新奧績效管理制度

1、新奧集團績效管理制度1 總則1.1 目的和原則1.1.1 績效管理是以戰(zhàn)略為導向， 以經(jīng)營目標計劃為基礎， 以 關鍵業(yè)績指標(KPI)為核心，通過持續(xù)改進，不斷提升組織強調(diào) 績效的管理過程。1.1.2 績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：(1) 依據(jù)企業(yè)目標和計劃以及上一考核期的經(jīng)營檢討，確定績 效指標和標準；(2) 依據(jù)對 KPI 的不斷統(tǒng)計進行績效監(jiān)控；(3) 依據(jù)考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評， 在肯定成績的同時進行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從 自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一 期的目標和計劃之中；(4) 將考評結(jié)果與回報(獎懲)掛鉤

2、。1.1.3 績效管理包括組織績效管理和員工績效管理， 二者之間 相互影響相互促進。1.2 績效管理體制1.2.1 新奧集團的績效管理采取集團、 專業(yè)集團和成員企業(yè)三 級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的 績效管理循環(huán)。1.2.2 管理組織與職責(1) 執(zhí)行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制 度和方案，并統(tǒng)一領導貫徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂 集團績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金 中心負責建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān) 控的結(jié)果。(2) 專業(yè)集團經(jīng)營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上 組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理

3、實施辦法和實施細則并領導 實施。經(jīng)營管理部門負責擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實 施細則，并開展績效管理的事務性工作。(3) 各專業(yè)集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團 經(jīng)營管理中心，經(jīng)集團領導批準后實施。(4) 各成員企業(yè)可根據(jù)集團政策及制度以及專業(yè)集團的績效 管理實施辦法和細則制訂內(nèi)部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。(5) 集團策委會負責集團及各專業(yè)集團戰(zhàn)略目標、成功關鍵因 素(CSF及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。(6) 集團督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中 出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。(7) 各級管理者都是各自職責范圍內(nèi)績效管理的責任人。1.3 適用范

4、圍本制度適用于新奧集團各級組織和所有員工。2 績效管理環(huán)境2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃與 CSF2.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點和根本依據(jù)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團總體、專業(yè)集團和成員企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關 鍵因素 （ 指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF），形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。2.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見新奧集團戰(zhàn)略管理制度 （ 待制 訂）；CSF的制訂詳見新奧集團 CSF體系指南。2.2 經(jīng)營目標與計劃2.2.1 經(jīng)營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據(jù)。 經(jīng) 營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考 評的客觀公平性。2.2.2 經(jīng)營計劃

5、的制訂詳見新奧集團目標管理制度和新 奧集團計劃管理制度 。3 績效指標的確定3.1 績效指標定義3.1.1 績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、 經(jīng)營檢討、績效改進的主要內(nèi)容。3.1.2 新奧集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指 標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指 標、行為指標和工作要項。 KPI 又分為常規(guī) KPI 和改進 KPI。3.1.3 關鍵績效指標（ KPI）（1）關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態(tài)或 達成結(jié)果的指標。（2）常規(guī) KPI 來自于對新奧總體戰(zhàn)略目標的分解，是反映達成 企業(yè)戰(zhàn)略目標的策略重點的階段性關鍵業(yè)績指標。(3

6、) 改進 KPI 是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點或關鍵點而確定 的指標，是考核周期內(nèi)必須改進的，是對常規(guī) KPI 指標的補充。3.1.4 管理要項管理要項是針對目前無法用 KPI 指標表示或者相對比較綜合 很難用單一的 KPI 指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動 設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。3.1.5 行為指標行為指標由與員工的 KPI 密切相關的一組或若干組行為要項 及工作標準組成。3.1.6 工作要項工作要項是針對目前無法用 KPI 指標和行為指標表示但又必 須完成的關鍵工作活動設置的指標，是對員工關鍵績效指標的補 充。3.2 績效指標確定原則3.2.1 確定目標責任書時， 不

7、得出現(xiàn)重復列項。 在同一級組織 中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。3.2.2 績效指標的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3 績效指標確定的一般程序3.3.1 企業(yè)常規(guī) KPI 的確定(1) 綜合考慮集團總體戰(zhàn)略目標，通過經(jīng)營分析，自上而下， 逐層分解，利用集團建立的 CSF 體系確定集團、各專業(yè)集團、各 成員企業(yè)的策略重點并選取相應的常規(guī) KPI。(2) 企業(yè)的常規(guī) KPI 指標由上一級績效管理部門提出，經(jīng)雙方 溝通確定。(3) 企業(yè)常規(guī) KPI 指標為 37 個。3.3.2 企業(yè)改進 KPI 的確定(1) 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導下進行經(jīng)營檢 討，找

8、出自身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應的改進 措施。上級績效管理部門在經(jīng)驗檢討的基礎上，與企業(yè)確定下一 考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI,經(jīng)雙方溝 通之后確定。(2) 改進 KPI 指標一般不超過 5 個。3.3.3 部門 KPI 的確定(1) 部門的 KPI 指標由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標和計劃，結(jié) 合部門職責和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。(2) 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導下進行經(jīng)營檢討，找出自 身經(jīng)營管理中的主要問題和“短板” ，提出對應的改進措施。企業(yè) 經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改 進計劃，并提出相對應的KPI作為改進KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。(3) 部門 KPI 指標的數(shù)量經(jīng)雙方溝通之后根據(jù)部門和工作的具 體情況確定，一般不少于 8 個。3.3.4 KPI 指標值設置(1) 關鍵績效指標設目標值和挑戰(zhàn)值。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境 條件下