敏捷供應鏈與物流管理

1、敏捷供應鏈與物流管理課程目標 - 先進的物流與供應鏈管理運作組織結構和供應鏈管理結構 - 適應需求變化的高效物流控制體系是如何建立與運作的 - 如何通過物流供應鏈系統(tǒng)制定平穩(wěn)生產(chǎn)計劃 - 用高質(zhì)的計劃、控制，降低各部門成本，使物流環(huán)節(jié)最優(yōu)化 - 現(xiàn)代采購方法與采購技巧 - 缺貨風險和對庫存的控制 - 信息化在物流供應鏈中的應用以及物流部門的管理 - 提高與完善企業(yè)相關物流管理人員的綜合能力課程大綱一 物流與供應鏈管理的在企業(yè)的運營核心表現(xiàn) - 核心降低成本,成本包含哪些，鏈條是很長的 - 真正的組織結構表現(xiàn)在什么地方考核功能和計劃功能 - 參考世界500強公司的架構全方位解析 - Case s

2、tudy:美國霍尼韋爾的供應鏈管理架構二 鏈條上的元素一：采購體系成本控制的源頭 - 采購應做到“采”和“購”分開，屏蔽垃圾信息及垃圾供應商 - 采購的SWOT分析，如何分類，管理的技巧由此展開 - 給出成本清單，否則沒有訂單價格分析的核心是什么，成本價值的組成 材料、人工、加工制造 研發(fā)費用的分攤、管理費用分攤、銷售費用的分攤、財務費用的分攤 物流費 稅金、利潤 - 案例：關鍵在于關注要點，日本高田（KATAKA）的精細分析，可以不理解但必須尊重日本 - 重拳出擊，沖擊價格聯(lián)盟，將供應商聯(lián)盟的美夢破滅 - 尋找第三方的合作伙伴，重點撒網(wǎng)，全面捕撈，寧可錯殺一萬，但絕不放過一個 - 備選供應商

3、，板凳的力量是無窮的交期，歷史數(shù)據(jù)能說明很多問題，如何保證交期 - 我們的檔案在哪里，應設置一個供應商檔案管理專員嗎？ 第一檔次：質(zhì)量 權重比例20分 第二檔次：總體情況 權重比例15分 生產(chǎn)制造 權重比例15分 技術研發(fā) 權重比例15分 物流交期 權重比例15分 第三檔次：合作態(tài)度 權重比例10分 第四檔次：采購 權重比例5分 生態(tài) 權重比例5分 - 我們?nèi)绾慰创齋QE和QC，他們的職能是什么，in house（駐廠）的本質(zhì)在他們身上如何體現(xiàn) Case study:日本三菱采購臺灣巨大機械成本數(shù)據(jù)拆分 巴斯夫價格聯(lián)盟美夢的成形，是誰的錯三 鏈條上的元素二：庫存控制利潤的殺手 - 庫存控制第一

4、關鍵點銷售預測 三大定性預測方法 基于服務水平設置安全庫存 MAD值的設立 - Case study:預測很關鍵，如何給出邏輯（它帶有一定的強制性） - 庫存控制第二關鍵點生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)計劃 動態(tài)的生產(chǎn)能力計劃與控制ATO（assembly to order）解釋，MTO、MTS在中國不適用 周轉率是什么：Case study:看看北大方正的數(shù)據(jù)魔方 - 庫存控制第三關鍵點質(zhì)量 SQE與in house Case study:圣戈班錯在哪里了 - 庫存控制第四關鍵點采購方式 寄售庫存采購方式 代管庫存采購方式 - Case study:美的的代管費 - 信息系統(tǒng)在庫存控制中的作用 物流字典的真

5、正的含義是什么IOI探秘（institute of inventory） 網(wǎng)站（EIP-enterprise info portal）管理應該提上日程了，我們?nèi)绾翁岣咚姆漳芰?，本來就是資源，閑置就聲浪費 - Case study:看看蘇州3M的EIP的應用四 鏈條上的元素三：運輸成本風險的完全外包（“一腳踢”的本質(zhì)） - 外包將是我們的方向，越是危機，越是要清醒 學會改善，持續(xù)的改善，創(chuàng)新=拷貝+改良，如何實施 - 運輸?shù)娘L險Case study:華宇，華麗的外包背后，你應該警惕，批而不審，審而不批 - 外包物流應急方案的建立和應注意的事項如何設定對運輸商的指標考核（11個） 及時率 準確

6、率 保險賠付 高峰運能的保障 - 責任，簽字的核心意義是什么，從丸西集團的運輸開始談起 - 運輸及時、準點率在如何得到控制，管理的切入點在哪里key point五 鏈條上的元素四：倉庫靜態(tài)的庫區(qū)與動態(tài)的貨物之間的博弈 - 倉庫應該從功能入手，我們應該打造一個什么樣的倉庫 - 倉庫的庫區(qū)規(guī)劃，無論規(guī)模大小，如何做到事半功倍 - 倉庫控制，應該堅持可視化原則，應為倉庫時免責的，倉庫是靜態(tài)，而里面的貨物是動態(tài)的，倉庫它錯在哪里了 - 倉庫管理的3要素 - 如何使倉庫物料運行順暢，物料編碼的秘籍，從RFID（無線射頻掃描）談起 - Case study:倉庫功能學習，借鑒別的公司菲林格爾是怎么玩得六

7、供應鏈條上的元素五：計劃和預測成本萬惡之根源 - 如何緩釋銷售部門強勢的作風，太拽了 - 我們的部門功能設置的方向是什么，關鍵中的關鍵，計劃應該獨立 - 流程該怎么補充，不是簡單的合并那么簡單，官僚作風嚴重，對于計劃的數(shù)據(jù)，真正做到審核了嗎 - 預測如何轉變?yōu)橛媱?，這個過程是萬惡之根源，必須根除，怎么做過濾 - 計劃趕不上變化，真的是趕不上嗎，看看我們的預測漏斗吧 - Case study:比較幾個企業(yè)我們可以得出答案七 供應鏈條上的元素六：生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃緊急插單與正常排產(chǎn)的流程剖析 - 我們生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)數(shù)據(jù)來自哪里，數(shù)據(jù)解析 - 排產(chǎn)最大的貢獻在于排產(chǎn)的“柔性”但如何提高這樣“柔性”的能力

8、，也就是說，“柔性”的內(nèi)涵是什么 - “零庫存”未必適合我們，原因是什么，別生搬硬套JIT - 我們的設備及備品備件的管理，我們應該做到什么（TPM） - 現(xiàn)場管理和操作及5S的核心，其實我們不需要5S，我們需要3S - 現(xiàn)場看板的實戰(zhàn)操作，我們也可以讓計劃在生產(chǎn)線上可視 - 緊急插單，怎么辦，分類管理，做好緊急備案，防患于未然八 供應鏈管理下的績效考核 - 要意識，不要制度 ，要自覺，不要強制 - 要用具體的數(shù)據(jù)和量化的工具 - 要考核，要與績效工資掛鉤，不能光說，不做 - Case study:考核報告的制定，考核對我們來說意味著什么講師介紹 馬老師德國漢堡大學供應鏈管理、復旦大學博士、美

9、國華盛頓大學訪問學者，資深采購及物流領域專家。美國運輸工程師協(xié)會會員、美國物流管理協(xié)會會員、美國工程采購協(xié)會會員、中歐商學院外聘教授。企業(yè)經(jīng)歷現(xiàn)任世界著名500強企業(yè)中國區(qū)物流總監(jiān)，全面負責各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2家世界500強企業(yè)采購經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國第三方物流有限公司首席技術官，上海司達物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理。曾任中國物資儲運總公司數(shù)碼倉儲實施技術總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實施主管，并曾擔任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應鏈設計的高級顧問。并先后受聘托馬森中國公司、埃森哲中國公司物流顧問。馬老師曾接受國際最先進的供應鏈和物流管理的系統(tǒng)學習，擅

10、長供應鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具有豐富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的實踐經(jīng)驗，其豐富的實踐和咨詢案例分享結合開放互動授課風格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問題分析和解決能力為所服務企業(yè)獲得一致贊賞和認可。咨詢經(jīng)驗參與海爾國際自動化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團空調(diào)事業(yè)部、超市設備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項目的二期工程；參與沈陽金杯汽車集團 M1 項目 (轎車生產(chǎn)線) 的物流規(guī)劃項目；主持和主導上海物資集團上海長橋物流基地物流規(guī)劃與建設項目（一期）；參與國家級大型項目建設“上海洋山（地處南匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃”；參與北京現(xiàn)代汽車倉庫擴建與改造、物流咨詢

11、、倉儲設備采購、條碼系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)的導入項目；主導白沙集團倉庫管理與供應鏈管理咨詢項目；參與羅氏制藥（Roche）倉庫管理改造咨詢項目；主導福州實達(Start)電腦設備有限公司供應鏈一體化管理咨詢項目；主導武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項目。授課風格風格活潑、生動，案例剖析深刻；豐富的專業(yè)知識，出色的現(xiàn)場解決問題能力得到了學員認可與好評。馬老師的物流及供應鏈管理系列課程，融入其多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗與先進的管理理念，內(nèi)容豐滿、實用。服務客戶安盛藥業(yè)、眼力健（杭州）制藥、BASF、惠氏百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團、廣東美的集團、漢高化工、ICI卜內(nèi)門油漆、福州實達電腦集團、西門子蕪湖VDO電子、天津通用半導體、廣州摩恩(Moen)水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達電梯上海物流中心、國際香料中國（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LIN