中國二重集團(tuán)公司建立企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理新體制的探索

1、中國二重集團(tuán)公司建立企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理新體制的探索1997 年以前，第二重機(jī)廠雖然組建了集團(tuán)公司，但仍然沿用了工廠制的企業(yè)管理模式，沒有從根本上解決企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)變制。1997 年以后，二重確立以 “精主興輔、經(jīng)營多元、重輕結(jié)合、綜合的改制戰(zhàn)略方針。我們先分離生產(chǎn)輔助部門，使其面向市場(chǎng)，通過挖潛和盤活存量資產(chǎn)， 實(shí)現(xiàn)輔助生產(chǎn)職能產(chǎn)業(yè)化， 成為獨(dú)立的市場(chǎng)主體；分離企業(yè)辦職能，引入市場(chǎng)機(jī)制，使其面向社會(huì)，為社會(huì)服務(wù)。其次將部分優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行功能整合，實(shí)施 “借殼 ”上市；同時(shí)組建承擔(dān)資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營責(zé)任的二重集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱二重集團(tuán)） ，最終實(shí)現(xiàn)股份制改造并上市。通過兩年多的深化改革。二重集團(tuán)

2、已擁有20 個(gè)全資、控股、參股子公司，初步形成以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司關(guān)系。 為使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理適應(yīng)母子公司管理模式， 二重集團(tuán)財(cái)務(wù)部門在完善集團(tuán)功能， 充分發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)， 規(guī)范母子公司權(quán)利與義務(wù)關(guān)系， 建立完善新體制下的財(cái)務(wù)管理機(jī)制中做了以下嘗試， 取得了初步成效。一、建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理關(guān)系（一）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系遵循的原則1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，互惠互利，平等、競(jìng)爭、效率的原則，共同發(fā)展壯大；2、依據(jù)公司法建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任； 畢業(yè)論文3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參股公司、分公司（以下簡

3、稱各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán)， 重大決策權(quán)。 并依法對(duì)各公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督管理權(quán)；4、遵守合同協(xié)議，按市場(chǎng)規(guī)則辦事，維護(hù)法人權(quán)力，按章程分配收益。（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入， 集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系為：1、與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系。（ 1）集團(tuán)公司行使出資者財(cái)務(wù)管理的決策職能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部行使出資者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；（ 2）依照公司法和國家有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司通過規(guī)范母子公司之間的各項(xiàng)財(cái)權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。（ 3）子公司董事

4、會(huì)行使經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營管理的決策職能，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；（ 4） 對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建立， 政策與制度、 資產(chǎn)管理、 對(duì)外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系 畢業(yè)論文（ 1）各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；（ 2）各子公司之間相互提供產(chǎn)品、勞務(wù)協(xié)作等，其價(jià)格制定遵從市場(chǎng)原則，由子公司雙方協(xié)商定價(jià)，并簽訂合同或協(xié)議；（ 3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；（ 4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理” ；（ 5）子公

5、司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過集團(tuán)母公司辦理。3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。分公司不具有獨(dú)立的法人資格， 是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門， 以成本控制為主，內(nèi)部獨(dú)立核算， 自計(jì)盈虧，其經(jīng)營生產(chǎn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一受集團(tuán)公司控制并管理；財(cái)務(wù)上實(shí)行兩級(jí)管理、三級(jí)核算。（三）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度突出三個(gè)結(jié)合： “激勵(lì)與約束結(jié)合 ” ?！敖Y(jié)果管理與過程管理結(jié)合”、 “外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合” 。把子公司經(jīng)營者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的外部財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過程的考核評(píng)價(jià)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。二、發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能（）制訂集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管

6、理辦法及細(xì)則1、子公司的哪些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為（或事項(xiàng)）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施； 如何確認(rèn)子公司對(duì)母公司的資本實(shí)施保值增值， 是出資者制定對(duì)成員單位財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部先起草了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則） ， 在試運(yùn)行中廣泛征求意見， 逐步修改細(xì)化成九個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)則，通過一年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后， 再修訂財(cái)務(wù)管理辦法 （總則） ，形成出資者對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理12個(gè)配套制度。 12 個(gè)配套制度是對(duì)全資、控股子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則） ； 對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則 ；對(duì)子公 司會(huì)計(jì)政策、 財(cái)務(wù)制

7、度管理細(xì)則 ； 對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)管 理細(xì)則 ； 對(duì)子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則 ； 對(duì)子公司資金管理細(xì)則 ；對(duì)子公司成本管理細(xì)則； 對(duì)子公司價(jià)格管理細(xì)則； 對(duì)子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則； 對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則； 對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表體系管理辦法； 集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)結(jié)算辦法。 畢業(yè)論文2、各子公司依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)， 制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度， 約束經(jīng)營者的經(jīng)營行為和財(cái)務(wù)行為，形成母子公司財(cái)務(wù)配套制度體系。（二）完善財(cái)務(wù)組織分工，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制1、為適應(yīng)公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會(huì)、董事會(huì)的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理要求

8、， 子公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師， 分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。 財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師作為董事會(huì)和經(jīng)理在財(cái)務(wù)管理上的高級(jí)專業(yè)人員， 為其提供專業(yè)顧問和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營者財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，進(jìn)入子公司董事會(huì)；總會(huì) 計(jì)師（或財(cái)務(wù)部經(jīng)理）由董事會(huì)任命并報(bào)集團(tuán)公司備案；原則上未經(jīng) 批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。 同時(shí)子公司設(shè)財(cái)務(wù)部， 負(fù)責(zé)履行子公司財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能； 分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師； 集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會(huì)計(jì)人員， 形成競(jìng)爭淘汰機(jī)制。2、在委派干公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)外， 還與子公司經(jīng)理班子

9、一起共同為企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財(cái)。（三）確定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系 畢業(yè)論文1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。2、經(jīng)營者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)辦法，效益好上浮工資、獎(jiǎng)勵(lì)，反之則下浮。3、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時(shí)解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問題，完善修改財(cái)務(wù)制度體系。4、對(duì)各經(jīng)營者執(zhí)行日常審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計(jì)結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。（四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能財(cái)務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從 國家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對(duì)公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié) 算、信