論中小型企業(yè)如何吸引人才

1、論中小型企業(yè)如何吸引人才【摘要】 :無論是大企業(yè)還是小企業(yè),其生存與發(fā)展都是無法離開人才的。這 是一條必然的規(guī)律。 尤其對中小企業(yè)而言, 人才更是關(guān)鍵。 大企業(yè)可以憑借其名 氣和雄厚的實力吸引各種人才, 而名氣和資源都相對遜色的中小企業(yè)如何吸引人 才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者十分關(guān)心的問題。 文章認(rèn)為由于中小企業(yè)自身的特點和 各方面原因, 導(dǎo)致了中小企業(yè)在吸引人才和留住人才過程中存在著一些問題, 并 針對地提出了吸引人才和留住人才的建議。本論文共分為四個部分,首先介紹了中小型企業(yè)管理的現(xiàn)狀;其次分 析研究了中小型企業(yè)在吸引人才方面存在的自身難點;然后對如何建立吸 引人才的機(jī)制做出了探討與分析;最后對

2、中小型企業(yè)如何吸引人才方面做 了一個簡單的概括與總結(jié)?！娟P(guān)鍵字】 :中小企業(yè) 人才 吸引 人才機(jī)制How to attract the talents of small and medium enterprises Wenjing NiInternet Network School of Business Administration, SWUSTClass :the spring of 2013【 ABSTRACT 】 :Whether big enterprise or small businesses, its existence and development are unable t

3、o leave talent. This is a inevitable rule. Especially for small and medium-sized companies, talent is the key. Big enterprise can with its fame and solid strength attract all kinds of talents, and fame and resources are relatively small and medium-sized enterprises as how to attract talents will bec

4、ome small and medium-sized enterprise operators are very concerned about the problem. The article thinks that due to the characteristics of medium and small-sized enterprises causes, and each respect for small and medium-sized enterprises in attracting talent and keeping talent process exists some p

5、roblems, and put forward according to attract talents and keeping talent suggestion.This paper is divided into four parts, firstly introduces introduces the present situation of small and medium-sized enterprise management; Secondly analyzed in attracting top talent of small and medium-sized enterpr

6、ises existing own difficulties; Then about how to establish the mechanism to attract talents discusses and analysis; Finally how to attract talents to small and medium enterprises do a simple generalization and summarized.【 Key words 】 :Small and medium-sized enterprise ; talents ; attract ; Talent

7、mechanism目 錄一、中小型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 4二、中小型企業(yè)在吸引人才方面存在自身的難點 51、 規(guī)模小 52、 人員構(gòu)成具有明顯的地域性 53、 個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大, 影響也大 54、 缺乏良好的企業(yè)文化 5 三、建立吸引人才的機(jī)制 5(一 、 樹立正確的人才觀念 6(二 、 建立有效的招聘體系 7(三 、 建立有效的培訓(xùn)體系 9(四 、 建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度 9(五 、建立富有你凝聚力的企業(yè)文化 11 參考文獻(xiàn) 13 致謝 14序 言中小企業(yè)在我國的國民經(jīng)濟(jì)中具有重要作用。據(jù)資料表明,全國工商 注冊企業(yè)中,中小企業(yè)占了 99%,其產(chǎn)值和利潤約占 60%和 40%,而且

8、中小企業(yè)還提供了 75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會。此外,中小企業(yè)在滿足人們多樣化需 求、培養(yǎng)企業(yè)家、進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、參與和專業(yè)協(xié)作方面都具有重要作用。 因此,中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)的繁榮和社會的 穩(wěn)定。故發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢,為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是 經(jīng)濟(jì)體制改革的一個重要方向。近年來,政府有關(guān)促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的各 種投融資政策、外貿(mào)政策以及相關(guān)的社會化服務(wù)體系的改革措施相繼出 臺,社會對中小企業(yè)愈來愈重視。中小企業(yè)如何抓好這個良好機(jī)遇,獲得長期生存和持續(xù)發(fā)展的動力和 能力,是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然中小企業(yè)的成功取決于 多方面的因素,但人才戰(zhàn)略始終是整個企業(yè)發(fā)

9、展戰(zhàn)略的核心。有些地區(qū)的 跳槽率甚至達(dá)到了 30%35%,中小企業(yè)的人才流失率更高,本文針對中小 企業(yè)吸引人才方面存在的問題,提出了中小企業(yè)吸引和留住人才的對策。一、中小型企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀相當(dāng)多的中小企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。 其主要特點是以“事”為中心,只見“事”不見“人” ,只見某一方面, 而不見人與事的整體、系統(tǒng)性,強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管 理,其管理的形式和目的是“控制人” 。把人視為一種成本,當(dāng)做一種“工 具” ,注重的是投入、使用和控制。人力資源管理的框架體系尚未建立起來,仍有許多人力資源管理的功 能未能建立和完善,這就使得整個人力資源管理體

10、系中的各個模塊相互矛 盾或不一致,難以有效的發(fā)揮人力資源管理的整體效能。一些企業(yè)人力資源管理部門定位太低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力 資源。比如,人力資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié) 合;受職權(quán)限,人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難,人事部門的實際 工作停留在主管層以下,造成考核體系不完善,激勵機(jī)制不健全等問題; 公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾,對人力資源重要性認(rèn)識不夠等。二、中小型企業(yè)在吸引人才方面存在自身的難點由于中小企業(yè)自身的特點和各方面因素,中小企業(yè)在吸引人才方面存 在著不足,而這些不足大多是由中小企業(yè)自身特點決定的。1、規(guī)模小。無論是生產(chǎn)規(guī)模,還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力

11、都 要小于大企業(yè)。故而難以以高薪、高福利來吸引人才。而且中小企業(yè)自身 特點也決定了它的抗風(fēng)險性小,一旦受到外部或者內(nèi)部環(huán)境變化的不利影 響,中小企業(yè)便首當(dāng)其沖的成為受沖擊的對象。2、人員構(gòu)成具有明顯的地域性。中小企業(yè)雖然分布在各行各業(yè)中, 但地域性強(qiáng),有時容易形成排外的氛圍,不利于引進(jìn)新的人才。有的企業(yè) 位于中小城市、城鎮(zhèn),甚至比較偏遠(yuǎn)的地方,很難吸引人才。3、個體對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大,影響也大。大企業(yè)持續(xù)正常的運作依靠 完善的制度和系統(tǒng)的管理,而中小企業(yè)則更多地依賴于個體的力量。即中 小企業(yè)的發(fā)展更多的依靠個人的能動性,然而中小企業(yè)往往沒有一個完善 的、系統(tǒng)的管理制度體系,也不具備持續(xù)的、健全的

12、人力資源管理體系, 不利于有針對性、有計劃的引進(jìn)人才。4、缺乏良好的企業(yè)文化。極大一部分企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè), 員工缺乏共同的價值觀念,對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng),往往造就個人的價值觀 與企業(yè)的理念錯位,這也是中小企業(yè)難以吸引或留不住人才的一個重要原 因。三、建立吸引人才的機(jī)制不可否認(rèn)中小企業(yè)在吸引人才方面存在諸多的不利因素和困擾,但與 大企業(yè)相比,中小企業(yè)具有體制靈活、反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點;人 才在企業(yè)的發(fā)展機(jī)會較多, 容易發(fā)揮個人的特長, 體現(xiàn)自己的水平和能力。 也就是說中小企業(yè)在吸引人才方面不是無優(yōu)勢的。因此中小企業(yè)應(yīng)該發(fā)揮 自己的優(yōu)勢,揚長避短,抓住新一輪企業(yè)改革的時機(jī),有效地利用企

13、業(yè)有 限的資源,以各種方式創(chuàng)造吸引人才的條件。(一 、樹立正確的人才觀念1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀,即從單純的技術(shù)人才觀到多樣 性、多層次性的人才觀。由于歷史與社會的原因,中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是技術(shù)人才。他們 將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀,使中 小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題,也 不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè),從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。 技術(shù)人才對企業(yè) 經(jīng) 營的成 敗 當(dāng)然很 關(guān) 鍵,我們 也確實 看到這樣的 情 況:一個技術(shù)上的突破,使得企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的, 它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是

14、企業(yè)在有序的運作中推進(jìn)技術(shù) 進(jìn)步和創(chuàng)新,技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中一個重要的方面。建立全面的人才觀是中小企業(yè)吸引人才的基本前提,中小企業(yè)主要應(yīng) 建立如下人才觀:人才是多樣性的:企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的 人才。除技術(shù)人才外,還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。應(yīng) 該說,一切具有可能為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人 才。人才是多層次性的:企業(yè)經(jīng)營中,各種人才居于企業(yè)組織的不同層 次。他們可以是高層的管理者,也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工;可以是 高級的技術(shù)開發(fā)的專家,也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端,使得企業(yè)全面分析人力資 源方面所面臨

15、的問題和機(jī)遇,從制度上建立起完整的人才體系,有針對性 的招攬切實需要的適用性人才。2、從“人才完美”到“人才不完美”由于各種原因,中小企業(yè)有一種人才完美的錯覺,甚至對人才有一種 神秘感,認(rèn)為人才應(yīng)該是全能的萬人,把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人” 或者“能人”身上,形成一種對人才的依賴心理。如前面所說,對企業(yè)而言,人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的 人。他也許在某些方面能力突出,但在其他方面表現(xiàn)平平,他也會有他的 弱點。只有打破人才完美的觀點,企業(yè)才能自覺的完善管理體制和建立人才 流動的機(jī)制,而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或者“能人”身上。同時,它還有助于企業(yè)形成系統(tǒng)管理的觀念。3、轉(zhuǎn)

16、變片面的人才需要觀,從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè), 也要生活” 。很多中小企業(yè)認(rèn) 為 人才追 求 的是成 功 的事業(yè), 他們不 在乎物質(zhì)的 需 求。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下。這或許是正確的。因為一切均在計劃安排中,追 求是沒有用處的。然而,市場經(jīng)濟(jì)體制下,個人的價值觀,以及社會對個 人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化,每個個體的生活質(zhì)量高低都已成為社 會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下, “要事業(yè),也要生活”成為人才的普遍需要。由于社 會觀念的偏見和企業(yè)財力有限,在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的 情況下,企業(yè)如何采用有效的方式,吸引使用的人才具有特別的意義。正 確的認(rèn)識人才的需要有助于中小企

17、業(yè)制定正確的引進(jìn)人才的戰(zhàn)略和政策。 4、轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。雖然一直以來,社會廣泛的批評“任人唯親” ,但仍有不少企業(yè)“唯 親近者是用” 、 “唯家族成員是用” ,使得企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種 情況必須得以糾正,但是與此同時,也不可走向另一個誤區(qū)“親者不 任” :現(xiàn)在有的中小企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才,甚至認(rèn)為 企業(yè)內(nèi)部沒有人才,總希望弄個外來和尚。其實,真正的“任人唯賢”是 不論親疏的,內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔 出來的人才對本企業(yè)比較了解,包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性 等;個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān) 系,可能

18、更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且,企業(yè)和人才之間相互了解,容易形 成一種信任機(jī)制,有利于企業(yè)的經(jīng)營管理,減少不必要的阻礙力和管理成 本。(二 、建立有效的招聘體系建立有效的招聘體系是為以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞企業(yè)的 中短期經(jīng)營目標(biāo)、結(jié)合整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展來開展工作。這就要求我們在制 定工作目標(biāo)、 方法以及在具體開展工作的過程中建立科學(xué)有效、 反應(yīng)迅速、 靈活多樣的招聘體系,最大程度保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,減少招聘工作中的盲目性和隨意性。1、進(jìn)行職務(wù)分析,制定明確、詳細(xì)的職位要求描述和職務(wù)說明書 在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中,新的職務(wù)不斷的產(chǎn)生,新的生產(chǎn)技術(shù)不斷的出 現(xiàn),企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境也在不斷的變化,因此,職

19、務(wù)分析變得至關(guān)重要。 對于招聘工作而言,招聘者對工作分析過程的參與,可以幫助他們了解勝 任某項職務(wù)所必須的資格條件,掌握適時的崗位變化,并及時的預(yù)測企業(yè) 中潛在人員過?；蛉肆Σ蛔?。明確、詳細(xì)的職位要求描述和職務(wù)說明書在 人力資源的實際操作中是重要的一環(huán)。在招聘過程中,招聘者一定要注意 的是不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引,要以職位要求描述為基 準(zhǔn)。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低,起薪的要求 也會多變,不利于薪酬制度的一致性,同時,他們的工作成就感可能會很 快的滿足最終厭倦而離開,這樣的結(jié)果無論是對組織還是個人都會造成很 大的損失。所以人們常說:只有找對人才能做好事。一份明

20、確、復(fù)合實際 的職位要求描述和職務(wù)說明書就是招聘者不可 缺少的也是建立招聘體系 的首要條件。2、創(chuàng)建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法人員的招聘可實行內(nèi)部招聘和外部招聘。在組織內(nèi)部進(jìn)行招聘可以最 大限度的發(fā)揮個人潛能,提高個人的學(xué)習(xí)能力和工作積極性,降低組織的 招聘直接成本。一個公正、透明的內(nèi)部招聘服務(wù)對于中小型組織的人力選 聘具有非常積極的優(yōu)勢。不透明、不合理的內(nèi)部招聘服務(wù)往往會挫傷員工 的積極性,降低員工績效。當(dāng)內(nèi)部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘,尤其是在補(bǔ)充最基層 職位和獲取具有新技術(shù)、新思想的員工時更適宜采用。外部招聘的人員來 源有職業(yè)學(xué)校、大專院校、企事業(yè)單位、行業(yè)內(nèi)的其他組

21、織、社會失業(yè)和 下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和企業(yè)的發(fā)展,在企業(yè) 不同的發(fā)展時期即使對相同的職位要求,人員的來源也是不同的。對于外 部招聘有很多的方法可以采用,這時招聘者還要考慮的是結(jié)果的最大化和 成本的最小化,并且在招聘方法 的采用上要和企業(yè) 文化和 企業(yè) 形象相適 宜。在招聘活動中,每個企業(yè)都會有很多方法可供選擇,在信息化高速發(fā)展的今天,采用長效、公開、經(jīng)濟(jì)便捷的電子化招聘將是一個發(fā)展方向, 但是要防止避免應(yīng)聘者弄虛作假。綜上所述,建立有效的招聘體系其實質(zhì)就是在招聘過程中要明確:招 聘什么樣的人,在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在現(xiàn)在 的企業(yè)中幾乎所有的人都在說

22、 :以人為本。其實強(qiáng)調(diào)以人為本就是科技和 知識價值的體現(xiàn),科技的運用和知識的創(chuàng)造都離不開人這個主題,一個 企 業(yè)如果沒有人文的關(guān)懷、沒有對人的尊重,即使增加再多的資金投入最終 都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷發(fā)展過程中,以人 為本既是組織經(jīng)濟(jì)利益最大化的保證,也是個體利益最大化的條件。招聘 工作任重而道遠(yuǎn)。(三建立完整的培訓(xùn)體系盡管培訓(xùn)是一項重要的人力資源投資,企業(yè)也越來越重視培訓(xùn)工作。 但是要想使培訓(xùn)成為一種有效的激勵因素,就應(yīng)該盡可能的讓一些有吸引 力的培訓(xùn)項目成為一種獎勵,通過這些培訓(xùn)項目的給予來刺激員工。 根據(jù)有關(guān)調(diào)查,進(jìn)修已經(jīng)成為許多員工很看重的而一個條件。如果某 一

23、個企業(yè)可以給員工提供良好的進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會,但是薪水比另一家沒有任 何培訓(xùn)機(jī)會的企業(yè)略低,那么,許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進(jìn)修 培訓(xùn)機(jī)會的企業(yè)。這是因為大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作,并不僅 僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。為了 更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵作用,許多企業(yè)開始設(shè)計出一整套完整培訓(xùn)體系。 培訓(xùn)并不是簡單的對企業(yè)員工的授課,而是一個完善的體系。從培訓(xùn) 的內(nèi)容到培訓(xùn)效果的考核到培訓(xùn)的獎罰,每一環(huán)節(jié)都很重要。完善培訓(xùn)體 系是一個企業(yè)自身不斷成長的需要,也是企業(yè)擁有自身發(fā)展需要的人才隊 伍的重要保障,同時也是個人的職業(yè)生涯規(guī)劃過程中不可或缺的,以滿足 人的更高要求

24、。(四 、建立科學(xué)合理的薪酬激勵制度如果說培訓(xùn)能很好地讓員工為企業(yè)服務(wù)的話,那么完善的薪酬體系則 能更好的留住人才。 可以說, 薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環(huán)節(jié), 一方面是員工都希望自己獲得企業(yè)的認(rèn)可,得到較高的收入;另一方面企業(yè)需要降低成本,追求最大人力資本回報。如果企業(yè)在薪酬制度中能充分 體現(xiàn)著兩方面的因素,將有利于提高員工的工作積極性,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入期 望發(fā)展的良性循環(huán);反之,那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。 怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制,如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果, 以求企業(yè)能吸引和留住人才,造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍,實現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展,是企業(yè)人力資源管理的一項非常重要的工作

25、。考慮到自身的實力和實際條件,中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈 活的薪酬制度,一般可以采取“底薪 +獎金”的模式:“底薪”可以與企業(yè) 原有的薪酬制度統(tǒng)一,基本上差距不大,而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和 人才層次的不同采取不同的計量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式。采取這種模式主要從以 下兩方面來考慮:首先,這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要,使他們可以安心 專注于本職工作,也可以提供充分調(diào)動人才積極性所必須的物質(zhì)激勵。這 樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力,也符合中小企業(yè)的能 力和條 件。其次,中小企業(yè)的特點決定了企業(yè)內(nèi)部人與人之間密切的配合對企業(yè) 的城村和發(fā)展至關(guān)重要的特性。所以在吸引人才的同時,企業(yè)也應(yīng)

26、重視協(xié) 調(diào)新老員工的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的 “底薪” ,可以保護(hù)原有職工的工作積極性,而且由于制度和觀念的變換, 大部分人也都可以接受“人才為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)就應(yīng)獲得高額報酬”的 觀點。這樣企業(yè)在引進(jìn)新人才后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定,甚至引起原 有人才的流失。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的 人才,企業(yè)應(yīng)采取“計程車模式” ,即員工工作年限越長,則公司給予員 工的報酬也應(yīng)隨之遞增。以不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確 定獎金的數(shù)額,以保證公平和效率的原則1、對于從事技術(shù)工作的人才:可以根據(jù)他參與的項目為企業(yè)所帶來 的效益,以項目提成的方式給與

27、獎勵,而對于一般的技術(shù)員工或工人可以 采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產(chǎn)或研發(fā)過程中的小發(fā)明或小創(chuàng)新。 2、對于從事管理工作的人才:可以采取“目標(biāo)管理”的方式。制定一定的管理目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額。對于目 標(biāo)的制定和考核標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)來制定，也可以由企業(yè)與人才雙方協(xié)商制 訂。 3 、 對于從事市場方面 工作 的人才，可以采取以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確 定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場，創(chuàng)造 潛在消費市場以及推廣企業(yè)知名度等不能直接計量的工作。另外，企業(yè)應(yīng) 積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件， 努力建立較為完善的福利保障制度。

28、并盡可能地為人才解除后顧之憂，例 如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬 感。 （五） 、建立富有凝聚力的企業(yè)文化 我國中小企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。其實成 功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的 激勵更為有 效。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步 形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀。企業(yè)文化不是以罰款來約束人的 行為規(guī)范、公司制度、道德標(biāo)準(zhǔn)。而是一種意識和習(xí)慣。這個意識和習(xí)慣 不屬于某個個體，而是整個組織群體。比方說，一個公司使用紙張，如果 每一位員工都知道一張紙是兩面都可以用， 而且都將兩面用于工作， 那么， 這就是文化節(jié)約文化。一個企業(yè)的文化，會影響一個企業(yè)對員工的根本 看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè) 控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引留住人 才的主要影響 因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員 的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，也 是留住