IBM地服務(wù)轉(zhuǎn)型啟示

1、IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型啟示IBM:全新的績(jī)效管理方法STRONG服務(wù)營(yíng)銷方興未艾STRONG中國(guó)制造業(yè)擔(dān)負(fù)了“產(chǎn)業(yè)興國(guó)”的歷史重任，有著不可替代的地位，伴隨著中國(guó)外向型經(jīng)濟(jì)的興 起，以及“世界工廠”地位的形成，制造業(yè)達(dá)到了一個(gè)前所未有的高度和規(guī)模，不經(jīng)意間，我們擁有 了很多產(chǎn)業(yè)的“世界第一”。然而，隨著2008年全球金融危機(jī)的來臨，出口業(yè)務(wù)銳減；而國(guó)內(nèi)市場(chǎng)則 競(jìng)爭(zhēng)激烈，大部分行業(yè)利潤(rùn)率日益下降，同時(shí)客戶的要求卻越來越高，而這些難題不光是制造業(yè)，所 有的企業(yè)都在面對(duì)。那么，當(dāng)降低成本、提高生產(chǎn)效率、薄利多銷、品牌塑造等手段都用盡之后，我們的企業(yè)還有什 么辦法呢？服務(wù)，也就是service，是我們尚未發(fā)

2、掘的另一桶金。從宏觀的角度來看，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，制造業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)已經(jīng)發(fā)生了重大變化，高附加值環(huán)節(jié)不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游轉(zhuǎn)移，研發(fā)和服務(wù)已經(jīng)成為一個(gè)單獨(dú)的、發(fā)展空間廣闊的商品。1992年，宏碁創(chuàng)始人施振榮先生為再造宏碁提出的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論中就有這樣的論述： 在微笑曲線上，中間是制造，左邊是研發(fā)（屬 于全球性的競(jìng)爭(zhēng)）；右邊是營(yíng)銷（主要是地區(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)）。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)、營(yíng)銷、服務(wù)的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是一邊加 強(qiáng)研發(fā)，創(chuàng)造知識(shí)產(chǎn)權(quán)，一邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷與服務(wù)。隨著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上移，服務(wù)在整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

3、中的比例會(huì)不斷增加。最典型的莫過于西方發(fā)60%以上都來自于服務(wù)部門,達(dá)國(guó)家的服務(wù)發(fā)展史，伴隨著傳統(tǒng)制造業(yè)的下滑，西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的 服務(wù)的地位日益重要，成為社會(huì)進(jìn)入后工業(yè)化的最重要推動(dòng)力。按照管理學(xué)家德魯克的觀點(diǎn)：各國(guó)經(jīng) 濟(jì)增長(zhǎng)的沖擊已經(jīng)從商品貿(mào)易轉(zhuǎn)向服務(wù)貿(mào)易。所以，未來我們的企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型，是應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越 來越激烈而利潤(rùn)率卻走低的必然選擇。提到服務(wù)，很多人會(huì)理所當(dāng)然地想到售后服務(wù)，其實(shí)服務(wù)是一個(gè)很寬泛的定義。美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué) 會(huì)（AMA ）對(duì)服務(wù)的定義是：服務(wù)是用于出售或是同產(chǎn)品一起進(jìn)行出售的活動(dòng)、利益或滿足感。而 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)泰斗菲利普 ？科特勒對(duì)服務(wù)的詮釋是：服務(wù)是一方向另一方提供的基本上

4、是無形的任何東 西或利益，并且不能導(dǎo)致任何所有權(quán)的產(chǎn)生。它的產(chǎn)生可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起，也可能毫無 關(guān)系。相信大家都已經(jīng)了解，服務(wù)“看上去很美”，不過，怎樣去做服務(wù)？如何實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型呢？我們不得不提IBM，一頭能輕舞飛揚(yáng)的大象，當(dāng)年是怎么做到的呢？STRONG IBM的四階段服務(wù)轉(zhuǎn)型STRONG1993年初，作為硬盤、PC等一系列IT產(chǎn)品的發(fā)明創(chuàng)造者，當(dāng)時(shí)世界上最著名的計(jì)算機(jī)企業(yè)IBM走到了盛極而衰的最低點(diǎn)，面臨著這樣的困境：一方面，由于IBM內(nèi)部組織僵化，結(jié)構(gòu)臃腫，已經(jīng)不能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求做出反應(yīng)，導(dǎo)致收入和利潤(rùn)都無法達(dá)到目標(biāo)；另一方面，由于計(jì)算機(jī)行業(yè)正處在 更新?lián)Q代的變革時(shí)期，硬件產(chǎn)品

5、利潤(rùn)率下降，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)遭到反應(yīng)快且生命力極強(qiáng)的新 興企業(yè)的蠶食，公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)大型主機(jī)銷售急速下滑，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)則一直不景氣，由IBM初創(chuàng)的軟硬件捆綁銷售的模式也遭到了挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，IBM軟件業(yè)務(wù)也找不到方向，被迫大規(guī)模裁員17.5萬人；現(xiàn)金流嚴(yán)重不足，三年累計(jì)虧損高達(dá)160多億美元；整個(gè)公司有被拆分的危險(xiǎn)（拆分成幾個(gè)或幾十個(gè)專業(yè)化中小型公司）；管理委員會(huì)找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)人，人心煥散；社會(huì)輿論一邊倒，認(rèn)為這個(gè)IT巨人已經(jīng)壽終正寢當(dāng)時(shí)的媒體描述稱，IBM “一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂保拖褚活^步履闌珊，一步步邁向沼澤地的大象。所幸的是，危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)。在極度“黑暗”，充滿“悲傷”的境

6、況下，郭士納這位企業(yè)管理大師接過了帥印，于是IBM開始了它長(zhǎng)達(dá)9年的服務(wù)轉(zhuǎn)型歷程。IBM發(fā)現(xiàn)，IT行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)是產(chǎn)業(yè)逐漸細(xì)分，各種硬件、軟件逐步發(fā)展和分化，形成一個(gè)個(gè)的細(xì)分需求和市場(chǎng)，IT業(yè)變得越來越復(fù)雜。在這種背景下，IBM看到，在未來的十年中，客戶將逐漸看重那些能提供整體解決方案一一即能將各種供應(yīng)商所提供的電腦零部件和軟件進(jìn)行整合的技術(shù)方案， 以及能將技術(shù)整合到一個(gè)企業(yè)流程中的公司。信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)將變成以服務(wù)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)，而并不以技 術(shù)為主導(dǎo)。一個(gè)企業(yè)不可能把所有環(huán)節(jié)都做到，于是，IBM選擇了做行業(yè)的整合者，成為一個(gè)綜合的服務(wù)方案提供商。于是，IBM這頭藍(lán)色大象，在這個(gè)思路的指引下，逐步進(jìn)

7、行了四個(gè)階段的轉(zhuǎn)型。第一階段，保持IBM的完整，不分散實(shí)力，同時(shí)通過降價(jià)、技術(shù)更新等手段重新建立IBM在傳統(tǒng)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位。第二階段，重組核心流程，發(fā)展服務(wù)、軟件等新業(yè)務(wù)。讓大象面向市場(chǎng)，提出“客戶中心”模式，對(duì)內(nèi)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革，改變?cè)械摹暗赜蚍指?、各自為政”的組織體系，組建以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。IBM將原有的機(jī)構(gòu)和人員重新改造為面向不同行業(yè)的12個(gè)集團(tuán)，并重組了全球的分支機(jī)構(gòu)，徹底改變了“以產(chǎn)品為核心”的經(jīng)營(yíng)策略，以整合各種資源為客戶創(chuàng)造價(jià)值。這樣，IBM 一改之前以 單獨(dú)產(chǎn)品線為劃分的銷售方式，保證每個(gè)經(jīng)銷商都可以經(jīng)銷全部的軟件產(chǎn)品和解決方案。第三階段，通過流程、IT和網(wǎng)絡(luò)的整合，進(jìn)

8、入電子商務(wù)和知識(shí)管理時(shí)代。第四階段，剝離常規(guī)性的硬件業(yè)務(wù)，并積極收購(gòu)重組服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)。2002年以35億美元收購(gòu)了普華永道的咨詢部門，同一年，IBM放棄全球磁盤存儲(chǔ)市場(chǎng) 20%的份額，將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立；2005年，將全球PC業(yè)務(wù)出售給中國(guó)聯(lián)想；2007年，將商用打印機(jī)業(yè)務(wù)出售給日本理光，同事，IBM也收購(gòu)了不少軟件企業(yè)通過一系列兼并重組，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，同時(shí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)及 外包。IBM忍受了服務(wù)業(yè)務(wù)不成熟前一直虧損的痛楚，也承受了轉(zhuǎn)型過程中的不斷跌倒，現(xiàn)在終于可以做到“輕舞飛揚(yáng)”，轉(zhuǎn)型過后，IBM的營(yíng)業(yè)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，同時(shí)服務(wù)及軟件業(yè)務(wù)在總體營(yíng)收中所占比 例也日益擴(kuò)大，占據(jù)主要地

9、位?？v觀IBM服務(wù)轉(zhuǎn)型的整個(gè)過程，其中的關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)理念從“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)為“客戶中心”，提供整體的解決方案，為客戶提供高的顧客讓渡價(jià)值。服務(wù)營(yíng)銷的核心是服務(wù)理念，而服務(wù)理念的核心就 是以客戶為導(dǎo)向。IBM首先改變了過往的“產(chǎn)品導(dǎo)向”(總覺得自己的產(chǎn)品最先進(jìn)最強(qiáng)大，不愁銷售，閉門造車，卻不考慮客戶的真實(shí)需求)為“客戶導(dǎo)向”，接受服務(wù)營(yíng)銷的理念，從客戶的角度出發(fā)考慮問題，再整合自己的資源來滿足客戶需求，最終為客戶提供高的客戶讓渡價(jià)值。注：菲利普？科特勒在營(yíng)銷管理一書中提出，“顧客讓渡價(jià)值”是指顧客總價(jià)值(TotalCustomerValue )與顧客總成本(TotalCustomerCost )之間

10、的差額。即顧客讓渡價(jià)值=顧客總價(jià)值-顧客總成本（楷體）理性的客戶能夠判斷哪些產(chǎn)品或服務(wù)將提供最高價(jià)值，并作出對(duì)自己有利的選擇。 在一定的搜尋成本、有限的知識(shí)、靈活性和收入等因素的限定下，客戶是價(jià)值最大化追求者，他們形成一種價(jià)值期望，并根據(jù)它作出行動(dòng)反應(yīng)。然后 ，他們會(huì)了解產(chǎn)品或服務(wù)是否符合他們的期望價(jià)值，這將影響他們的滿意程度和再購(gòu)買的可能性。所以，客戶將從那些他們認(rèn)為提供最高顧客讓渡價(jià)值的公司購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)。IBM所大力推動(dòng)的客戶導(dǎo)向的服務(wù)解決方案，其實(shí)質(zhì)正是從客戶企業(yè)CEOCIOCFO等角度出發(fā)，解決直接影響業(yè)務(wù)增值的問題（如盈利增長(zhǎng)、利潤(rùn)減少、人工成本削減等），為客戶帶來了足夠的價(jià)值（讓

11、渡價(jià)值）。通過上述的經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 （全球部門重組為12個(gè)行業(yè)，同時(shí)各部門根據(jù)客戶來進(jìn)行交叉銷售），還有一系列的剝離出售，并購(gòu)重組，這些根本性的改變?cè)炀土私裉臁胺?wù)的IBM ”。從1993年直到現(xiàn)在，IBM的整個(gè)服務(wù)轉(zhuǎn)型過程充滿了阻力和危險(xiǎn)，時(shí)刻考驗(yàn)著“大象”的意志，但即使這樣，IBM轉(zhuǎn)型的步履依舊越來越輕盈。STRONG 中國(guó)企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型：從增值服務(wù)到專業(yè)服務(wù)STRONG我們很多企業(yè)對(duì)服務(wù)的理解還停留在“售后服務(wù)”上，其實(shí)服務(wù)是一個(gè)很寬泛的概念，服務(wù)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)很廣泛的話題。IBM當(dāng)初就是一家制造企業(yè)，所以IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型是典型的制造企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型案例，它的借鑒意義在于

12、：像當(dāng)初 IBM這么龐大遲緩的大象都能跳起服務(wù)轉(zhuǎn)型之舞，那么對(duì)于我們的企業(yè)來說，只要轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正確，執(zhí)行到位，應(yīng)當(dāng)比IBM更加輕盈。服務(wù)轉(zhuǎn)型的第一階段，可以提供“增值服務(wù)”。我們的企業(yè)需要認(rèn)識(shí)到，服務(wù)不僅僅是售后服務(wù)，或者稱為產(chǎn)品服務(wù)（指為企業(yè)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品提供維修等附帶服務(wù)）。回到菲利普？科特勒的服務(wù)定義上，“服務(wù)的產(chǎn)生可能與某種有形產(chǎn)品聯(lián)系在一起，也可能毫無關(guān)系?！笨梢姺?wù)其實(shí)是可以與產(chǎn)品一同出售的，此時(shí)它有一個(gè)新的名稱，叫“增值服務(wù)”，是指隨產(chǎn)品一同提供的，與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的，能為客戶帶來除產(chǎn)品價(jià)值外更多讓渡價(jià)值的服務(wù)。舉個(gè)IT行業(yè)的例子來說，PC廠商這兩年很熱衷于提供基于自己產(chǎn)品的“延長(zhǎng)保修

13、期”的服務(wù)，如聯(lián)想的“消費(fèi)筆記本三年全面保修”延保服務(wù)，正常的聯(lián)想消費(fèi)筆記本保修期是兩年，而聯(lián)想延保 服務(wù)是在國(guó)家規(guī)定的廠家保修期結(jié)束后再延長(zhǎng)保修期的服務(wù)，購(gòu)買了這款增值服務(wù)產(chǎn)品后，客戶的聯(lián) 想筆記本保修期就由標(biāo)準(zhǔn)的兩年延長(zhǎng)到了3年，這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值在于：為客戶提供了更安心的服務(wù)，勿須擔(dān)心兩年過后壞了就沒處保修；更省錢，類似給電腦買了保險(xiǎn)，當(dāng)在2年以上3年以內(nèi)發(fā)生故障時(shí)，不用付費(fèi)維修，可以降低維修成本。而提供這些服務(wù)，對(duì)于企業(yè)來說并不需要新的技能和組織，在原有運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上稍加設(shè)置和培訓(xùn)a即可操作，相當(dāng)于給企業(yè)增加了一個(gè)低成本的服務(wù)收入。這一階段的服務(wù)轉(zhuǎn)型， 大多數(shù)企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)。服務(wù)轉(zhuǎn)型的第二階段，

14、則可以描述為為客戶提供不與產(chǎn)品相關(guān)的“專業(yè)服務(wù)”。指的是企業(yè)可以將自己業(yè)務(wù)鏈中達(dá)到社會(huì)優(yōu)秀水平、成熟到可以幫助其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)讓渡價(jià)值的業(yè)務(wù)剝離出來，為客戶 提供無形的服務(wù)，用現(xiàn)在流行的詞來說就是“外包”。如IT運(yùn)維外包，幫助客戶開發(fā)、管理、維護(hù)IT硬件設(shè)施及軟件，IBM的IT運(yùn)維外包能力最初來源于自己的維修服務(wù)體系，當(dāng)自己的服務(wù)體系足夠 成熟并高于市場(chǎng)水平時(shí)，就可以把這塊業(yè)務(wù)剝離出來，梳理打包一下，就能為外部客戶提供專業(yè)的IT 運(yùn)維支持外包服務(wù)了。外部客戶通過 IT運(yùn)維外包，降低了自己企業(yè)的 IT成本，還提升了自己的IT運(yùn) 維水平，一舉多得。類似IBM中國(guó)的“藍(lán)色快車”，以及聯(lián)想中國(guó)的“陽(yáng)光雨露

15、” （IT外包業(yè)務(wù)部門）， 都是這種轉(zhuǎn)型為專業(yè)服務(wù)的典型，能幫助客戶提升運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，帶來更高的讓渡價(jià)值。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)“專業(yè)服務(wù)”，對(duì)企業(yè)的要求其實(shí)不低要有高于市場(chǎng)水平的業(yè)務(wù)單元或運(yùn)營(yíng)部 門，同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)上有相應(yīng)安排，能夠剝離出來作為第三方機(jī)構(gòu)單獨(dú)運(yùn)行；另外還需要市場(chǎng)上的客 戶接受此類專業(yè)服務(wù)，愿意將部分運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)外包。注：安索夫矩陣由策略管理之父安索夫博士提出。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略通過著名的安索夫矩陣分析也能看到，企業(yè)最有把握最能發(fā)展的，應(yīng)當(dāng)是基于現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)， 在現(xiàn)有市場(chǎng)運(yùn)行。所以一般情況下，我們的企業(yè)可以先往增值服務(wù)方向發(fā)展

16、，待自身及外部條件合適 時(shí)再發(fā)展專業(yè)服務(wù)的能力。完成了上述的服務(wù)開發(fā)，再結(jié)合IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，我們的企業(yè)首先要完成從“產(chǎn)品中心”到“客戶中心”經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，這首先是通過企業(yè)文化和內(nèi)部工作流程來達(dá)到的。對(duì)于不符合“客 戶中心”要求的流程，我們要及時(shí)加以改變。如建立“客戶首問負(fù)責(zé)制”、“客戶不滿投訴處理流程”“客戶協(xié)同銷售流程”等；如果內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)“客戶中心”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以依據(jù)客戶的需求 來重組內(nèi)部組織。比如打破原來依產(chǎn)品線地域來劃分部門的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變以客戶需求客戶類型來劃分部 門的狀況，整合內(nèi)部資源面對(duì)有同一類需求的客戶，可以高效地應(yīng)對(duì)客戶需求（如聯(lián)想中國(guó)把內(nèi)部營(yíng) 銷組織劃分為大客戶

17、、中小企業(yè)、消費(fèi)客戶等幾大板塊）。更高一階段就是進(jìn)行剝離出售，并購(gòu)重組了，可以逐步剝離非核心部門，出售與未來服務(wù)轉(zhuǎn)型不 相干的業(yè)務(wù)，同時(shí)抓住時(shí)機(jī)收購(gòu)重組符合自己服務(wù)轉(zhuǎn)型方向的企業(yè)和業(yè)務(wù)(如dell收購(gòu)專業(yè)的咨詢公司佩羅信息，進(jìn)而收購(gòu)畢博咨詢)，相信隨著中國(guó)企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，類似在服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略下的收購(gòu)重組會(huì)逐漸多起來。IBM最終勝利完成了服務(wù)轉(zhuǎn)型，并形成了基于客戶需求的整體方案交付能力，為客戶提供一攬子的解決方案，最大化客戶讓渡價(jià)值。這是一個(gè)超越專業(yè)服務(wù)階段的更高階發(fā)展，是服務(wù)轉(zhuǎn)型的集大成 者。我們的企業(yè)沒有IBM那么龐大的身軀，可以更靈活行動(dòng)，只要認(rèn)定了服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)和步驟，從業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)

18、及人力資源等各環(huán)節(jié)都給予配合，一樣可以跳出漂亮的轉(zhuǎn)型之舞。人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1,2,3)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公，因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得 2評(píng)等的人要多一些。而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單 位，也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺不公。)IM 的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾 (Perso nalus in essCommitme nts-PCs)，即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為360度反饋表現(xiàn)評(píng)等為第 3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等 2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為水上飛(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝(Win)，這里表達(dá)的是成員要抓