產(chǎn)業(yè)生命周期對(duì)企業(yè)投資決策的影響分析

1、產(chǎn)業(yè)生命周期對(duì)企業(yè)投資決策的影響分析 2010年06月29日 13:24 來(lái)源： 新西部下半月 摘要：產(chǎn)業(yè)生命周期理論是影響企業(yè)外部環(huán)境的重要因素,企業(yè)在投資決策時(shí)必須考慮在產(chǎn)業(yè)生命周期的不同階段采取不同策略:第一,需求明朗和快速上升階段,采用激進(jìn)的債務(wù)融資,擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額。第二,殘酷競(jìng)爭(zhēng)階段,推出新產(chǎn)品,注意銷(xiāo)售收入、現(xiàn)金流、利潤(rùn)的結(jié)合;通過(guò)保守的財(cái)務(wù)選擇,儲(chǔ)備融資能力。第三,分化整合階段,優(yōu)勢(shì)企業(yè)需要鍛煉自己的兼并技能。第四,平衡與聯(lián)盟階段,必須找到發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新途徑,創(chuàng)造新一輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。 關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)生命周期;投資;并購(gòu) 一、產(chǎn)業(yè)生命周期理論與企業(yè)投資概述 產(chǎn)業(yè)生命周期理論是在產(chǎn)

2、品生命周期理論基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。1966年Vernon提出了產(chǎn)品生命周期理論,隨后William J.Abernathy和James M.Utterback等以產(chǎn)品的主導(dǎo)設(shè)計(jì)為主線將產(chǎn)品的發(fā)展劃分成流動(dòng)、過(guò)度和確定三個(gè)階段,進(jìn)一步發(fā)展了產(chǎn)品生命周期理論。在此基礎(chǔ)之上,1982年,Gort和Klepper通過(guò)對(duì)46個(gè)產(chǎn)品最多長(zhǎng)達(dá)73年的時(shí)間序列數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,按產(chǎn)業(yè)中的廠商數(shù)目進(jìn)行劃分,建立了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上第一個(gè)產(chǎn)業(yè)生命周期模型。 其后許多學(xué)者從不同角度對(duì)產(chǎn)業(yè)生命周期進(jìn)行了深入研究,主要集中在以下幾個(gè)方面:一是從實(shí)證的角度來(lái)考察產(chǎn)業(yè)生命周期曲線的形態(tài);二是考察產(chǎn)業(yè)生命周期不同階段,企業(yè)的進(jìn)入、退

3、出以及進(jìn)入壁壘和退出壁壘等;三是分析推動(dòng)產(chǎn)業(yè)生命周期演化的動(dòng)力;四是研究如何根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期來(lái)制定相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。 由于產(chǎn)業(yè)的生命周期構(gòu)成了企業(yè)外部環(huán)境的重要因素,因此產(chǎn)業(yè)生命周期理論自誕生之日起就受到經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)研究者的極大興趣,邁克波特(1997)在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中論述了新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;John Londregan(1990)則構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)生命周期不同階段企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的理論模型。已有的研究成果中,從戰(zhàn)略的角度研究產(chǎn)業(yè)生命周期主要集中在產(chǎn)業(yè)生命周期的階段性變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響,以及生命周期不同階段如導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略決策。 企業(yè)投資是指企業(yè)以

4、自有的資產(chǎn)投入,承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),以期合法地取得更多的資產(chǎn)或權(quán)益的一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)投資可分為實(shí)業(yè)類(lèi)和金融資產(chǎn)類(lèi)及其它。其中實(shí)業(yè)類(lèi)包括企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)品投資(開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大再生產(chǎn)或技術(shù)改造)和非企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)品投資(通過(guò)與他人合資合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品);金融資產(chǎn)類(lèi)的投資包括投資債券、股票等有價(jià)證券或期貨、期權(quán)和其他金融衍生產(chǎn)品,廣義上還包括黃金、寶石、藝術(shù)收藏品等特殊投資類(lèi)商品。企業(yè)希望持續(xù)發(fā)展的投資取向一般包括:投資現(xiàn)有主業(yè),擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,例如增加產(chǎn)品線,拓展市場(chǎng)區(qū)域等;投向相關(guān)新的業(yè)務(wù)(風(fēng)險(xiǎn)在于技術(shù)和市場(chǎng)不確定),例如目前全球3G產(chǎn)品投資;投向相關(guān)程度差,但市場(chǎng)增長(zhǎng)且規(guī)模大的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域(市場(chǎng)明確,競(jìng)爭(zhēng)

5、激烈);投資熱點(diǎn)新興科技行業(yè)(如風(fēng)險(xiǎn)投資基金公司);投資金融領(lǐng)域。由于目前產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,市場(chǎng)變化快。產(chǎn)品差異化時(shí)間短,同質(zhì)化速度快,營(yíng)銷(xiāo)、管理等成本上升幅度大,利潤(rùn)率迅速下降的趨勢(shì)日趨明顯。因此企業(yè)進(jìn)行投資決策不僅簡(jiǎn)單的停留在項(xiàng)目評(píng)估層次,其需要考慮的因素已經(jīng)日益復(fù)雜和綜合(包括市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略等)。 二、產(chǎn)業(yè)生命周期條件下的企業(yè)投資決策 按照產(chǎn)業(yè)生命周期理論,我們將企業(yè)產(chǎn)業(yè)生命周期劃分為以下幾個(gè)階段,并相應(yīng)提出每個(gè)階段下企業(yè)適宜的投資決策選擇。 第一,需求明朗和快速上升階段:在這個(gè)階段,隨著對(duì)產(chǎn)品需求明朗和上升,競(jìng)爭(zhēng)者迅速崛起,瓜分市場(chǎng)份額,行業(yè)中最大3家企業(yè)的市場(chǎng)份額總

6、和大約只占10%30%。因此,這是一個(gè)擴(kuò)大規(guī)模的階段。 在需求明朗和快速上升階段投資評(píng)價(jià)及決策要點(diǎn):因?yàn)樵谛枨竺骼屎涂焖偕仙A段企業(yè)的利潤(rùn)率水平較高,因此在這一階段最重要的任務(wù)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額,需要采取一切積極措施,包括在股權(quán)融資受到約束的條件下,采用激進(jìn)的債務(wù)融資,擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額,此時(shí)關(guān)注、重視營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)甚于利潤(rùn)的增長(zhǎng)。 第二,殘酷競(jìng)爭(zhēng)階段:這個(gè)階段產(chǎn)品差異化時(shí)間較短,同質(zhì)化速度加快,投資戰(zhàn)略趨同,營(yíng)銷(xiāo)、管理等成本上升快速上漲,產(chǎn)品迅速供過(guò)于求或者處于供需基本平衡,價(jià)格戰(zhàn)加劇,營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)增長(zhǎng)不成比例,利潤(rùn)率迅速下降。比如20世紀(jì)90年代末我國(guó)白色家電產(chǎn)業(yè)就進(jìn)入了殘酷競(jìng)爭(zhēng)階段。 殘酷競(jìng)爭(zhēng)

7、階段投資評(píng)價(jià)及決策要點(diǎn):推出新產(chǎn)品,注意銷(xiāo)售收入、現(xiàn)金流、利潤(rùn)的結(jié)合;通過(guò)保守的財(cái)務(wù)選擇,儲(chǔ)備融資能力。在這一階段,產(chǎn)品市場(chǎng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)程度與企業(yè)當(dāng)前債務(wù)負(fù)相關(guān)。當(dāng)企業(yè)預(yù)期產(chǎn)品市場(chǎng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,收益下降,而當(dāng)前又必須加大投資,擴(kuò)大產(chǎn)能和搶占市場(chǎng)份額時(shí),應(yīng)傾向于選擇股權(quán)融資,減少債務(wù),降低財(cái)務(wù)杠桿。同時(shí)通過(guò)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大勢(shì)力范圍;加速并購(gòu)進(jìn)程以擴(kuò)大銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額。由于并購(gòu)需要花費(fèi)時(shí)間,越快獲得這方面的技能,越有機(jī)會(huì)成為未來(lái)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。因此企業(yè)應(yīng)開(kāi)始錘煉自身在收購(gòu)整合方面的技能。 第三,分化整合階段:經(jīng)過(guò)第二階段的殘酷競(jìng)爭(zhēng),業(yè)內(nèi)企業(yè)分化為不同層次的集團(tuán),最大的幾家公司開(kāi)始突顯出來(lái),大踏步地

8、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。行業(yè)整合加快,行業(yè)中前三位公司將控制35%-50%的市場(chǎng)份額。在這個(gè)階段,仍會(huì)有10家主要競(jìng)爭(zhēng)者存在。 分化整合階段投資評(píng)價(jià)及決策要點(diǎn):這是一個(gè)大規(guī)模兼并和收購(gòu)的時(shí)期,企業(yè)的目際是成為行業(yè)巨頭之一。優(yōu)勢(shì)企業(yè)需要鍛煉自己的兼并技能,包括:學(xué)會(huì)如何在吸納新公司的同時(shí),謹(jǐn)慎地保持自己的核心文化以及想方設(shè)法留住被兼并的公司中最優(yōu)秀的員工;在掌控全局的穩(wěn)定下,公司要將注意力集中在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的洞察力上監(jiān)控他們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并尋找在行業(yè)演進(jìn)曲線上擊倒它們的方法。能在最重要的市場(chǎng)中俘獲最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。運(yùn)用內(nèi)部和外部資源建立起在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)整合的訣竅;建立起良好的投資者關(guān)系以及時(shí)獲得最優(yōu)的融資。為產(chǎn)

9、業(yè)整合最后之戰(zhàn)做好準(zhǔn)備,采用堅(jiān)實(shí)的攻擊型戰(zhàn)略(贏家通吃)和防御性戰(zhàn)略(退出該行業(yè))。注重利潤(rùn),調(diào)整成本結(jié)構(gòu)。對(duì)于公司的弱勢(shì)業(yè)務(wù),要么大力扶持,要么干脆放棄。已站穩(wěn)腳跟的企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)不佳的公司發(fā)動(dòng)攻擊。分辨出那些能生存至下一個(gè)(也是最后一個(gè))階段的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并為第四階段的較量保存實(shí)力。 比如,南孚電池曾是我國(guó)電池產(chǎn)業(yè)的第一品牌,一直到今天,很多家庭還是首選南孚電池。吉列的金霸王電池進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)十年,卻始終無(wú)法打開(kāi)局面,市場(chǎng)份額不到南孚的1/10。曾經(jīng),孫雯那句鏗鏘有利的“民族力量!”曾讓南孚這個(gè)響亮的品牌傳遍中國(guó)的大江南北。但2003年8月,南孚電池被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列集團(tuán)收購(gòu)。當(dāng)年的手下敗將,現(xiàn)

10、在成了老板。這正是因?yàn)榧哂懈鼜?qiáng)的并購(gòu)戰(zhàn)略和實(shí)力。 第四,平衡與聯(lián)盟階段:這個(gè)階段是行業(yè)巨頭割據(jù)的時(shí)期,行業(yè)前三位的公司占據(jù)市場(chǎng)70%左右的份額,此時(shí)市場(chǎng)增長(zhǎng)變得更加艱難,大企業(yè)也許會(huì)和同行組成聯(lián)盟。 平衡與聯(lián)盟階段投資評(píng)價(jià)及決策要點(diǎn):這個(gè)階段優(yōu)勢(shì)公司為捍衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位,必須找到發(fā)展核心業(yè)務(wù)的新途徑,創(chuàng)造新一輪的增長(zhǎng)機(jī)會(huì),必須對(duì)行業(yè)監(jiān)管保持警覺(jué),同時(shí)保持清醒的頭腦,不能因?yàn)樽约涸谛袠I(yè)中的主導(dǎo)地位而麻痹自滿。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和即將出現(xiàn)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù),考慮可能給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來(lái)的潛在威脅和對(duì)未來(lái)發(fā)展的影響。重新檢查其業(yè)務(wù)組合中是否有可供分拆的業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)上也需要謹(jǐn)慎,不能因?yàn)樵诒拘袠I(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位就放棄對(duì)現(xiàn)金流的管理,必須保持一定現(xiàn)金流量以應(yīng)對(duì)可能的新核心業(yè)務(wù)的研發(fā)投入或可能的并購(gòu)技術(shù)領(lǐng)先型小企業(yè)的機(jī)會(huì)。 從上述分析可以看出,企業(yè)對(duì)每一個(gè)