2014年集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)規(guī)劃

1、2014年by集團(tuán)人力資源管理規(guī)劃人力資源是第一資源，人力資源管理水平如何相當(dāng)程度上代表一個(gè)企業(yè)綜合管理水平，因?yàn)槠?業(yè)的管理首先就是人的管理。人力資源部的目標(biāo)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是研究人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案； 搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)；規(guī)范與提高集團(tuán)總部人力資源管理工作，為各下屬單位提供政策支持、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與 服務(wù)。各下屬單位在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計(jì)的人力資源管 理方案。by人力資源管理概要分析伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，公司員工隊(duì)伍不斷壯大，已擁有一批較優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)人才。我們?cè)诳隙ǔ煽?jī)的同時(shí)，也必須正視目前的人力資源管理之不足：一、管理人員管理水平與綜

2、合素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。公司近年迅猛發(fā)展，工作量與工作要求都對(duì)管理人員提出了更高要求，很多人員忙于日常事務(wù)，而忽視了自我的進(jìn)步與提升；因此，集團(tuán)的職位評(píng)價(jià)、招聘錄用、崗位競(jìng)聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)機(jī)制等人力資源管理制度方面都應(yīng)以加強(qiáng)，建立 一個(gè)優(yōu)秀的人力資源體系，用機(jī)制來(lái)敦促與保障各類(lèi)人才的進(jìn)步，使之快速成長(zhǎng)，與公司跨越式發(fā) 展的需求相匹配已經(jīng)是刻不容緩。二、基層人員離職比例較高 。由于人力資源管理在績(jī)效考核、淘汰與晉升、人力資源開(kāi)發(fā)等模 塊上缺乏統(tǒng)一和制度化，以及基層管理人員對(duì)員工管理技能缺乏；基層人員離職率較高。三、部門(mén)設(shè)置過(guò)多、管理層人數(shù)比例過(guò)高。部門(mén)與職位設(shè)置都過(guò)多，形成了部分員工工作量不飽和

3、，所能夠掌握的技能單一； 造成需要跨部門(mén)溝通事務(wù)頻繁，增加了溝通成本。同時(shí)也形成了 “管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理構(gòu)架；部門(mén)與崗位設(shè)置要堅(jiān)持“關(guān)鍵崗位分權(quán)制，分散的崗位集中制” “集中權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開(kāi)化”。在管理層級(jí)方面堅(jiān)持扁平化；在職位設(shè)置方面堅(jiān)持綜合化。四、集團(tuán)人力資源管理尚停留在基礎(chǔ)的人事管理上。集團(tuán)如何留住人才？培養(yǎng)人才？使用人才？激勵(lì)人才？開(kāi)發(fā)人才？這些問(wèn)題不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，以各級(jí)管理部門(mén)的配合為支持，進(jìn)行集團(tuán)化的人力資源規(guī)劃、搭建科學(xué)、 合理、制度化的集團(tuán)人力資源構(gòu)架，并實(shí)施以集團(tuán)管理為指導(dǎo)，分級(jí)管理為

4、基礎(chǔ)的，嚴(yán)格執(zhí)行的人 力資源管理體系。五、現(xiàn)有人力資源管理制度體系不健全，不能很好地適應(yīng)集團(tuán)的跨越式發(fā)展。人力資源管控體系不系統(tǒng)，各制度之間銜接不緊密，可操作性不強(qiáng)，在管理原則與理念方面落后與企業(yè)發(fā)展，不能 對(duì)企業(yè)發(fā)展起到牽引作用。2014年度人力資源管理規(guī)劃規(guī)劃目標(biāo)：科學(xué)規(guī)范、與企業(yè)跨越式發(fā)展相匹配、快速推進(jìn)。一、不同戰(zhàn)略階段的目標(biāo)第一階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理（14年1-3月）應(yīng)該建立和完善圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各下屬單位實(shí)際狀況的人力資源政策和管理 體系；夯實(shí)人力資源基礎(chǔ)工作，將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到人力資源管理體系中來(lái)，形成以“集團(tuán)管 理為平臺(tái)，下屬單位實(shí)際情況為終

5、端”的集團(tuán)化人力資源管理模式；并集中現(xiàn)有資源，有針對(duì)性地 開(kāi)展當(dāng)前緊迫的工作，解開(kāi)瓶頸環(huán)節(jié)。第二階段：全面推動(dòng)集團(tuán)化人力資源管理體系的運(yùn)作。（14年4-6月）。系統(tǒng)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)管理的分步提升，對(duì)集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，引進(jìn)各種方 法和手段，推進(jìn)集團(tuán)人力資源體系中的各項(xiàng)制度、各個(gè)工作的開(kāi)展、實(shí)施與完善。在集團(tuán)與下屬單 位間充分形成互動(dòng)，提升人力資源管理體系的整體運(yùn)作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快 速成長(zhǎng)，推動(dòng)集團(tuán)跨越式發(fā)展及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三階段：配合公司上市戰(zhàn)略，發(fā)揮人力資源管理的牽引作用。（14年7-12月）。全面夯實(shí)人力資源各項(xiàng)工作，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)人力資源管

6、理體系進(jìn)行升級(jí)、維護(hù)；在此基 礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展人力資源戰(zhàn)略管理，使得人力資源管理水平達(dá)到同行業(yè)、同規(guī)模公司的一流水 平，形成一批能夠管理大型企業(yè)的人才隊(duì)伍，使人力資源成為集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，使人力資源 對(duì)集團(tuán)整體工作發(fā)揮牽引作用。二、不同戰(zhàn)略階段的工作第一階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理。（一）、組織架構(gòu)的調(diào)整1、以科學(xué)規(guī)范、務(wù)實(shí)高效為原則，以現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)為藍(lán)本進(jìn)行組織架構(gòu)分析檢討（傳統(tǒng)高 長(zhǎng)式與現(xiàn)代企業(yè)的扁平化之分析比較，擬以扁平化組織架構(gòu)為主導(dǎo)，同時(shí)注重與企業(yè)管理者水平相 匹配），擬成立與規(guī)范符合集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的營(yíng)銷(xiāo)中心、財(cái)務(wù)中心、生產(chǎn)中心、行政中心、人力 資源中心、風(fēng)

7、險(xiǎn)控制中心等責(zé)任中心，中心下設(shè)相關(guān)部門(mén)。2、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化來(lái)控制權(quán)力的濫用。3、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化進(jìn)行權(quán)力的合理分配。4、以組織架構(gòu)為原則明確各機(jī)構(gòu)所管控對(duì)象與職責(zé)。5、以組織架構(gòu)的合理、規(guī)范與固化來(lái)確保高效執(zhí)行系統(tǒng)。（二）、建立高效管理模式1、垂直指揮系統(tǒng)。（1）、一個(gè)上級(jí)的原則；（2）、正副職關(guān)系；（3）、授權(quán)與責(zé)任；（4）、不越級(jí)指揮，但可越級(jí)檢查；不越級(jí)匯報(bào)，但可越級(jí)申訴。2、橫向聯(lián)系系統(tǒng)。（1）、制度機(jī)制；（2）、協(xié)商機(jī)制；（3）、團(tuán)隊(duì)機(jī)制。3、檢查、反饋系統(tǒng) 。4、建立四小時(shí)復(fù)命制。（三）進(jìn)行人力資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)工作1、確定三定方案：定崗、定員、定編根據(jù)集

8、團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)所有的崗位進(jìn)行職務(wù)分析，制定每個(gè)崗位的職務(wù)要求和職務(wù)規(guī)范，明確崗位對(duì)在崗員工的素質(zhì)要求(包括學(xué)歷、年齡、持證上崗、能力、工作經(jīng)驗(yàn)等)，并對(duì)一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求較高的崗位制定 100%寺證上崗的制度，有效控制崗位數(shù)量和在崗員工素質(zhì)，達(dá)到崗位與職稱(chēng) 相匹配，切實(shí)提高在崗人員的持證比例。崗位的設(shè)置是在假定完善的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上延伸出來(lái)的，設(shè)計(jì)原則是必須性、科學(xué)性。(1) 、合理性、合法性，便于管理。(2) 、對(duì)權(quán)力過(guò)于集中的關(guān)鍵崗位擬實(shí)行分權(quán)制。(3) 、對(duì)權(quán)力過(guò)于分散的崗位擬實(shí)行恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)制。(4) 、減人增效，節(jié)約管理成本，提高工作績(jī)效。在企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)階段，主張?jiān)诓贿`反管理原則的前提下

9、，以精減、合并崗位為主，主張部分管理人員可以兼職(如副總兼部門(mén)經(jīng)理)，不設(shè)或少設(shè)副職，旨在節(jié)約管理成本的同時(shí)，也便于復(fù)合性人才的鍛煉成長(zhǎng)。(5) 、各崗位在充分評(píng)估工作職責(zé)、工作負(fù)荷的基礎(chǔ)上予以定編。杜絕人員增減的隨意性，便 于各項(xiàng)工作的中長(zhǎng)期規(guī)劃。2、人員的再定位(1) 、對(duì)總部和各下屬企業(yè)的主管級(jí)以上管理人員，根據(jù)其專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)以及其個(gè)人意愿，進(jìn)行 其履行當(dāng)前職位能力、態(tài)度、責(zé)任心的再衡量、再定位。將合適的人放在合適的位置上。(2) 、對(duì)各職位主管級(jí)以上人員根據(jù)其專(zhuān)業(yè)、個(gè)人意愿、發(fā)展?jié)摿Α⒕礃I(yè)精神等進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，指明其晉升方向及當(dāng)前需改善提高的地方，以利于人才的穩(wěn)定和成長(zhǎng)，為企業(yè)的中、長(zhǎng)

10、期發(fā) 展提供各梯隊(duì)的后備人才。3、崗位說(shuō)明書(shū)的制定(1) 、崗位說(shuō)明書(shū)是對(duì)相關(guān)職位的全面說(shuō)明，表述了相關(guān)崗位的各方面要求，如所屬部門(mén)、上級(jí)、下級(jí)、本部定編、主要工作事項(xiàng)、權(quán)力、責(zé)任以及任職所需資格等等。(2) 、崗位說(shuō)明書(shū)明晰職、責(zé)、權(quán)、禾有利于各司其職，避免工作重疊或空白，杜絕推諉、 搪塞。(3) 、崗位說(shuō)明書(shū)是現(xiàn)任此職位人員檢查自身不足的尺度。（4）、崗位說(shuō)明書(shū)是“按圖索驥”選拔人才的指南和標(biāo)準(zhǔn)。（5）、崗位說(shuō)明書(shū)是考核和述職的重要參照依據(jù)之一。（6）、人力資源部制定標(biāo)準(zhǔn)崗位說(shuō)明書(shū)模板（每個(gè)職位均有其上級(jí)起草、人力資源部規(guī)范、總 經(jīng)理批準(zhǔn)）。（四）、制度、流程的審查與再造（1）、在理順組織

11、架構(gòu)、建立管理模式、明確管理方法的基礎(chǔ)上，修改、完善或新建各系統(tǒng)必要的管控制度（只制定當(dāng)前必須的制度，杜絕文件、制度泛濫）。制度管人、流程管事、管理打天下, 團(tuán)隊(duì)定江山。所有，我們不僅要在制度上下功夫，在流程上更要下大功夫。（2）、在完善組織架構(gòu)、管理模式與管理方法的前提下，以修改、完善或新建的各系統(tǒng)管控制度為依據(jù)，制定項(xiàng)目、采購(gòu)、生產(chǎn)、品質(zhì)、營(yíng)銷(xiāo)、行政、人力資源、財(cái)務(wù)等一系列簡(jiǎn)潔、實(shí)用的流程圖，規(guī)范流程路線、各時(shí)間節(jié)點(diǎn)、執(zhí)行人（非常必要，管理層須高度重視之）。（3）、在制度、流程基礎(chǔ)上規(guī)范、完善一系列與之相匹配的工作表單。（4）較完善的制度、流程可以極大地減少臨時(shí)性文件與會(huì)議的數(shù)量，管理人員

12、可以有效地從被 動(dòng)工作狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)工作狀態(tài)。流程化管理是當(dāng)前先進(jìn)企業(yè)大為倡導(dǎo)的管理方式之一，值得我們 效仿學(xué)習(xí)。（五）加強(qiáng)人員招聘、試用管理工作員工的招聘是組織采取一些相應(yīng)的科學(xué)方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到by來(lái)任職,并從中選出適宜人員予以聘用的過(guò)程。1、企業(yè)要想招到高素質(zhì)的人才必須要有一套規(guī)范化的程序。從招聘計(jì)劃到廣告、初試、面試、筆試、心理測(cè)試等每個(gè)步驟都要精心準(zhǔn)備和認(rèn)真策劃。招聘成員的綜合素質(zhì)也直接影響招聘的質(zhì)量。面對(duì)激烈的人才爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)，招聘的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)造成人才與企業(yè)擦肩而過(guò)，影響企 業(yè)吸引和招聘高素質(zhì)的人才。2、與用人部門(mén)充分溝通用人標(biāo)準(zhǔn)。充分了解用人標(biāo)準(zhǔn)、崗

13、位需求，并讓用人部門(mén)參與面試。3、 良好的公眾形象是企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的綜合體現(xiàn)，良好的形象本身就是一種無(wú) 形的廣告。在招聘過(guò)程中要注意企業(yè)形象的宣傳和維護(hù)，加強(qiáng)招聘人員的培訓(xùn)，提高他們的能力和水平，招聘人員本身就是企業(yè)形象的代表，他們的表現(xiàn)對(duì)招聘工作也有非常重要的意義。（4）制定系列試用人員到崗后的培訓(xùn)以及試用期能力、表現(xiàn)的跟進(jìn)管理措施，幫助員工進(jìn)步， 而不是任其自生自滅。（六）、高管手冊(cè)和員工手冊(cè)的規(guī)范完善與修訂1、 高管手冊(cè)注重高管管理理念的塑造與提升，注重用by企業(yè)文化對(duì)高管人員進(jìn)行同化。2、 員工手冊(cè)的制定：制定一本能夠體現(xiàn)by企業(yè)文化和品牌戰(zhàn)略、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，并匯 集

14、相關(guān)制度的員工手冊(cè)；納入的相關(guān)的制度有：招聘與錄用制度、考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、薪酬與 福利制度、培訓(xùn)制度、升遷管理制度、獎(jiǎng)懲管理制度等等。員工手冊(cè)的制定以后實(shí)時(shí)加以培訓(xùn)學(xué)習(xí)， 一定會(huì)對(duì)規(guī)范員工管理、提升員工素質(zhì)起到較大推動(dòng)作用。（七）明確相關(guān)人力資源管理的基本原則1、招聘原則與錄用制度：（1）、寧缺毋濫原則。一個(gè)崗位寧可暫時(shí)空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)。（2）、少而精原則?？烧锌刹徽袝r(shí)盡量不招；可少招可多招時(shí)盡量少招。（3）、公平競(jìng)爭(zhēng)原則。只有通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。（4）、效率原則。建立集團(tuán)統(tǒng)一招聘機(jī)制，降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重 而產(chǎn)生的重

15、復(fù)招聘。（5）、試用制度。對(duì)所有被聘人員實(shí)行試用，簽訂試用期合同和試用聲明。2、培訓(xùn)原則：（1）培訓(xùn)是福利。培訓(xùn)是老板送給員工最好的禮物，未來(lái)晉升職務(wù)與工資都必須到達(dá)對(duì)應(yīng)的能 力與技能。培訓(xùn)是集團(tuán)支持員工職業(yè)生涯發(fā)展的福利。（2） 培訓(xùn)是企業(yè)文化。建立學(xué)習(xí)型組織離不開(kāi)培訓(xùn)，員工學(xué)習(xí)能力的體現(xiàn)也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。（3）訂立協(xié)議。對(duì)一定金額的外部培訓(xùn)，集團(tuán)要與被培訓(xùn)員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議，以約定其在培訓(xùn) 結(jié)束后為集團(tuán)服務(wù)的年限，有效地控制人員流動(dòng)。（4） 培訓(xùn)常態(tài)化。培訓(xùn)必須堅(jiān)持常態(tài)化，而不是可有可無(wú)或時(shí)有時(shí)無(wú)。集團(tuán)總部擬在14年每 文案大全周五下午抽出2小時(shí)為固定培訓(xùn)時(shí)間。3、晉升、調(diào)崗原則：（1）以

16、績(jī)效為主的晉升原則。（2）以自愿與集團(tuán)需要為原則輪崗調(diào)崗。（3）以崗變薪變?yōu)樵瓌t調(diào)崗。4、建立淘汰機(jī)制：（1）以既定的績(jī)效考核管理規(guī)定為考核淘汰依據(jù)。（2）以末位淘汰”制為辭退原則，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)劣汰，將不適合集團(tuán)發(fā)展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達(dá)到“能者上、平者讓、庸者下”的目的，使公司人才處于良性循環(huán)。（八）建立合理的績(jī)效管理體系，激勵(lì)各級(jí)員工工作激情1、建立以各級(jí)、各類(lèi)考核為依據(jù)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制初步形成績(jī)效考核體系：逐步由關(guān)注過(guò)去的績(jī)效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績(jī)效管理。根據(jù)績(jī)效管理的4W（為什么、做什么、做得如何、結(jié)果如何來(lái)進(jìn)行管理）本質(zhì)，引進(jìn)、完善關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，應(yīng)用 平衡記分法考評(píng)各下屬單

17、位及部門(mén)，應(yīng)用“崗位說(shuō)明書(shū)”、關(guān)鍵績(jī)效，以及員工能力、心態(tài)等定量化指標(biāo)與定性化指標(biāo)來(lái)考評(píng)員工個(gè)人。同時(shí)將個(gè)人績(jī)效與其所在部門(mén)業(yè)績(jī)掛鉤，用制度體系來(lái)強(qiáng)化、 體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神（1）、根據(jù)集團(tuán)給各下屬單位下達(dá)的年度績(jī)效目標(biāo)、指標(biāo)，進(jìn)行一級(jí)分解和二級(jí)分解，將具體 數(shù)據(jù)、指標(biāo)與要求落實(shí)到相關(guān)部門(mén)。（2） 、對(duì)下屬單位實(shí)行年度考核，以平衡計(jì)分卡（BSC考核方式進(jìn)行，注重財(cái)務(wù)的維度、內(nèi)部 管控的維度、客戶(hù)的維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的維度選取關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核。（3） 對(duì)高層管理人員實(shí)行以目標(biāo)管理法（MBO為主的績(jī)效管理，并進(jìn)行年度考評(píng)。（4） 、對(duì)中層（包括）以下人員實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核管理（KPI）,并進(jìn)行月度考核。對(duì)中

18、高層管理人員不僅考核其個(gè)人工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)，同時(shí)還將其所管轄的部門(mén)業(yè)績(jī)也納入其考 核范圍；對(duì)被考核人員實(shí)行 A、B、C D強(qiáng)制比例分配，旨在避免考核趨中，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰循環(huán)漸 進(jìn)機(jī)制（各等級(jí)具體比例是根據(jù)其所在部門(mén)當(dāng)月業(yè)績(jī)確定，實(shí)行的是非固定比例法）。（5）、公司各級(jí)人員本著“目標(biāo)分解，我們重視什么，我們就考核什么”的原則，分別參與下 屬人員各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定。績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作，其作用在調(diào)動(dòng)管理者的主觀能動(dòng)性，以推動(dòng)各層面人員 建立責(zé)任感，同時(shí)也有利于公司各項(xiàng)工作目標(biāo)得以有效分解、落實(shí)。（6）要有規(guī)范的考核流程。要建立溝通制度和反饋制度；考核的目的是幫助員工提高績(jī)效，激勵(lì)他們更

19、加努力工作。一 方面企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)或交流，另一方面，企業(yè)應(yīng)將考核結(jié)果向員工進(jìn)行反 饋，幫助他們對(duì)自己有一個(gè)更全面的認(rèn)識(shí)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改善不足，從而改善績(jī)效。處理好考核制度與企業(yè)文化的關(guān)系。企業(yè)的考核制度應(yīng)與其企業(yè)文化相適應(yīng)并且相輔相成。 考核制度必須適應(yīng)企業(yè)文化，否則員工很難接受，也難收到應(yīng)有的效果。好的考核制度也會(huì)促進(jìn)職 工價(jià)值觀的變化，對(duì)企業(yè)文化有引導(dǎo)作用。考核要做到公開(kāi)、公正；使員工明白績(jī)效改善的方向，考核的目的不是發(fā)獎(jiǎng)金，而是管理不 斷進(jìn)步。（7）績(jī)效考核的激勵(lì)主要通過(guò)下面手段來(lái)實(shí)現(xiàn)：激勵(lì)方式可收到效果晉升給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿(mǎn)足員工自我發(fā)展的需要加薪肯定

20、員工的工作業(yè)績(jī)和能力直接的與長(zhǎng)期的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級(jí)的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法獎(jiǎng)金肯定員工的工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)福利待遇激勵(lì)員工提高工作效率，避免出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象（九）、建立人員任用標(biāo)準(zhǔn)體系。規(guī)范各類(lèi)人員任用標(biāo)準(zhǔn)與選拔機(jī)制，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展打造管理隊(duì)伍與技術(shù)隊(duì)伍。1、外招與內(nèi)薦人員的試用與考核標(biāo)準(zhǔn)的建立；2、競(jìng)聘上崗的賽馬機(jī)制的固化；3、建立各下屬公司部門(mén)負(fù)責(zé)人（包括）以上人員任職考核制度和考核流程；4、 確立規(guī)范的述職制度（首述、例行述職、特別述職）；5、建立對(duì)各類(lèi)試用人員的追蹤輔導(dǎo)的制度與流程。（十）建立適合各類(lèi)人員發(fā)展的寬帶薪酬體系集團(tuán)處在

21、跨越式發(fā)展階段，為了配合公司戰(zhàn)略，吸引高素質(zhì)人才，集團(tuán)應(yīng)該注重工資與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則，建立于管理層級(jí)一致的薪酬等級(jí)，并在每一個(gè)職等設(shè)置40級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，以適應(yīng)不同水平的各類(lèi)人才的需求。1、薪酬設(shè)計(jì)原理：按照“ 3P理論”來(lái)確定薪酬管理的方向，即為崗位付薪、為業(yè)績(jī)付薪、為 能力付薪；2、確定寬帶薪酬模式：以人為本，科學(xué)定薪。人員擬分三類(lèi)，即管理位、技術(shù)位、事務(wù)位（藥 廠多增加生產(chǎn)位）；為各類(lèi)人員設(shè)置了多條晉升通道，使各類(lèi)人員分別在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)展；薪酬擬分五等，每等分四十級(jí)；合理確定職務(wù)、職稱(chēng)津貼、工齡工資、加班工資。之所以大幅 度增加工資等級(jí)數(shù)量是為了避免非提升職位不能增加工資的尷尬現(xiàn)象。3、

22、 劃分明確的薪資等級(jí)根據(jù)集團(tuán)和下屬公司現(xiàn)有崗位和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)各職位、職級(jí)進(jìn) 行規(guī)范的劃分；對(duì)各崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于集團(tuán)和下屬公司的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng) 的薪資標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)有崗位定薪又可對(duì)下屬公司定薪工作作出指導(dǎo)性幫助。4、 將薪酬與績(jī)效考核緊密關(guān)聯(lián)加大考核比例，讓績(jī)效考核能夠真正觸動(dòng)員工，使員工真正重視。將員工工資分一定的比例出來(lái)（一般掌握在10%-30%之間），待績(jī)效考評(píng)稱(chēng)職后再予兌現(xiàn)；這樣可以對(duì)員工實(shí)施必要的控制。5、完善福利措施和保障機(jī)制培訓(xùn)福利：給予優(yōu)秀員工適合他的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；健康福利：社會(huì)保險(xiǎn)。根據(jù)有關(guān)規(guī)定為員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金 等；

23、免費(fèi)定期體檢。集團(tuán)可以考慮提供員工此類(lèi)保健性福利。（十）、競(jìng)聘上崗和崗位輪調(diào)1、競(jìng)聘上崗（1）管理人員任期屆滿(mǎn)后，不論業(yè)績(jī)能力優(yōu)劣，其當(dāng)屆職務(wù)自然終止。（2） 所有任期制的職位在上一任管理人員任職到期后，均開(kāi)展由人力資源部組織的相關(guān)部門(mén)配 合的競(jìng)聘上崗活動(dòng)。（3）所有符合本崗位任職條件的人員與上個(gè)任期內(nèi)任此職位的管理人員均具有同等的參與競(jìng)聘下一個(gè)任期職位的資格。這既是對(duì)原任人員的周期性警示，也是給予他人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。2、崗位輪換：通過(guò)績(jī)效考核，在各部門(mén)和下屬單位中，進(jìn)行崗位職務(wù)輪調(diào)。將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另?yè)Q一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長(zhǎng)；同時(shí)將重點(diǎn)培養(yǎng)的人才有目的的 崗位輪換，使

24、他們有較寬的適應(yīng)能力，取得多種技能。要培養(yǎng)這種綜合能力，只在狹小部門(mén)內(nèi)作自 下而上的縱向晉升是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須使管理人員在相關(guān)部門(mén)間輪崗，開(kāi)闊眼界，擴(kuò)大知識(shí)面，并 與集團(tuán)內(nèi)各部門(mén)、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸，才有利于復(fù)合型人才的成長(zhǎng)。（十二）員工升遷管理為了體現(xiàn)“因崗擇人”、“唯才是舉”，以及“庸者下、平者讓、能者上”的公平、公正、公開(kāi)的 用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并配合公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展，完善員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工開(kāi)辟多向的升遷通道， 以達(dá)到提升公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效，激勵(lì)員工工作激情和對(duì)公司的忠誠(chéng)度，規(guī)范員工的工資升降工作流程，1、員工晉升原則（1）能力與績(jī)效并重的原則。升遷需全面綜合評(píng)估員工在工作中

25、取得的績(jī)效以及其個(gè)人必須與 職位相匹配的素質(zhì)、能力。（2）、以逐級(jí)升遷為主、越級(jí)升遷為輔相結(jié)合的原則。員工一般逐級(jí)升遷，為公司做出了突出 貢獻(xiàn)或有特殊才能者，可以越級(jí)升遷。（3）、縱向升遷與橫向升遷相結(jié)合的原則。員工可以沿一條通道升遷，也可以根據(jù)個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)、職業(yè)興趣并結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃而變更升遷通道。（4）、職位與薪酬能升能降的原則。根據(jù)個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果，員工職位與薪酬可升可降。（5）、職位空缺時(shí)內(nèi)部人才優(yōu)先替補(bǔ)的原則。當(dāng)職位空缺時(shí)，首先考慮內(nèi)部是否有適合人員可以替補(bǔ)；在沒(méi)有合適人選時(shí)，考慮外部招聘。2、升遷需具備的資質(zhì)與條件：（1 ）、具備擬升遷職位的技能；（2）、具備足以勝任擬升遷職位的相

26、關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和資歷；（3）、完成擬升遷職位所需的內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)的訓(xùn)練學(xué)習(xí)課程；（4）、具有較好的發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)適應(yīng)性。（5 ）、有較好的團(tuán)隊(duì)合作精神；3、各職位人員升遷核定權(quán)限：（1）、五職等人員（高層）由總裁提議，經(jīng)董事會(huì)核定；（2）、四職等人員（中層）由各單位總經(jīng)理提議，集團(tuán)人力資源部考核，總裁核定；（3）、三職等人員由所在部門(mén)經(jīng)理提議，人力資源部考核，總經(jīng)理核定；（4）、其他人員升遷，由各級(jí)公司主管提議，人力資源部考核，總經(jīng)理核定；（5）、越級(jí)升遷人員，由總經(jīng)理提議，集團(tuán)人力資源部考核，總裁核定。4、升遷管理職責(zé)的劃分（1）、人力資源部是各類(lèi)人員升遷的歸口管理部門(mén)，負(fù)責(zé)員工任職資格條件的審查、

27、競(jìng)聘活動(dòng)的 組織、任職公示、考核工作的規(guī)范和跟進(jìn)、工資升降等基礎(chǔ)資料的匯總分析等等業(yè)務(wù)運(yùn)作。（2） 、各用人部門(mén)有責(zé)任配合公司人才梯隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的業(yè) 務(wù)技能的培訓(xùn)；并負(fù)責(zé)向公司推薦符合升遷條件的員工；（3） 、員工主動(dòng)提出職位升遷或職業(yè)發(fā)展通道變更時(shí)，任職部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)其任職條件進(jìn)行初步核查。5、開(kāi)辟多向的員工職業(yè)發(fā)展通道（1）縱向發(fā)展：管理位：部門(mén)普通員工-部門(mén)主管-部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)一副總、總經(jīng)理；技術(shù)位：技術(shù)員一助理工程師一高級(jí)工程師一高級(jí)研究員一總工；事務(wù)位：文員一專(zhuān)員、部門(mén)助理一資深專(zhuān)員、資深助理。（2）橫向發(fā)展：a、可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要有針對(duì)性的將一些

28、有專(zhuān)長(zhǎng)的員工向特定橫向方向發(fā)展；b、可以根據(jù)員工自我定位并結(jié)合公司業(yè)務(wù)需求確定員工發(fā)展通道的橫向變軌，如技術(shù)位變軌為事務(wù)位，或管理位變更為技術(shù)位等等；6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理（1）實(shí)行部門(mén)經(jīng)理與新員工定期談話制度。新員工試用期內(nèi)，由所在部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)與新員工談話，時(shí)間為每月不少于一次，主題是幫助新員工根據(jù)自己的情況如職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個(gè)人工 作背景分析、個(gè)人發(fā)展意愿，并結(jié)合本系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，明確其職業(yè)發(fā)展意向。由人力資源部跟進(jìn)督 促新員工談話制度執(zhí)行情況，人力資源部與部門(mén)經(jīng)理均需對(duì)每一次談話進(jìn)行記錄備查。（2） 人力資源部負(fù)責(zé)建立員工職業(yè)發(fā)展檔案。各部門(mén)經(jīng)理為本部門(mén)員工的第一教練與職業(yè)發(fā)展

29、導(dǎo)師，負(fù)責(zé)員工業(yè)務(wù)技能與工作績(jī)效的提升；如果員工轉(zhuǎn)換部門(mén)或工作崗位，則新部門(mén)經(jīng)理為導(dǎo)師。（3）進(jìn)行個(gè)人特長(zhǎng)及技能評(píng)估。人力資源部和職業(yè)發(fā)展導(dǎo)師指導(dǎo)員工填寫(xiě)各職位員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表 包括員工知識(shí)、技能、資格證書(shū)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備日后對(duì)照檢查， 不斷完善,一般每?jī)赡晏顚?xiě)一次，新員工轉(zhuǎn)正后一個(gè)月內(nèi)填寫(xiě)。（4） 人力資源部每年組織一次員工培訓(xùn)需求調(diào)查，員工需根據(jù)目前崗位職責(zé)及任職資格要求和 個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身實(shí)際情況填寫(xiě)。人力資源部制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃及科目時(shí)，以公司中長(zhǎng) 期人才發(fā)展規(guī)劃為落實(shí)點(diǎn)，參考員工培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)內(nèi)容。（5）人力資源部每年對(duì)照各職位員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表檢查一次，了解各

30、部門(mén)在一年中為員工提供的具體學(xué)習(xí)培訓(xùn)項(xiàng)目，員工的成長(zhǎng)進(jìn)步指數(shù)；以及員工個(gè)人一年中考核情況，并提出員工 下階段發(fā)展建議。（6）各部門(mén)經(jīng)理在每年底考核結(jié)果確定后，與本部門(mén)員工就個(gè)人工作表現(xiàn)與未來(lái)發(fā)展談話，確定下一步目標(biāo)與方向。（7）員工根據(jù)個(gè)人發(fā)展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發(fā)展策略，調(diào)整學(xué)習(xí)措施，以適應(yīng)崗位工作及未來(lái)發(fā)展的需要。（8）職業(yè)發(fā)展檔案包括員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表、員工培訓(xùn)需求、每次的考核、培訓(xùn)記錄等，作為對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的依據(jù)。（十三）、by企業(yè)文化的提煉和塑造1、根據(jù)by集團(tuán)的優(yōu)良傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)格以及行業(yè)特點(diǎn)，提煉企業(yè)文化。2、根據(jù)by未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略以及董事長(zhǎng)的企業(yè)管理理念

31、、價(jià)值觀予以塑造企業(yè)文化。3、吸納中外優(yōu)秀企業(yè)文化之精髓。4、根據(jù)上述三項(xiàng)原則，形成明確的企業(yè)文化理念：如經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)宗旨、核心價(jià)值觀、基本 價(jià)值觀、用人之道、工作理念、品質(zhì)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)等等。5、使企業(yè)文化與集團(tuán)管理模式相匹配。6、企業(yè)文化是以網(wǎng)站、員工手冊(cè)和管理制度等形式為載體，因而提高管理網(wǎng)站的水平，重?cái)M員 工手冊(cè)不僅是企業(yè)文化重塑之需要，也是對(duì)內(nèi)提升凝聚力對(duì)外打造企業(yè)形象之必須。7、通過(guò)培訓(xùn)、講座、活動(dòng)等形式使企業(yè)文化真正溶入管理工作之中，發(fā)揮企業(yè)文化的無(wú)邊界作 用。8、注重對(duì)員工的同化，是員工的價(jià)值觀與企業(yè)趨于一致，是我們今年的企業(yè)文化工作重點(diǎn)。（十四）、建立集團(tuán)培訓(xùn)體系

32、沒(méi)有強(qiáng)有力的培訓(xùn)系統(tǒng)的支撐，必然形成員工的綜合素質(zhì)達(dá)不到企業(yè)所推行的管理模式對(duì)員工 的管理能力和作業(yè)能力的最低要求，從而形成看似科學(xué)完善的管理體系但執(zhí)行效果欠佳，或根本無(wú) 法執(zhí)行。培訓(xùn)是貫穿企業(yè)生命全過(guò)程的系統(tǒng)工程，必須上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，我們當(dāng)明晰“培訓(xùn)是投資而非消費(fèi)，培訓(xùn)也是生產(chǎn)力”的理念，培訓(xùn)必須是隨企業(yè)的成長(zhǎng)而迅速加強(qiáng)的一項(xiàng)工作。1、高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視，充分認(rèn)識(shí)員工培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義，支持員工培訓(xùn)工作。培訓(xùn)在 整個(gè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)過(guò)程中是一項(xiàng)工作難度較大而又見(jiàn)效慢的環(huán)節(jié)。特別是培訓(xùn)的前期是一個(gè) 投入的過(guò)程，需要企業(yè)在人力、財(cái)力上的投入。所以，只有領(lǐng)導(dǎo)層充分重視，培訓(xùn)工作才能

33、得以充 分的開(kāi)展。2、 建立完善的培訓(xùn)制度和機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)的管理。員工培訓(xùn)是一項(xiàng)技術(shù)性和專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的工作， 光有良好的愿望是不夠的，必須用完善的制度和機(jī)制來(lái)保證。如培訓(xùn)需求和目標(biāo)的確定、培訓(xùn)預(yù)算 與計(jì)劃的制定、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)監(jiān)控與評(píng)估等環(huán)節(jié)，都涉及許多部門(mén)和人員，都需要其他部門(mén)和人員的配合，任何環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響培訓(xùn)的效果和質(zhì)量。3、廣義上的培訓(xùn)體系不僅僅是人力資源部門(mén)的工作職責(zé)，也是企業(yè)各部門(mén)的工作職責(zé)之一。4、各下屬單位人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)本單位培訓(xùn)的中長(zhǎng)期規(guī)劃、計(jì)劃和各階段方案的實(shí)施；5、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)體系的建立，對(duì)各公司培訓(xùn)規(guī)劃、計(jì)劃進(jìn)行審核和指導(dǎo)，并協(xié) 助各單位進(jìn)行管

34、理人員綜合管理技能、職業(yè)素養(yǎng)提升的諸項(xiàng)培訓(xùn)。6、 培訓(xùn)與打造一支能夠?yàn)槠髽I(yè)管理模式的落實(shí)而不斷提供資源和動(dòng)力的培訓(xùn)師隊(duì)伍，原則上各 部門(mén)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該成為相關(guān)領(lǐng)域的培訓(xùn)師。7、成立by管理學(xué)院，由集團(tuán)總裁出任院長(zhǎng)，進(jìn)行管理人員、技術(shù)人員的輪訓(xùn)、培訓(xùn)，并建立 培訓(xùn)考評(píng)系統(tǒng)，將輪訓(xùn)（培訓(xùn)）成績(jī)是否達(dá)標(biāo)作為人員提拔任用的條件之一。8、有計(jì)劃地將培訓(xùn)工作納入各公司各部門(mén)年度、月度工作業(yè)績(jī)范疇，成為績(jī)效考核必考項(xiàng)目之 一，旨在引起各級(jí)管理者的高度重視。9、建立人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，運(yùn)用業(yè)務(wù)培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使現(xiàn)在人員勝任現(xiàn) 在及未來(lái)的工作要求。建立工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，有針對(duì)性地進(jìn)行管理人員的培訓(xùn)與開(kāi)

35、發(fā)。方案實(shí)施細(xì)則：人員類(lèi)型主要工作培訓(xùn)內(nèi)容高級(jí)管理人員擬訂戰(zhàn)略決策企業(yè)組織管理、組織行為學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等中層管公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體管理學(xué)基本知識(shí)、運(yùn)作管理、時(shí)間管理、管理溝通、理人員執(zhí)行者，起承上啟下的作用生產(chǎn)管理、管理能力開(kāi)發(fā)、輔導(dǎo)員工制訂和完成計(jì)劃等技術(shù)人員技術(shù)發(fā)明、設(shè)計(jì)、創(chuàng)新改造技術(shù)培訓(xùn)，設(shè)備知識(shí)培訓(xùn)，生產(chǎn)官理技能培訓(xùn)市場(chǎng)人員銷(xiāo)售產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品/制藥醫(yī)藥知識(shí)培訓(xùn)，行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn)，銷(xiāo)售技能培訓(xùn)新員工盡快達(dá)到崗位要求企業(yè)文化培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、管理制度和業(yè)務(wù)培訓(xùn)10、建立各類(lèi)人才梯隊(duì)（1）制定有序的接班計(jì)劃，有效避免人才青黃不接的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)

36、激發(fā)管理人員思考有關(guān)未來(lái)人 才需求的問(wèn)題，使人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃具體而有針對(duì)性。使員工知道努力的方向，提升其工作價(jià)值，這樣， 員工績(jī)效飛速提升的同時(shí)企業(yè)績(jī)效也水漲船高。（2）集團(tuán)和下屬單位都應(yīng)高度重視建立各類(lèi)人才梯隊(duì)，建立導(dǎo)師機(jī)制，有選擇地定向培養(yǎng)有一 定基礎(chǔ)、有一定能力的員工， 使之逐步具備對(duì)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力， 成長(zhǎng)為符合公司中長(zhǎng)期發(fā)展所需的管理與技術(shù)人才。（3）為了保障這一機(jī)制的運(yùn)行效果，將連續(xù)出臺(tái)一系列包括獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)周期等等內(nèi)容在內(nèi)的監(jiān) 管、跟進(jìn)制度。11、打造全員學(xué)習(xí)型組織（1）要打造學(xué)習(xí)型的組織，必須對(duì)組織和其成員的價(jià)值觀念進(jìn)行更新。運(yùn)用企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向和良 好的激

37、勵(lì)政策，引導(dǎo)員工把個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的學(xué)習(xí)和積極 向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，鼓勵(lì)、提倡員工自覺(jué)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。（2）建立學(xué)習(xí)組織是一個(gè)長(zhǎng)期的、循環(huán)不斷提升水平的過(guò)程。所以，企業(yè)應(yīng)有一個(gè)比較全面的 計(jì)劃，明確各階段的任務(wù)，循序漸進(jìn)，有針對(duì)性地開(kāi)展工作。（3）打造學(xué)習(xí)型組織需要領(lǐng)導(dǎo)的參與與全員參與相結(jié)合。打造學(xué)習(xí)型組織本身就體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的思 想和意圖，領(lǐng)導(dǎo)的積極推動(dòng)和參與，一方面是榜樣的作用，另一方面也表現(xiàn)對(duì)此工作的支持和信心。 學(xué)習(xí)型組織，本身就需要全體員工的參與，只有全體員工共同參與，把個(gè)人目標(biāo)與組織的遠(yuǎn)景結(jié)合 起來(lái)，主動(dòng)學(xué)習(xí)，自覺(jué)創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)型組織才有可能真正

38、變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。（4）樹(shù)立學(xué)習(xí)典型，把那些在工作中做出突出成績(jī)，自覺(jué)學(xué)習(xí)，不斷提高能力的員工，樹(shù)為典 型。使大家學(xué)有典型，趕有目標(biāo)，引導(dǎo)廣大員工追趕先進(jìn)，向先進(jìn)看齊。（5）要建立一定的考核和檢討制度，定期地對(duì)學(xué)習(xí)計(jì)劃和目標(biāo)工作的推進(jìn)程度和效果進(jìn)行檢查 和反省，找出問(wèn)題和差距，及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行調(diào)整，以保證整個(gè)工作的順利進(jìn)行和穩(wěn)步推進(jìn)。（十五）初步形成集團(tuán)式人力資源管控體系1、明確集團(tuán)人力資源部與下屬單位的人力資源管理關(guān)系（1）集團(tuán)人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)搭建統(tǒng)一的人力資源管理平臺(tái)，研究民營(yíng)企業(yè)人力資源管理政策、 戰(zhàn)略方向及制定人力資源管理方案；為各下屬單位提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和方向性技術(shù)指導(dǎo)。（2）各下屬單位在集團(tuán)人

39、力資源部的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，貫徹執(zhí)行集團(tuán)設(shè)計(jì) 的人力資源管理方案。（3）下屬單位負(fù)責(zé)人力資源工作的人員在日常事務(wù)上需要向本單位分管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，在制度體系等業(yè)務(wù)工作方面需要接受集團(tuán)人力資源部的規(guī)范要求，并接受相關(guān)的培訓(xùn)。2、加強(qiáng)本部門(mén)內(nèi)部管理，培養(yǎng)較全面的人力資源管理人才訂立部門(mén)例會(huì)制度：每周的部門(mén)例會(huì)可有效地對(duì)上周工作進(jìn)行小結(jié)和本周工作計(jì)劃。部門(mén)的內(nèi)部培訓(xùn)：針對(duì)人力資源管理工作中的各項(xiàng)政策、信息和應(yīng)有的職業(yè)道德進(jìn)行培訓(xùn)和 溝通。合理分工，開(kāi)發(fā)潛能：對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行合理地分工與協(xié)助指導(dǎo)，并充分發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)，給 予他們更多實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，為集團(tuán)培養(yǎng)比較全面的人力資源管理人才。3、集團(tuán)人力資源部應(yīng)提供準(zhǔn)確及時(shí)的人員配置人力資源部根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)需要，有計(jì)劃、有準(zhǔn)備地確定人才來(lái)源，建立人才庫(kù)，科學(xué)設(shè)置下