某酒店員工績效考核常見問題及解決思路

1、酒店員工績效考核常見問題及解決思路所謂酒店業(yè)績效考核， 是一種正式的員工評估制度。 它通過系統(tǒng)的方法、 原理來評定和 測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果， 它是酒店業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一 項重要活動。 酒店業(yè)績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、 獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多 員工的切身利益， 其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)， 在實現(xiàn)酒店業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時， 提高 員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到酒店業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。但是它同時也是一柄“雙刃劍”， 用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情， 挖掘員工的潛 力; 反之，則會挫傷員工，給酒店業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、

2、評估過 程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進失效等等。 本文 結(jié)合酒店業(yè)管理的實際情況， 系統(tǒng)闡述了酒店業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題， 并且針對 這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。一、酒店業(yè)績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入酒店業(yè)開展酒店業(yè)績效考核工作， 首要回答的問題就是為什么要開展酒店業(yè)績效考核工作， 這 個問題不加以明確，勢必使酒店業(yè)績效考核陷于盲目。開展酒店業(yè)績效考核工作， 核心問題是使酒店業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。 要實現(xiàn)戰(zhàn)略 目標(biāo)， 人是其中最關(guān)鍵的因素。 如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性， 使

3、酒店業(yè) 各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合， 使優(yōu)者得其位， 劣者有壓力并形成向上動力， 使酒店業(yè)目標(biāo) 在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題， 是公司開展酒店業(yè)績效考核工作所要解決的 最本質(zhì)的問題。酒店業(yè)在實施酒店業(yè)績效考核之前， 做宣傳及培訓(xùn)是有必要的， 但是這些培訓(xùn)和宣傳如 果沒有能夠突出酒店業(yè)績效考核的真正用意，如果培訓(xùn)的重點只停留在考核手段及技術(shù)上， 不能讓員工很好的理解酒店業(yè)績效考核，那么酒店業(yè)績效考核是很難達到目標(biāo)的?？冃Ч芾硭枷胫槐还竞苌僖环葜懈邔庸芾砣藛T所掌握，沒有在基層得到很好的推廣， 在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。

4、 并且有些部門認(rèn)為酒店業(yè)績效考核是人力資源部的 事情，與酒店業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。同時， 在酒店業(yè)績效考核體系的設(shè)計上， 追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計， 沒有考慮酒店業(yè) 的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理酒店業(yè)績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進行科學(xué)的測量與評定， 以滿足組織內(nèi)部人員選擇、 配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。 毋庸置疑， 酒店業(yè)績效 考核是一項工作， 而且是一項技術(shù)性很強的工作。 因此， 對酒店業(yè)績效考核的方案設(shè)計與制 定提出了很高的要求。通常情況下， 我們習(xí)慣于從完成組織使命、 組織發(fā)展的角度出發(fā)，來 設(shè)計

5、和制定考核方案， 而且方案中包羅萬象， 生怕漏項掉項， 結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為 地進行“量化”， 這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從， 最后導(dǎo) 致考核一陣風(fēng)之后不了了之。筆者認(rèn)為， 酒店業(yè)績效考核方案好比國家制定法律， 先要制定憲法， 對國家大事進行總 體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于酒店業(yè)而言，在設(shè)計、 制定酒店業(yè)績效考核方案時，先不要急于求大求全， 而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標(biāo)簽”， 首先 明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。 聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議， 這 個會議不是一般的紙上談兵了事，

6、 而是從高層到事業(yè)部， 從事業(yè)部到具體的運營部門， 從部 門主管到員工的溝通和教育會議。 會議的結(jié)果， 就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工， 使他 們明白要做什么， 做到什么程度。 也就是要把公司的各項目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點和措施讓 職工明白， 同時讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范， 按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)， 用正確的方法 做正確的事。當(dāng)然，這個行為標(biāo)簽將隨著社會的進步、 酒店業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。 也就是說， 酒店業(yè)績效考核方案如同制定國家法律體系一樣， 先把必須遵循、 遵守的規(guī)則確定下來， 把 便于量化考核的界定下來，制作一部酒店業(yè)的“憲法”， 在此基礎(chǔ)上， 當(dāng)遇到問題時， 再行 制定“專

7、門法”或者是“單行法”，最終讓酒店業(yè)績效考核讓大家都樂于接受。三、組織執(zhí)行力度不夠2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里博西迪和拉姆查蘭在執(zhí)行：如何完成任務(wù) 的學(xué)問 一書中提出： 酒店業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略， 而是由于好的戰(zhàn)略 沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是酒店業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。酒店業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要， 但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。 一個缺乏執(zhí) 行力的酒店業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，酒店業(yè)績效考核也是如此， 再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。 將酒店業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實要有一個過程， 這個 具體的過程就是執(zhí)行， 而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實的

8、能力。 酒店業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三 個關(guān)鍵因素決定， 即戰(zhàn)略、 人員和運營流程。 酒店業(yè)績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配 合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。筆者從很多酒店業(yè)調(diào)查了解， 越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為酒店業(yè)績效考核只是 一種形式，起不到其應(yīng)有的作用，可有可無 ; 在情面面前，酒店業(yè)績效考核顯得那么蒼白無 力。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有： (1) 酒店業(yè)績效考核相關(guān)培 訓(xùn)不充分。 (2) 酒店業(yè)績效考核沒有得到高層實際的支持 ;(3) 酒店業(yè)績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生;(4) 人際關(guān)系因素的影響 ;(5) 各部門、上下級缺乏

9、有效的溝通機制 ;(6) “對事先對人”的 慣性與文化。四、酒店業(yè)績效考核結(jié)果與獎懲不對等對于酒店業(yè)而言， 績效管理是酒店業(yè)文化的一部分， 公正科學(xué)的酒店業(yè)績效考核可以優(yōu) 化自身的組織結(jié)構(gòu)， 提升整體業(yè)績， 對于員工來說， 績效管理營造出了一種積極向上的工作 環(huán)境， 通過酒店業(yè)績效考核， 使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點， 及時對自身的發(fā)展方向進行 修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。但目前很多酒店業(yè)的管理人員把酒店業(yè)績效考核當(dāng)成是為了完成酒店業(yè)或上級提出的 任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事， 之后將酒店業(yè)績效考核結(jié)果束之高閣。 從總體上看，

10、 酒店業(yè)績效考核結(jié)果幾乎不會對被考核 者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與酒店業(yè)績效考核結(jié)果不相符， 對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不 夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了酒店業(yè)績效考核的目的。在對待考核結(jié)果上， 一方面要保證公正、 公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充 分考慮員工不同的氣質(zhì)差異， 采取個別溝通的方式， 把績效結(jié)果反饋到被考核者， 并幫助他 們分析、 查找結(jié)果好壞的原因， 從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望， 樹立搞好工作的信心， 幫助他們和酒店業(yè)一道成長和進步?；谝陨戏治?， 并結(jié)合中國本土酒店業(yè)的實

11、際情況， 筆者對酒店業(yè)員工的效績考核問題 提出以下幾個建議：第一、 讓酒店業(yè)績效考核思想深入全員工心中， 消除和澄清對酒店業(yè)績效考核的錯誤及 模糊認(rèn)識。酒店業(yè)績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨， 它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱 向延伸的考核體系， 但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程， 這一過程包含了考核者與被考核者的 工作溝通。 通過溝通，考核者把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者， 雙方達成 共識與承諾。 而且借助縱向延伸的考評體系， 在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制。酒店業(yè)績效考核不能為考核而考核， 考核是手段， 不是目的， 如果考核不能激發(fā)員工發(fā) 展并整合為公司成長， 那我

12、們考核的結(jié)果可想而知。 酒店業(yè)主管若只想運用酒店業(yè)績效考核 來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn) 代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力， 真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。 強化酒店業(yè)經(jīng)理 人的管理能力開發(fā)，是酒店業(yè)不可忽視的一個重要主題。第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)， 進行有效的工作分析， 確認(rèn)每個人的酒店業(yè)績效考 核指標(biāo)，成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強 與各主管和員工之間的溝通與理解， 在公司中為每位員工作出工作職位說明書， 讓員工對自 己工作的流程與職責(zé)有十分明

13、確的認(rèn)識， 也使員工從心理意識上進入狀態(tài)， 接受考核。 不同 的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個左右即可滿足 ; 貴明確不貴模 糊，缺啥考啥 ; 貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化 ; 貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。酒店業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路， 形成公司成長的正向反饋機制， 這也是 比爾蓋茨為我們描述的酒店業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性， 或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用， 必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)

14、揮， 這是 一個根本性的問題。 價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配， 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、 職位 的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資 方面， 要充分讓個人的工作能力、 績效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置， 并成為個人工資 提高的主要因素。當(dāng)然， 更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵， 要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗 位并將之賦給有創(chuàng)造、 進取的高績效員工， 給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。 考核評價 要真正成為酒店業(yè)組織內(nèi)部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。第四、形成有效的人力資源管理機制。它的順利進行離酒店業(yè)績效考核工作作為酒店業(yè)人力資源開發(fā)與

15、管理工作的一個方面， 不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善， 同時酒店業(yè)績效考核也要成 為公司酒店業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。 公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的 大廈，讓酒店業(yè)績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié) （如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、 崗位輪換晉升等等 ）相互聯(lián)結(jié)、 相互促進。 公司建 立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導(dǎo)。前文有提到， 酒店業(yè)績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具， 引用一句明言： “任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐敗 ! ”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的 考核

16、起到指導(dǎo)、 支持、監(jiān)督的作用， 在酒店業(yè)績效考核的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對 考核方法和指標(biāo)的設(shè)定起指導(dǎo)作用， 對考核的信息進行審核， 對考核的結(jié)果要監(jiān)督。 這樣才 能使考核形成正面的 PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的 作用。綜述： 任何最佳的管理措施和辦法， 都是權(quán)變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水 平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的。酒店業(yè)績效考核的準(zhǔn)確性是 一種管理的追求， 但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本， 有些情況下甚至無法實現(xiàn)。 建議 可以從酒店業(yè)績效考核制度的科學(xué)性、 酒店業(yè)績效考核制度的可操作性和酒店業(yè)績效考核實 施過程的控制等三個方面來提升酒店業(yè)績效考核效果，提高酒店業(yè)績效考核滿意度。業(yè)績考核內(nèi)容第四十七條 操作