運營能力規(guī)劃ppt課件

1、第四章運營能力規(guī)劃運營能力對運營能力的理解運營能力單位和衡量規(guī)模經(jīng)濟與學習曲線能力計劃能力計劃類別與產(chǎn)能平衡能力增長策略和頻率確定運營能力的方法服務能力計劃服務業(yè)與制造業(yè)能力計劃的比較能力利用與服務質量服務業(yè)能力計劃策略背景：全球的迪斯尼主題公園 世界上第一個現(xiàn)代意義上的主題公園 洛杉磯迪斯尼樂園洛杉磯迪斯尼樂園 (1955)1964年1971年10月，耗資7.66億美元，在奧蘭多郊外建成的更大的主題公園，“迪斯尼世迪斯尼世界”，每年接待游客 1600 萬人次1983年4月15日，耗資1500億日元，東京迪斯尼樂園東京迪斯尼樂園開業(yè)，這是目前世界上最大的迪斯尼樂園1992年初，耗資44億美元、

2、位于巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)的巴黎迪斯尼樂園巴黎迪斯尼樂園（最初為歐洲迪斯尼，兩年后更名）（最初為歐洲迪斯尼，兩年后更名）開張1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特區(qū)政府就在港興建迪斯尼主題公園達成協(xié)議。迪斯尼樂園首期項目“神奇王國神奇王國” 于2005年建成開放，占地126公頃。 迪斯尼樂園的東京模式與巴黎模式選址東京的理由：經(jīng)濟增長與生活方式的變化 進入方式：技術轉讓（計劃、設計和服務培訓）， 收取轉讓費10%的門票收入和5%的園內銷售日方東方樂園投資1500億日元興建 亞洲第一游樂園，世界上最大的迪斯尼樂園。面積比美國本土的兩個迪斯尼樂園還要大 運營方式：精確移植美國化（日方意見） 結果：意

3、想不到的成功, 游客1千萬人次、人均支出30美元、游樂支出3550萬美元東京模式巴黎模式考察了歐洲200多個地點之后選擇了巴黎 進入方式：合資（39%股權）總投資44億美元法方的承諾：游客不低于盈虧點（1200萬人），花費3.5億美元把連接歐洲各地的巴黎鐵路延伸到主題公園；低價出售4800英畝土地；提供22%的資金貸款運營方式：本土化 結果：意想不到的失敗當年虧損9億美元、股票下跌、解雇員工950名巴黎迪斯尼樂園失敗的原因逗留時間客房服務游客估計運輸設施投入餐廳設計停車場1.1 定義 企業(yè)的運營系統(tǒng)在一定時期內，在先進合理的技術組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能運營的一定種類產(chǎn)品/服務的最大數(shù)量。

4、 1 對運營能力的理解影響運營能力的因素：影響運營能力的因素： 要被生產(chǎn)的產(chǎn)品（或提供服務） 要輸入的一定數(shù)量的資源 是在一定的技術組織條件下運營產(chǎn)品/服務的能力 是一種綜合能力 是在一定時期內所運營的產(chǎn)品數(shù)量 某空調器廠生產(chǎn)三種不同型號的空調：豪華型、標準型和經(jīng)濟型。豪華型空調的裝配時間為1.5小時，標準型空調的裝配時間為1小時，經(jīng)濟型空調的裝配時間為0.75小時。工廠裝配時間每周可提供800工時的裝配時間。 如果豪華型、標準型、經(jīng)濟型空調的需求比例為如果豪華型、標準型、經(jīng)濟型空調的需求比例為2：3：2，則每周則每周 生產(chǎn)空調的數(shù)量等于：生產(chǎn)空調的數(shù)量等于： 800/7.5 7=746.72

5、2 如果豪華型、標準型、經(jīng)濟型空調的需求比例變?yōu)槿绻廊A型、標準型、經(jīng)濟型空調的需求比例變?yōu)?：2：4則每周生產(chǎn)空調的數(shù)量等于：則每周生產(chǎn)空調的數(shù)量等于： 800/6.5 7=861.5運營能力的分類設計能力設計能力 企業(yè)進行新建、擴建或計劃改造時，設計任務書和技術設計文件中規(guī)定的產(chǎn)品運營能力。 查定能力查定能力 原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的產(chǎn)出能力。 計劃能力計劃能力 計劃年度實際可以達到的產(chǎn)出能力。1.2 能力單位產(chǎn)品產(chǎn)品 即運營能力的大小是以某種產(chǎn)品某種產(chǎn)品的產(chǎn)出量來表示的具體產(chǎn)品代表產(chǎn)品假定產(chǎn)品運營能力的投入資源單位運營能力的投入資源單位 使用常用資源單位數(shù)來表示運營能

6、力，例如醫(yī)院的床位數(shù)、工廠的生產(chǎn)工時銷售額單位銷售額單位 代表產(chǎn)品代表產(chǎn)品：產(chǎn)品結構與工藝方面具有代表性，且產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。A產(chǎn)品折合成C產(chǎn)品： 5020/40=25折合C產(chǎn)品產(chǎn)量為： 25+75+125+50=275品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額A5020B10030C12540D2580 假定產(chǎn)品（虛擬產(chǎn)品）假定產(chǎn)品（虛擬產(chǎn)品）：是一種實際并不存在的產(chǎn)品，是按各種具體產(chǎn)品產(chǎn)量比重構成的假想產(chǎn)品。品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額A5020B10030C12540D2580品種年計劃產(chǎn)量單位臺時定額A5020B10030C12540D2580產(chǎn)品產(chǎn)量比重依次為：2/12、4/12、5/12、

7、1/12單位產(chǎn)品臺時定額為：202/12+304/12+405/12+801/12=36.67各品種折合假定產(chǎn)品產(chǎn)量：A：5020/36.6727 B：10030/36.6782 C:12540/36.67136 ; D :2580/36.6755按假定產(chǎn)品得出的產(chǎn)品年產(chǎn)量：278213655300 設備運營能力=設備有效工作小時數(shù)/單位臺時定額設備年有效工作小時數(shù)=全年工作日數(shù)每天工作小時數(shù) （1-設備停修率）1.3 運營能力管理的影響因素人員能力n某產(chǎn)品的運營能力=生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人勞動時間總量單位時間的產(chǎn)量n勞動時間總量=在崗人員數(shù)量人均勞動時間n在崗人員數(shù)=在編人員數(shù)平均出勤率設備能力n

8、某產(chǎn)品的運營能力=生產(chǎn)該產(chǎn)品的設備的全部開動時間 設備生產(chǎn)率n設備開動時間=可開動設備數(shù)量單臺設備平均運轉時間n可開動設備數(shù)量=完好的設備數(shù)量 設備平均開動率n完好的設備數(shù)量=同類型的全部設備數(shù)量 設備平均完好率1.3 運營能力管理的影響因素管理能力n有效運營能力=運營能力生產(chǎn)利用率與管理能力有關的因素通常包括：工作態(tài)度、組織能力和管理效率等。1.4 最佳運作水平（Best Operation Capacity） 最佳運作水平是指生產(chǎn)系統(tǒng)的設計運營能力，即當產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本最小時的輸出產(chǎn)量。 這種最佳運作水平是這種最佳運作水平是針對技術而言的嗎？針對技術而言的嗎？1. 5 規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模

9、經(jīng)濟：單位產(chǎn)品的運營成本隨運營規(guī)模變動而變動的特性。經(jīng)濟規(guī)模：經(jīng)濟規(guī)模：單位產(chǎn)品的運營成本隨運營規(guī)模增大而減少。什么原因導致了經(jīng)濟規(guī)模？什么原因導致了經(jīng)濟規(guī)模？生產(chǎn)運行中規(guī)模經(jīng)濟的應用 規(guī)模產(chǎn)量單位產(chǎn)品分攤的固定費用成本 增大生產(chǎn)批量(Production Lot Size)，減少設備調整時間(Setup Time)和費用 提高勞力和設備的專業(yè)化程度，降低成本 .生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使累計產(chǎn)量有較快的提高，從而增強經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線效應反規(guī)模經(jīng)濟效應（規(guī)模不經(jīng)濟） 規(guī)模擴大有其增加經(jīng)濟效益的一面，但也有其不利之處，即反規(guī)模經(jīng)濟效應(Scale of Diseconomy)，主要表現(xiàn)：規(guī)模擴大意味生產(chǎn)

10、更集中于一處，增加原料、成品、運輸費用；規(guī)模機構龐大需要更多協(xié)調；經(jīng)營風險隨之擴大；為使生產(chǎn)連續(xù)進行，必須刺激需求，往往需對產(chǎn)品折價。1. 6 經(jīng)驗曲線學習效應：當一個人或一個組織重復地做某一個產(chǎn)品時，做單位產(chǎn)品所需要的時間會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后趨于穩(wěn)定。1.6.1 基本假設生產(chǎn)第n+1個產(chǎn)品所需的直接勞動時間少于第n 個。當累積生產(chǎn)數(shù)量增加時，所需直接勞動時間按照一個遞減的效率減少。時間的減少服從指數(shù)分布。1.6.2學習曲線的一般公式 例：已知生產(chǎn)第一臺產(chǎn)品的工時為10000小時，學習率為80%，求第8臺產(chǎn)品的工時。5120810000322. 02log8 . 0log2

11、loglog322. 0bxkxypb：學習率：學習曲線的斜率：生產(chǎn)的臺數(shù)件產(chǎn)品的直接勞動時間：生產(chǎn)第件產(chǎn)品的直接勞動時間：生產(chǎn)第pbxkxykxkxyxpbx1 )2log/(log2121lgxxyyxxb bxbxxkyxky2121bxxxxyy21212lglg pb bp21.6.3 學習率的確定1.6.4 一批產(chǎn)品加工時間的確定)321 (bbbmmKH 當產(chǎn)量足夠大時，可假設Hm 為連續(xù)函數(shù)) 1(111bmbmmbkdxkxH例題：拖船生產(chǎn) 一家韓國公司生產(chǎn)第一艘拖船花費了125000個工時，你將從這家公司為你所在的大湖公司購買包括這艘拖船在內的數(shù)艘拖船。第二艘和第三艘拖船已

12、經(jīng)被該公司以85%的學習率造出。人工成本為每小時40美元，你作為采購員將為第四艘拖船付多少錢？一共需要等待多長時間才能夠獲得全部產(chǎn)品？)(418125345. 3125000)4321 ()(3615000409037590375723. 01250004125000442log85. 0log42loglog小時間四艘拖船的累積生產(chǎn)時美元生產(chǎn)成本：（小時）時間：生產(chǎn)第四艘拖船需要的bbbmpbxKHyyykxkxy經(jīng)驗曲線的運用領域內部的：勞動力預測、作業(yè)計劃、確定成本和預算外部的：供應鏈談判戰(zhàn)略的：公司和產(chǎn)業(yè)績效的評估，包括成本和價格內部：確定工時和所需要物料的供應速度外部：確定購買價格戰(zhàn)

13、略：確定產(chǎn)量-成本變化經(jīng)驗曲線的使用領域 薩伯特潛水艇公司（SUB）的業(yè)主Nemo上尉感到非常困感。他有1份生產(chǎn)11條潛艇的合同,并已生產(chǎn)了4條。他發(fā)現(xiàn)主管生產(chǎn)的經(jīng)理，年輕的Overick先生，在生產(chǎn)了4條潛艇后，抽調了一些工人到魚雷艇裝配線上工作。例如，生產(chǎn)第1條潛艇需225個工人，每人工作1周，工作時間為40小時，生產(chǎn)第2條潛艇需要的人少了45個。歐里克已經(jīng)告訴他們“這還僅僅是開始”，并且說生產(chǎn)目前合同中的最后1條潛艇他將只用100名工人。歐里克的計劃是基于學習曲線的，但他對人數(shù)的削減是不是做得有些過份了？ 簡單的指數(shù)曲線可知學習比例：180 225= 80% 學習比例為80% 的第11個

14、單位 的經(jīng)驗曲線系數(shù)為0.46290 0.4629 225 =104.15名工人1.6.5 使用學習曲線應注意的問題曲線斜率的差異性基礎數(shù)據(jù)的準確性人員、設計或工序的改進對學習曲線的影響車間文化、可利用資源以及工序變化對學習曲線的影響2 運營能力計劃 運營能力計劃的基本問題需要何種運營能力需要多大的運營能力什么時候需要這種運營能力2.1 運營能力計劃的時間類別長期能力計劃長期能力計劃 一年以上，廠房、設備等，高層領導的批準與參與 關注：總體能力、投資中期能力計劃中期能力計劃 月度或季度、招聘、解聘、新工具、小設備、外協(xié)等 關注：以最優(yōu)方式滿足預期需求，涉及庫存、勞力等短期能力計劃短期能力計劃

15、短于1個月的計劃、日程計劃或周計劃、加班、人員調動等 關注：設備與人力資源的結合，如何完成每天工作量2.2 產(chǎn)能平衡問題2.2.1 維持產(chǎn)能平衡 對產(chǎn)能平衡的傳統(tǒng)理解：生產(chǎn)系統(tǒng)第一階段的輸出量恰好等于第二階段的輸入量；而第二階段的輸出量有完全提供給第三階段的輸入。 事實上不可能完全達到的理想狀態(tài)2.2.2 產(chǎn)能不平衡的原因生產(chǎn)過程本身是動態(tài)的每一階段的最佳運作水平不一定相同市場對產(chǎn)品需求經(jīng)常變化2.2.3 解決生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能不平衡的方法增加瓶頸環(huán)節(jié)的運營能力 加班、外包、租用設備，運營能力共享在瓶頸環(huán)節(jié)前設置緩沖庫存2.3 增加運營能力的三種策略能力緩沖=運營能力-平均需求增加運營能力的三種策略

16、與能力緩沖的數(shù)量有關。能力超前的積極策略能力滯后的消極策略能力同步的中間策略2.3.1 積極策略 在增長運營能力的時候，始終讓運營能力保持一個正的緩沖。在增長運營能力的時候，始終讓運營能力保持一個正的緩沖。2.3.2 消極策略是保證生產(chǎn)充分利用的策略，在這種情況下，問哦保證運營能是保證生產(chǎn)充分利用的策略，在這種情況下，問哦保證運營能力最大化的使用，運營能力的始終保持一個負增長。力最大化的使用，運營能力的始終保持一個負增長。2.3.3中間策略n 缺少運營能力造成的損失和運營能力過剩的成本大致相當。缺少運營能力造成的損失和運營能力過剩的成本大致相當。2.4 運營能力的增加頻率運營能力的擴大應考慮運

17、營能力升級過于頻繁和運營能力升級過于緩慢造成的兩種成本。頻繁升級：頻繁升級：舊設備的拆卸與安裝，對工人的培訓費用；對新設備的投資；設備更換期間，生產(chǎn)不能正常進行造成的機會損失。升級緩慢升級緩慢：運營能力的閑置，無形損耗2.5 改變運營能力的方法中期策略中期策略新工裝新工裝改變庫存水平改變庫存水平外包外包新聘或解聘員工新聘或解聘員工短期策略短期策略超時或減時超時或減時降低廢品降低廢品兼職員工兼職員工原材料質量原材料質量生產(chǎn)規(guī)模的改變生產(chǎn)規(guī)模的改變技術改造技術改造長期策略長期策略大型成套設備引進大型成套設備引進2.6 確定運營能力的方法 根據(jù)預測運營能力的需求做能力規(guī)劃能力規(guī)劃運用預測技術，預計產(chǎn)

18、品線上各種產(chǎn)品組的需求量計算滿足與測量所需要的設備和人力數(shù)當實際具有的人力設備不能滿足預測所需要的設備數(shù)和人力數(shù)時，對計劃期內的人力及設備做出規(guī)劃（增長方式和增長頻率）。評價運營能力利用指標 例：某食品公司生產(chǎn)兩種口味的食品A和B，A與B分別都采用了瓶裝和袋裝兩種形式，現(xiàn)在管理部門要做出后5年的能力資源需求計劃。第一年所需要的設備和工人人數(shù)設備165000 140000=1.2（只）工人：21.2=2.4，以此類推時間時間地點地點需求的不穩(wěn)定需求的不穩(wěn)定3 服務業(yè)能力計劃3.1 服務業(yè)和制造業(yè)能力計劃的比較3.2 能力利用與服務質量平均達到率：平均達到率： 單位時間段內到達的顧客數(shù)量。平均服務率平均服務率 單位時間段內服務的顧客數(shù)量。3.2 服務業(yè)的能力計劃策略 最近在南京發(fā)生了這樣一件事：一位青年由于胸膜炎急性發(fā)作，母親撥打急救中心電話。急救中心距離該病人家1000米左右，但救護車在電話后半小時才到達。由于耽誤了救護時間，病人在救護車到達后已經(jīng)死亡。現(xiàn)在病人家屬起訴南京急救中心。但南京急救中心解釋：（1）全南京急救中心共17輛車，17位司機