企業(yè)物流成本控制及案例分析

1、企業(yè)物流成本控制及案例分析一、物流成本管理的意義 物流成本是指伴隨著物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用， 是物流活動(dòng)中所消耗的物 化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)，由三部分構(gòu)成：1伴隨著物資的物理性流通活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè) 備、設(shè)施費(fèi)用； 2 完成物流信息的傳送和處理活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些 活動(dòng)所必需 的設(shè)備和設(shè)施費(fèi)用； 3 物流綜合管理所發(fā)生的費(fèi)用。二、降低物流成本與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系 （一） 從微觀的角度觀察 從微觀的角 度看，降低物流成本給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益主要體現(xiàn)在以下兩個(gè) 方面：1、由于物流成本在產(chǎn)品成本中占有很大比重， 在其他不變的情況下， 降低 物流成本意味著擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)

2、空間，提高了利潤(rùn)水平。由經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本原理可知， 在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下， 產(chǎn)品的價(jià)格由市場(chǎng)的 供求關(guān)系所決定， 但價(jià)格背后體現(xiàn)的還是產(chǎn)品的價(jià)值量， 即產(chǎn)品中所凝聚的人類 抽象勞動(dòng)的數(shù)量。 商品價(jià)值并不取決于個(gè)別企業(yè)的勞動(dòng)時(shí)間， 而是由行業(yè)平均必 要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定。 當(dāng)某個(gè)企業(yè)的物流活動(dòng)效率高于所屬行業(yè)的平均物流活動(dòng)效 率，物流費(fèi)用低于所屬行業(yè)平均物流費(fèi)用水平的時(shí)候， 該企業(yè)就有可能因此獲得 超額利潤(rùn)， 物流成本的降低部分就轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“第三利潤(rùn)”； 反之，企業(yè)的利 潤(rùn)水平就會(huì)下降。 正是由于這種與降低物流成本相關(guān)的超額利潤(rùn)的存在， 而且具 有較大的空間， 導(dǎo)致企業(yè)積極關(guān)注物流領(lǐng)域的成本管理，

3、致力于降低物流成本的 努力。2、物流成本的降低， 意味著增強(qiáng)企業(yè)在產(chǎn)品價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 企業(yè)可 以 利用相對(duì)低廉的價(jià)格在市場(chǎng)上出售自己的產(chǎn)品， 從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力， 擴(kuò) 大銷售，并以此為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)。（二）從宏觀的角度觀察 從宏觀的角度講，降低物流成本給行業(yè)和社會(huì)帶 來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)在以下三 個(gè)方面：1、如果全行業(yè)的物流效率普遍提高，物流費(fèi)用平均水平降低到一個(gè)新的水 平，那么，該行業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)得到增強(qiáng)。對(duì)于一個(gè)地區(qū)的行業(yè)來(lái)說(shuō)， 可以提高其在全國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2、全行業(yè)物流成本的普遍下降， 將會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格產(chǎn)生影響， 導(dǎo)致物價(jià)相 對(duì) 下降，這有利于保持消費(fèi)物價(jià)的穩(wěn)定，相

4、對(duì)提高國(guó)民的購(gòu)買力。3、物流成本的下降， 對(duì)于全社會(huì)而言，意味著創(chuàng)造同等數(shù)量的財(cái)富， 在物 流 領(lǐng)域所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)得到節(jié)約。 實(shí)現(xiàn)以盡可能少的資源投入， 創(chuàng)造 出 盡可能多的物質(zhì)財(cái)富，節(jié)省資源消耗的目的。企業(yè)物流成本的控制方式方法有：1、 采用目標(biāo)成本法，進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制2 、 樹立物流總成本的意識(shí)，加強(qiáng)企業(yè)員工的成本管理意識(shí) 3 、 加強(qiáng)企業(yè)物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)4、提高具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的物流服務(wù)水平，通過(guò)效率化的配送來(lái)降低物流成本5 、建立高效的組織模式和規(guī)范的物流模式來(lái)控制物流成本6 、 借助現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)來(lái)降低物流成本 案例解析：一、引言 今天的汽車制造業(yè)正面臨著

5、前所未有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一方面，國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)中的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化， 且消費(fèi)者要求能在任何時(shí) 候、 任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場(chǎng)需 求不確 定性大大增加。 在捉摸不定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中， 有的企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰， 有的只 能成功一時(shí)，還有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。另一方面，伴隨 中國(guó)加入 世界貿(mào)易組織（WTO組織，中國(guó)整個(gè)汽車工業(yè)又將受到國(guó)外汽車制造商 的沖擊和 擠壓，而且隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已 不適應(yīng)劇烈 競(jìng)爭(zhēng)的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去， 必須尋求新的 出路。經(jīng)濟(jì)全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技

6、術(shù)以及管理思想的創(chuàng)新， 使得競(jìng)爭(zhēng)的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)主體， 已經(jīng)從以往的企業(yè) 與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 因而，在越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM成為近年來(lái)在國(guó)內(nèi) 外 逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式， 在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。 風(fēng) 神汽車有限公司就是其中一個(gè)典型范例。風(fēng)神汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司、臺(tái)灣裕隆汽車制造股份有限公司 （裕隆 集 團(tuán)為臺(tái)灣省內(nèi)第一大汽車制造廠， 其市場(chǎng)占有率高達(dá) 51%，年銷量 20 萬(wàn)輛）、 廣 州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風(fēng)汽車公司

7、控股的三資企 業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的大環(huán)境下， 風(fēng)神公司采用供應(yīng)鏈管理思想和模式及其支持 技術(shù) 方法，取得了當(dāng)年組建、當(dāng)年獲利的好成績(jī)。通過(guò)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，風(fēng)神汽車 有限公 司建立了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：通過(guò)與供應(yīng)商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè) 建立戰(zhàn)略 合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運(yùn)作管理模式，實(shí)現(xiàn)了合作 伙伴企業(yè)之 間的信息共享，促進(jìn)物流通暢，提高了客戶反應(yīng)速度，創(chuàng)造了競(jìng)爭(zhēng) 中的時(shí)間和空 間優(yōu)勢(shì) ;通過(guò)設(shè)立中間倉(cāng)庫(kù)， 實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)， 從而減少了各個(gè) 環(huán)節(jié)上的庫(kù)存 量，避免了許多不必要的庫(kù)存成本消耗 ;通過(guò)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合 作，各個(gè)節(jié)點(diǎn) 企業(yè)將資源集中于業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢(shì)和能力，最大限

8、度 地減少 了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務(wù)的時(shí)間和空間距離，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶需求的 快速有效 反應(yīng)，大幅度縮短訂貨的提前期 ; 通過(guò)戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)力， 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。風(fēng) 神公 司目前的管理模式無(wú)疑是成功有效的，值得深入研究和學(xué)習(xí)借鑒。二、風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 風(fēng)神供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@企業(yè)， 通過(guò)對(duì)信 息流、物流、流的控制，從采購(gòu)原材料 開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最 后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將 供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、 直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個(gè)范圍更廣的擴(kuò)展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式， 包含所有加盟的節(jié)

9、點(diǎn)企業(yè)， 從原材 料供 應(yīng)開始， 經(jīng)過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造加工、 組裝、 分銷等過(guò)程直到最終用戶。 它不 僅是一條聯(lián)接供應(yīng)商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、鏈，而且是一條增值 鏈， 物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)都 帶來(lái)收 益。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，企業(yè)風(fēng)神汽車公司總部設(shè)在深圳， 生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的 襄 樊、廣東的花都和惠州。 “兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得 公 司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學(xué)。風(fēng)神供應(yīng)鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來(lái)形成一 體化的供應(yīng)鏈， 并和從原材料到向顧客按時(shí)交貨的信息流相協(xié)調(diào)。 同時(shí)， 在所有 供應(yīng)鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進(jìn)了

10、供應(yīng)鏈活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn) 行。在風(fēng)神供應(yīng)鏈中，風(fēng)神汽車公司通過(guò)自己所處的地位， 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn) 行 進(jìn)行信息流和物流的協(xié)調(diào)， 各節(jié)點(diǎn)企業(yè) （ 供應(yīng)商、中間倉(cāng)庫(kù)、工廠、專營(yíng)店 ）在 需 求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工與合作 （供應(yīng)、庫(kù)存、生產(chǎn)、分銷等 ）， 以流、物流或 / 和服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)風(fēng)神供應(yīng)鏈不斷增值。風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特征 為了適應(yīng)產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作 日益復(fù)雜以及顧客的要求更 加挑剔的環(huán)境，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、 產(chǎn)品 （整車 ） 制造商和分銷商 （專營(yíng)店 ） 被 有機(jī)組織起來(lái)，形成了供應(yīng) -生產(chǎn)-銷售的供應(yīng)鏈。 風(fēng)神的供應(yīng)商包括了多家國(guó)內(nèi) 供應(yīng)商和多家國(guó)外供

11、應(yīng)商 （KD 件） ，并且在全國(guó)各 地設(shè)有多家專營(yíng)店。供應(yīng)商、 制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務(wù)、資源和能力方面 相互依賴，構(gòu)成了十分復(fù)雜的供 應(yīng)-生產(chǎn)- 銷售網(wǎng)鏈。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，風(fēng)神供應(yīng) 鏈具有如下特征。首先，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。 從組織邊界的角度看， 雖然每個(gè)業(yè)務(wù) 實(shí) 體都是供應(yīng)鏈的成員，但是它們可以通過(guò)不同的組織邊界體現(xiàn)出來(lái)。這些實(shí) 體在 法律上是平等的，在業(yè)務(wù)關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致 的。其次，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。 在風(fēng)神供應(yīng)鏈的企業(yè)中， 使用某一 共 同資源 （ 如原材料、半成品或產(chǎn)品 ） 的實(shí)體之間既相互競(jìng)爭(zhēng)又相互合作，如襄 樊和 花都廠作為汽車制造廠

12、，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競(jìng)爭(zhēng)，但是在 整個(gè)風(fēng) 神供應(yīng)鏈運(yùn)作中又是緊密合作的。 花都廠為襄樊廠提供沖壓件， 在備件、 零部件 發(fā)生短缺的時(shí)，相互之間又會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保 證供應(yīng)鏈 系統(tǒng)的整體最優(yōu)。第三，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)呈多級(jí)性。隨著供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復(fù)雜化， 風(fēng) 神供應(yīng)鏈的成員越來(lái)越多。如果把供應(yīng)鏈網(wǎng)中相鄰兩個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)體的關(guān)系看作 一對(duì) “供應(yīng) -購(gòu)買”關(guān)系， 對(duì)于風(fēng)神供應(yīng)鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)， 這種關(guān)系應(yīng)該是多 級(jí)的， 而且同一級(jí)涉及多個(gè)供應(yīng)商和購(gòu)買商。供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)增加了供應(yīng)鏈 管理的困 難，同時(shí)也為供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風(fēng)神公司根據(jù)市 場(chǎng)變化隨時(shí) 在

13、備選伙伴進(jìn)行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時(shí)間。第四，風(fēng)神供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)的。 供應(yīng)鏈的成員通過(guò)物流和信息流聯(lián)結(jié)起 來(lái)， 但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風(fēng)神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應(yīng)市 場(chǎng)變化 的需要，風(fēng)神供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地進(jìn)行更新。而且，供應(yīng)鏈 成員之間 的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應(yīng)性的調(diào)整。利用風(fēng)神供應(yīng)鏈的這些特征， 風(fēng)神公司找到了管理的重點(diǎn)。 例如，風(fēng)神公司 對(duì) 供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了層次區(qū)分，確定出了主干供應(yīng)鏈和分支供應(yīng)鏈，在此基礎(chǔ) 上建 立起了最具競(jìng)爭(zhēng)力的一體化供應(yīng)鏈。另外，利用供應(yīng)鏈的多級(jí)性特征，對(duì) 供應(yīng)鏈 進(jìn)行等級(jí)排列， 對(duì)供應(yīng)商 / 分銷商做進(jìn)一步細(xì)分， 進(jìn)

14、而制定出具體的供應(yīng) / 營(yíng)銷組 合策略。利用供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性特點(diǎn)指導(dǎo)風(fēng)神公司建立供應(yīng)鏈適時(shí)修 正戰(zhàn)略， 使之不斷適應(yīng)外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球 化經(jīng)營(yíng)的成 功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應(yīng)鏈的多級(jí)結(jié)構(gòu)，有效地運(yùn)用 了供應(yīng)商多級(jí) 細(xì)分策略，這一點(diǎn)在風(fēng)神公司的供應(yīng)鏈上也得到了體現(xiàn)，說(shuō)明充 分掌握供應(yīng)鏈的 結(jié)構(gòu)特征對(duì)制定恰當(dāng)管理策略的重要性。三、風(fēng)神供應(yīng)鏈的管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級(jí) 性、動(dòng)態(tài)性和跨地域性等特點(diǎn)， 在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門、 計(jì)劃與控制部門、 采購(gòu)與市場(chǎng)營(yíng)銷部門等多個(gè)業(yè)務(wù) 實(shí)體，因此在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運(yùn)作過(guò)程和 成員類型等方面存在較

15、大的差異。面對(duì)如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?、供應(yīng)鏈企業(yè)的選址戰(zhàn)略。 風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的企業(yè)設(shè)在廣東的深 圳，這 是因?yàn)樯钲谟袃?yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場(chǎng)，并且可為今后的增資擴(kuò) 股、 發(fā)行企業(yè)債券等提供財(cái)力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進(jìn)及資 訊 便利等方面，具有無(wú)可替代地理優(yōu)勢(shì)，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的 重要 要素。而位于湖北的襄樊工廠有、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢(shì)，廣東花都具 有整車 組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及 管理 的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過(guò)程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心 聯(lián) 結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從

16、而可以集中公司的競(jìng)爭(zhēng)力完成銷售、采購(gòu)等核 心業(yè) 務(wù)，在整個(gè)供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包 (Outsourcing)及擴(kuò)展企業(yè) (Extended Corporation) 思想。這種組合的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在充分利用 國(guó)際大平臺(tái)的制造基礎(chǔ)，根 據(jù)市場(chǎng)需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限 度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準(zhǔn) 備期，同時(shí)還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)，共同攤 銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成 本，從而減少了供應(yīng)鏈整體運(yùn)行的總成本，最 后確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具 個(gè)性化、最適合中國(guó)國(guó)情的中高

17、檔轎車，同 時(shí)還具有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。風(fēng)神公司緊 緊抓住“總體、分期吸納、優(yōu)化組合”的 業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù) ( 如制造、 倉(cāng)儲(chǔ)、物流等 )外包出去。3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進(jìn)戰(zhàn)略以及KD 件的采購(gòu)戰(zhàn)略體 現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計(jì)技術(shù)是由日產(chǎn)和 臺(tái)灣 裕隆提供的， 而采購(gòu)則包括了 KD 件的國(guó)外進(jìn)口采購(gòu)和零部件的國(guó)內(nèi)采購(gòu)， 整車 裝配是在國(guó)內(nèi)的花都和襄樊兩個(gè)不同地方進(jìn)行，銷售也是在國(guó)內(nèi)不同地區(qū) 的專營(yíng) 店進(jìn)行，這就實(shí)現(xiàn)了從國(guó)內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理， 大大增 強(qiáng)了整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力。4、供應(yīng)商管理庫(kù)存 (VMI) 的管理方式。 在風(fēng)神供應(yīng)

18、鏈的運(yùn)作模式中， 有一點(diǎn) 很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫(kù)存 (Vendor ManagedInventory ， 簡(jiǎn)稱 VMI)的思想。關(guān)于VMI,國(guó)外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間 的 合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性， 在一個(gè)相互同 意 的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生 一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境”。風(fēng)神公司的 VMI 管理策略和模式，通過(guò)與風(fēng)神公司的 供 應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管 理模 式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場(chǎng)的化 的要求。VMI 是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式， 它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理 給 供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫(kù)存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的采 購(gòu)過(guò) 程中，風(fēng)神公司每六個(gè)月與供應(yīng)商簽訂一個(gè)開口合同或者閉口合同，在每 個(gè)月初 告訴供應(yīng)商每個(gè)月的要貨計(jì)劃，然后供應(yīng)商根據(jù)這個(gè)要貨計(jì)劃安排自己 的生產(chǎn)， 然后將產(chǎn)品運(yùn)送到風(fēng)神公司的中間倉(cāng)庫(kù)，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要 按