支大大增加,不建議再招聘新的人員補(bǔ)充。建議在企業(yè)內(nèi)部挖掘潛力,在集團(tuán)員工中抽取綜合能力較強(qiáng)的員工2-3個(gè)人先臨時(shí)組成。成員的與人溝通能力、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力、對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)流程的熟悉程度是其基本素質(zhì)之一。二、機(jī)構(gòu)設(shè)立的時(shí)間表機(jī)構(gòu)在農(nóng)歷年前成立,在新的組織架構(gòu)確定前為了突出董事會(huì)企業(yè)管理辦公室,為后期工作有較強(qiáng)執(zhí)行力度,需要隆重推出。第三部分:工作方法一、第一階段工作(2007年1月-農(nóng)歷年前給企業(yè)確定組織架構(gòu),配合先出臺(tái)各個(gè)中心、各個(gè)子公司的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的確定。二、第二階段工作(2007年農(nóng)歷年后全年逐一的對(duì)企業(yè)中,開發(fā)的各環(huán)節(jié)中各個(gè)造成效率低下、浪費(fèi)嚴(yán)重的問題進(jìn)行解決。通過制定、整理、清理各部門涉

10、及工作流程和核心業(yè)務(wù)管理制度。三、第三階段工作(2007年農(nóng)歷年后全年重點(diǎn)對(duì)月度計(jì)劃和月度計(jì)劃完成情況進(jìn)行定性和定量的評(píng)價(jià),并上報(bào)董事會(huì)申請(qǐng)一定的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰,并在集團(tuán)內(nèi)部公布以示鼓勵(lì)或警示。四、第四階段工作(2007年農(nóng)歷年后全年建立起績(jī)效管理體系和評(píng)價(jià)體系。按照績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用(包括績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入,以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用五步循環(huán)規(guī)范績(jī)效管理流程。五、第五階段工作(2007年農(nóng)歷年后全年到各個(gè)中心、各個(gè)子公司中抽查調(diào)研和解決問題。六、第六階段工作(2007年農(nóng)歷年后全年全面建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系。第四部分:專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式隨著

11、近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展,大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴(kuò)張,母公司的管理幅度迅速加大,這時(shí)母公司不能身兼項(xiàng)目操作者和管理者雙重角色,企業(yè)從“母公司項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部”的架構(gòu)向“總部區(qū)域公司”的集團(tuán)模式轉(zhuǎn)型成為必然,我們以上海復(fù)地集團(tuán)和深圳萬科集團(tuán)從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式。一、建立專業(yè)型的集團(tuán)管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離,總部定位于管理者,區(qū)域公司定位于操作者,在這個(gè)原則之下,具體的變化路徑因時(shí)、因勢(shì)、因人而異。企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面,將管理權(quán)集中于總部,將操作權(quán)下放,總的趨勢(shì)是放權(quán),但也會(huì)集中某些原

12、來因?yàn)闃I(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán),各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會(huì)各不異。例如,復(fù)地集團(tuán)在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法,總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域,相比較萬科集團(tuán)則是采取區(qū)域公司成熟一項(xiàng)下放一項(xiàng)的做法,不同的方式有各自的緣由。一是企業(yè)文化不一樣,復(fù)地集團(tuán)是快速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè),求快是其文化基因;萬科集團(tuán)作為成為成熟的全國(guó)性集團(tuán),文化中有求穩(wěn)的中庸之道。二是轉(zhuǎn)型的背景不一樣,復(fù)地集團(tuán)在過去兩年抓住了行業(yè)大發(fā)展的機(jī)會(huì),迅速從上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張,這時(shí)原有架構(gòu)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要求,必須快速放權(quán)給子公司;而萬科集團(tuán)是從2000年左右開始擴(kuò)張,當(dāng)時(shí)的行業(yè)處于低谷,它有充裕的時(shí)間進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的擴(kuò)

13、張,一個(gè)一個(gè)的城市進(jìn)入,進(jìn)入新城市之后也會(huì)有相對(duì)充足的時(shí)間鞏固管理基礎(chǔ),因此能夠穩(wěn)健的放權(quán)。在權(quán)責(zé)劃分的過程中,總部需要清楚放權(quán)的目的是為了整個(gè)企業(yè)更好的運(yùn)作,不能因?yàn)闈M足區(qū)域公司靈活開展業(yè)務(wù)而一味放權(quán)。復(fù)地集團(tuán)在這個(gè)過程中采取了“二八原則”,即80%的日常業(yè)務(wù)操作在區(qū)域,但這些業(yè)務(wù)只涉及20%的資金需求,另外重大的20%業(yè)務(wù)涉及了80%的資金需求,需要由總部操作或者審批,同時(shí)在財(cái)務(wù)方面它仍然采取垂直管理,即所有的財(cái)務(wù)人員都由總部財(cái)務(wù)管理部門聘任,區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴(kuò)大,這也許犧牲了效率,但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險(xiǎn),這種方式在管控模式成熟之前還是必要的。另外,人事權(quán)

14、在總部的強(qiáng)化統(tǒng)一是極其必要的。v集團(tuán)不僅在制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性,而且在各個(gè)區(qū)域公司總辦主任和人力資源部經(jīng)理都是深受總部文化熏陶的資深職員,他們會(huì)盡可能的在公司保持或建立和集團(tuán)一致的文化理念,這樣從制度上和在實(shí)際行動(dòng)中保持集團(tuán)的整體性,也有效的防止了個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。復(fù)地集團(tuán)在人事方面就有深刻的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),它曾對(duì)某個(gè)核心區(qū)域公司的建設(shè)采取了比較放任的態(tài)度,結(jié)構(gòu)造成這個(gè)區(qū)域總部的組織架構(gòu)比集團(tuán)總部還要臃腫,管理者隊(duì)伍龐大,由此導(dǎo)致效率極其低下。二、總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切,管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同而不同。一般而言,對(duì)業(yè)務(wù)越前端的研發(fā)拓展環(huán)節(jié)總

15、部越為集權(quán),對(duì)后端的銷售環(huán)節(jié)總部會(huì)放權(quán)相對(duì)徹底,對(duì)中間的成本管理,總部會(huì)保留關(guān)鍵審批權(quán)限。在研發(fā)拓展環(huán)節(jié),總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能,更多的是對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的把控,例如根據(jù)信息判斷項(xiàng)目是否值得進(jìn)入可研階段,對(duì)可研報(bào)告進(jìn)行評(píng)審,判斷是否深入到談判和簽約階段,和最終的談判投資決策權(quán),區(qū)域公司將主要負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告和項(xiàng)目標(biāo)書制作等操作性事務(wù)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面,盡管設(shè)計(jì)院選擇、方案確定等職責(zé)將下放,但是總部可能要很深地介入操作性事務(wù)。集團(tuán)將項(xiàng)目定位集權(quán)在開發(fā)中心非常正確,可大大提升效率。例如,復(fù)地集團(tuán)總部的研發(fā)和成本管理部門會(huì)指導(dǎo)一般項(xiàng)目的設(shè)計(jì)招投標(biāo)和審核、參與重大

16、項(xiàng)目方案設(shè)計(jì);萬科集團(tuán)總部的設(shè)計(jì)管理部門一直保留著將方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)拿到總部來做的習(xí)慣,這和它的設(shè)計(jì)部門強(qiáng)勢(shì),以及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高,更需要風(fēng)格一致性有關(guān)。盡管總部很深參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)可能會(huì)導(dǎo)致職責(zé)不明,但是因?yàn)樵O(shè)計(jì)處于前端的重要性和設(shè)計(jì)資源的社會(huì)性匱乏,所以在總部集中設(shè)計(jì)力量,強(qiáng)化總部在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的操作職能,更有利于集約設(shè)計(jì)力量,培育企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的核心能力和保持產(chǎn)品風(fēng)格一致性,這一點(diǎn)對(duì)于希望產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)尤為必要。在工程管理環(huán)節(jié),總部一般將質(zhì)量、進(jìn)度、成本具體事務(wù)性管理下放到區(qū)域,總部更主要通過前期計(jì)劃制定、過程中的監(jiān)控、事后的評(píng)估考核,把控工程運(yùn)營(yíng)。盡管對(duì)下屬公司的績(jī)效考核將從對(duì)項(xiàng)目考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)

17、年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核,但復(fù)地集團(tuán)在轉(zhuǎn)型之初,針對(duì)項(xiàng)目前期整體規(guī)劃的薄弱性,強(qiáng)化了對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃制定的統(tǒng)一管理,明確給予了項(xiàng)目部主持項(xiàng)目整體計(jì)劃制定和主導(dǎo)實(shí)施的職能,區(qū)域的工程管理部監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施和主持考核計(jì)劃最終實(shí)施情況,總部仍保留著對(duì)整體計(jì)劃的審批權(quán),從而在集團(tuán)層面保證開發(fā)量、現(xiàn)金流、銷售量之間在計(jì)劃環(huán)節(jié)就做到統(tǒng)一。在過程管理方面,總部更主要關(guān)注成本。針對(duì)因?yàn)椴僮髦匦南乱瓶赡軐?dǎo)致成本失控,復(fù)地集團(tuán)建立了成本控制和責(zé)任成本管理體系,區(qū)域成本部門負(fù)責(zé)成本的具體控制,從拓展階段的成本測(cè)算-設(shè)計(jì)階段的成本概算和預(yù)算-施工階段的成本動(dòng)態(tài)控制-竣工階段的成本核算涵蓋項(xiàng)目運(yùn)作全過程,總部把持著兩個(gè)關(guān)鍵審批權(quán)限點(diǎn):

18、(1單項(xiàng)成本超目標(biāo)范圍超出目標(biāo)成本5%或單項(xiàng)總額超出目標(biāo)成本5萬;(2總體超出目標(biāo)成本5%或總體總額超出目標(biāo)成本50萬。萬科集團(tuán)已在總部將成本管理納入財(cái)務(wù)體系之中,而且成本變更不需要總部審核,它對(duì)成本的管理通過兩個(gè)主要方式實(shí)現(xiàn),一是覆蓋整個(gè)企業(yè)的成本信息管理系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)反映成本變化,做到實(shí)時(shí)監(jiān)控,二是區(qū)域公司對(duì)成本的考核突出目標(biāo)管理,根據(jù)最終成本變動(dòng)比率的范圍給項(xiàng)目操作者不同的考核結(jié)果,這樣既方便施工時(shí)變更的及時(shí)性,又促使項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目前期計(jì)劃階段就做好成本計(jì)劃,能夠從全過程來考慮優(yōu)化成本。復(fù)地集團(tuán)和萬科集團(tuán)的兩種不同方式,反映了大型房地產(chǎn)企業(yè)在集團(tuán)管控不同階段的管控思路和重點(diǎn)。在轉(zhuǎn)型之初的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制是企業(yè)最重要的考慮因素