業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核_訪聯(lián)想集團人力資源總監(jiān)張瑾_

1、 記者:你們當年改革銷售人員績效管理制度的初衷是什么?張瑾:2001年以前,我們每個季度、每個年度都要有慶功宴,我們的目標永遠是在完成150%、200%以上。到2001年以后,這種增長大幅放緩,只有百分之幾十,甚至百分之十幾。以前錢多,大家一起來分錢的時候,不覺得壓力大,但當業(yè)績增長緩慢,獎金下降的時候,每個人都會擔心,我的努力會不會得到回報。除了來自外部市場的變化,還有公司的銷售模式改革以及重塑企業(yè)文化的需要,以前聯(lián)想是完全走渠道的模式,通過渠道的管理獲得收入。隨著貼近客戶理念的加強,我們從單一的渠道模式變成“渠道+客戶”相并行的業(yè)務模式。在新的業(yè)務模式下,聯(lián)想以前那種以團隊為主要考核單位的

2、方式已經(jīng)不能喚起銷售人員的激情。因為銷售人員的收入是最容易量化的,能力強的銷售人員希望他的能力與付出得到回報,而團隊考核模式使得優(yōu)秀的銷售人員在流銷售人員的激勵和績效管理工作在許多企業(yè)是很重要的,但也是很難做好的工作。如何對銷售人員進行有效的激勵?如何使銷售人員的績效考核更加客觀量化?近來,記者走訪了聯(lián)想集團公司,對他們的銷售人員考核體系做了了解。業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核訪聯(lián)想集團人力資源總監(jiān)張瑾特約記者 李平失,反而一些“打單”能力弱的人員卻沉淀下來。在這種情形下,聯(lián)想銷售人員考核模式與績效管理制度變革被提到了公司管理層的議事日程上來。記者:改革的方向是什么?張瑾:改革,說時容易做時難

3、。在進行廣泛的業(yè)界交流和調(diào)查后,由人力資源部、財務部和業(yè)務部門等幾方面人員組成的領(lǐng)導小組明確了改革原則:一是新方案要清晰地體現(xiàn)銷售導向,重點客戶、重點產(chǎn)品以及重要品牌要有導向性;二是要有足夠的激勵性引導員工行為,比如要激勵員工盡快把積壓品賣出去,就應該在這個激勵導向上給他什么樣的刺激方式;三是當公司規(guī)模越來越大的時候,一定要考慮千萬不能讓成本失控,要保證公司的投入產(chǎn)出是合理的。記者:原則確定后,接下來如何確定考核指標?不同的考核指標反映公司的發(fā)展戰(zhàn)略。到底是以銷售量來考核,還是以銷售利潤來考核呢?還是考核市 2006.06 中國勞動 CHINALABOR June 2006場占有額?張瑾:我們

4、公司的績效指標組合包括四個指標:第一,利潤。企業(yè)最重要的不是大,而是健康,只有達到非常好的贏利水平,有非常好的現(xiàn)金流,才能把企業(yè)持續(xù)經(jīng)營下去;第二,營業(yè)收入。必須考慮到要給股東帶來持續(xù)的增長點,才會獲得股東的青睞和回報;第三,與公司戰(zhàn)略結(jié)合。每個季度作計劃,這個季度最重要的策略是什么,銷售人員做哪幾件事情,是賣高端,還是賣應用?或者是推一些中小企業(yè)?或者是重點賣筆記本?這些重點產(chǎn)品、重點策略要清楚,在這個行為上要給他一定的刺激;第四,除了以上三個硬指標,對于管理者來說,要有一些過程管理的控制,提供一個過程指標,給管理者一定的管理彈性空間。每個季度改革小組都會進行回顧和調(diào)整,使指標和權(quán)重的設計確

5、保戰(zhàn)略的一致性,并聽取業(yè)務部門意見,與業(yè)務負責人確認。在設計指標的時候,我們建議各部門,盡量不要超過四個指標;數(shù)據(jù)要容易獲得,因為我們要依靠這些數(shù)據(jù)發(fā)放獎金,所以數(shù)據(jù)的準確性和真實性是非?？少F的。有些時候我們苦于沒有市場上的業(yè)績,也無法給銷售人員發(fā)獎金。比如,原來我們希望把店面的銷售人員的考核激勵與此掛鉤,但是我們不能獲得全國五六千家終端店面的銷售量,就不能拿這個指標去衡量,因為這樣銷售人員會覺得很不平衡,為此,銷售人員也要監(jiān)控每個店面的銷售水平,每天匯報并監(jiān)控,這個指標現(xiàn)在也可以進行終端銷售的考核。所以數(shù)據(jù)的可衡量也是非常重要的。記者:指標確定之后,那么具體目標的設定怎樣遵循一定的規(guī)則?大家

6、做各個行業(yè),銷售業(yè)績的統(tǒng)計不是一件特別容易的事情,尤其是公司比較大、比較復雜的時候,到底多少成績是歸于自己,多少是歸于團隊合作?張瑾:這確實是一個很大的挑戰(zhàn)。我們把歷史數(shù)據(jù)收集起來以后,建立了一個分析曲線,在這個目標(曲線下,是沒有一分錢獎金的,我們要保證這個目標設定以后,10%的人是拿不到獎金的,10%是非常優(yōu)秀的。假設我們設計出一個目標,百分之百的人都能達到目標,這是不合理的,如果80%都達不到,也是沒有意義的。如果2/3的人達到目標,我們能對更多的人進行激勵,找準激勵點,設定激勵目標。記者:談到激勵,大家經(jīng)常遇到的一個問題是,個人收入中到底多少是固定收入,多少是獎金呢?比例是多少呢?你們

7、是怎么確定這個比例的?張瑾:如果90%是固定收入,10%是獎金的話,那銷售人員基本上是睡眠狀態(tài),不會對他產(chǎn)生多大的動力。如果是80/20,那就有了一定的動力。如果是70/30,那會引起一定的注意力。如果是60/40,會有一定的驅(qū)動行為。在聯(lián)想,面對品牌的是70/30,如果是直接面對大客戶的,我們用了60/40的比例。記者:盡管有了清晰明確的考核目標與激勵制度,很多公司內(nèi)部還是會“打架”,銷售部會抱怨供貨速度慢,服務跟不上,人家要退貨等。你們公司是怎么解決這個問題的?張瑾:聯(lián)想在考核人員的組成上,把價值鏈全打通,把從客戶經(jīng)理到客戶服務經(jīng)理全部納入銷售激勵體系的范疇,目標導向一致。比如我是一個商務

8、人員,我支持5位大客戶經(jīng)理,我就要處理這些大客戶的單子,我和他們完全綁在一起,如果他們來了問題,我要馬上處理完,因為這和銷售人員的獎金是捆綁在一起的。記者:考核方案的改革實施,這是一個跨部門合作的大項目,這樣一個跨部門的項目是怎樣運轉(zhuǎn)的?張瑾:在集團內(nèi)部,是由人力資源部作為項目負責人,作整體的工作組織、方案設計、方案溝通和培訓以及實施和效果監(jiān)控。由銷售部/營銷部參與和支持,他們提供信息輸入、方案建議、參與決策,提供銷售數(shù)據(jù)管理,并協(xié)助解決實施過程中的相關(guān)問題。在這背后,財務部門提供了相當大的支持。記者:在有些公司,是以銷售人員為主導,為什么在聯(lián)想是以HR 為主導呢?張瑾:首先,聯(lián)想是一個銷售主

9、導的公司,由HR 來做,我們考慮到非常重要的一點是,HR能保證中立的角色,保證內(nèi)部公平。在我們這樣一個研發(fā)、銷售、服務各方面都齊備的公司,如果由不到25%的銷售人員來做,很難保證公平性。第二,HR 能保持與公司戰(zhàn)略的一致性。第三,最重要的因素是,你是HR,你是替公司老板管人和管錢的一個很重要的角色,你要對資源投入進行有效的宏觀把控。記者:那么,HR 如何扮演好這一角色呢?張瑾:首先我們要理解公司的戰(zhàn)略,我們要和銷售人員一起開會、討論。在做此項工作之前,我沒有太多的時間和銷售人員在一起,而做了這個項目以后,我有更多的時間和銷售人員在一起交流,能知道他們真正的想法。銷售考核激勵使HR容易和業(yè)務人員結(jié)成合作伙伴,來加強HR在業(yè)務人員中的信任度。其次,HR 做得時間越長,越會覺得客觀公正是多么重要的事情,尤其是考核指標是和獎金相關(guān)的。第三是溝通、溝通、再溝通。記者:改革方案實施以后,給公司帶來了哪些影響?取得了哪些成效?張瑾:2002年底,一個咨詢公司曾給我們作了一個調(diào)查