稻盛和夫的“自燃法則”

1、稻盛和夫的“自燃法則”稻盛和夫的“自燃法則”人可以分成三類:一類是能夠自主燃燒的自燃型;一類是需要被點燃的可燃型； 還有一類就是不管怎樣都無法燃燒的不燃型。企業(yè)經(jīng)營中，如何打造自燃型的組織 呢，我始終認(rèn)為:一個人只有當(dāng)同時具備了責(zé)任感和使命感時，才會充滿激情地投 身到自己所從事的事業(yè)之中。一個自燃型的企業(yè)，必須是企業(yè)的全體員工都能夠積 極主動地參與企業(yè)經(jīng)營活動。而在現(xiàn)實當(dāng)中，出于企業(yè)經(jīng)營者的意識局限，企業(yè)經(jīng)營往往都是由經(jīng)營者一手 擔(dān)當(dāng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營者一個人執(zhí)掌企業(yè)所有部門的做法變得步履艱 難，企業(yè)的內(nèi)部管理，顯得極為迫切。在我執(zhí)掌京瓷與第二電電(KDDI)時，深知自燃型企業(yè)對經(jīng)營效

2、果的貢獻(xiàn)。那么 該如何打造自燃型企業(yè)呢,接下來我將就3位企業(yè)家的具體困境，給出建議。企業(yè)家A的困境：如何培養(yǎng)能夠自覺擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任的員工，困境我公司主要經(jīng)營綜合印刷和紙張、紙板的批發(fā)銷售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在公司的資本金是 12億日元，員工總數(shù)達(dá)到了 360人。5年前，我確定了全公司的整體目標(biāo)，要讓公 司股票實現(xiàn)公開上市發(fā)行。受賜于公司全體員工的團(tuán)結(jié)努力，這個訂標(biāo)現(xiàn)在終于實 現(xiàn)了。從現(xiàn)在開始，我還想要讓公司得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此我認(rèn)為這就需要再 為全體員工制定新的口標(biāo)。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業(yè)績 為己任，保持全力以赴實現(xiàn)H標(biāo)的緊迫感，采取與時代節(jié)奏合拍的行動。為此，我將公司新的LI

3、標(biāo)具體設(shè)定為:要實現(xiàn)公司股票在要求更高的東京證券 交易所二部上市，并通過IS014000驗證，以承擔(dān)企業(yè)對于環(huán)境問題的責(zé)任。但是 我現(xiàn)在正在思索，作為經(jīng)營者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動力，為了實現(xiàn) 上述U標(biāo)而積極主動地采取行動。此外，III于任何事業(yè)都會有一定的壽命期限，因此企業(yè)必須不斷探索新的業(yè) 務(wù)，并努力拓展?fàn)I銷和服務(wù)業(yè)務(wù)。為了達(dá)到這個要求，公司就必須要確保能夠積極 主動地推動公司各項業(yè)務(wù)發(fā)展和員工的培養(yǎng)，然而我現(xiàn)在卻在為究竟應(yīng)該如何培養(yǎng) 這樣的企業(yè)人才而感到苦惱。建議:通過小集體的劃分來催生員工的經(jīng)營者意識。你的公司已經(jīng)實現(xiàn)了股票的上市，從這個意義上來說，可以算是做得非常成 功。不

4、過，你要注意以下兒個問題。第一，與其創(chuàng)辦子公司不如優(yōu)先成立事業(yè)部。從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營的印刷和紙張的批發(fā)業(yè)務(wù)雖然能夠確 保穩(wěn)定，但是卻缺少進(jìn)一步發(fā)展的空間，因此就不得不著手進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開發(fā)和拓 展。于是為了開拓新事業(yè)，你創(chuàng)辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一 點是，你接二連三地創(chuàng)辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業(yè)的經(jīng)營者們 都存在著愿意不斷創(chuàng)辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業(yè)務(wù)而分裂原有公司， 就會在激烈的市場競爭環(huán)境當(dāng)中，導(dǎo)致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為 母公司的員工，他們在意識上自然也會把子公司視作與己無關(guān)的存在。為了讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和成長，就

5、必須不斷開拓新的業(yè)務(wù)。然而如果有了新 的業(yè)務(wù)就為此開辦子公司的話，那么不管這些新業(yè)務(wù)的業(yè)績?nèi)绾蝺?yōu)異，對于公司集 團(tuán)內(nèi)的其他員工而言，都只不過是他人的事情而已。雖然對于公司的經(jīng)營者來說， 不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度 來看卻并非如此，他們會有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來看，這種做法都難以對公司員工產(chǎn)生必 要的刺激。因此，我認(rèn)為不要輕易將企業(yè)內(nèi)部的新業(yè)務(wù)部門獨立出去另成一體。雖然有不 少企業(yè)經(jīng)營管理專家主張企業(yè)應(yīng)該大刀闊斧地創(chuàng)辦子公司，但是我的看法恰好相 反。以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的笫二電電以外，京瓷基本上就沒 有創(chuàng)辦過其

6、他子公司。近年來，由于京瓷主體變得有些過于龐大，因此也出現(xiàn)了將 事業(yè)部從本體分離出來成立子公司的例子。但是，新業(yè)務(wù)的拓展都是以事業(yè)部的形 式在公司內(nèi)展開，這是京瓷的基本傳統(tǒng)。以精密陶瓷技術(shù)為基礎(chǔ)，通過積極推動企 業(yè)的多元化發(fā)展，在公司內(nèi)部不斷拓展新業(yè)務(wù)，對從事既存業(yè)務(wù)的員工也能夠產(chǎn)生 良好的影響。京瓷通過讓公司內(nèi)那些在既存領(lǐng)域從事工作的員工意識到"我們公司不是一家 傳統(tǒng)的陶瓷燒制企業(yè)，而是使用最先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn)的高科技企業(yè)”，從而以此為 激勵，促使企業(yè)員工開始思考：“那么在我們部門是否乂有任何開拓新事業(yè)的可能 性呢，”結(jié)果，最終公司內(nèi)部各種新產(chǎn)品、新事業(yè)的萌芽自然會層出不窮。你是否可

7、以考慮一下，把現(xiàn)有的子公司都與母公司進(jìn)行合并，實現(xiàn)子公司在母 公司內(nèi)部的事業(yè)部化。子公司的那些現(xiàn)有負(fù)責(zé)人，如果他們善于經(jīng)營的話，可令其 擔(dān)任新事業(yè)部的部長一職。如此一來，自然會使得你們公司從事主業(yè)的員工受到觸 動，產(chǎn)生“公司新建的郵購部門，雖然人手不多，但是卻能夠?qū)崿F(xiàn)亮麗的業(yè)績。所 以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過這樣的良性刺激，使得包括老業(yè) 務(wù)部門在內(nèi)的公司上下整體實現(xiàn)活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產(chǎn)品和 新業(yè)務(wù)開發(fā)的體制。笫二，通過參與企業(yè)經(jīng)營來提高員工的經(jīng)營者意識。與你現(xiàn)在認(rèn)識到的一樣，當(dāng)年隨著企業(yè)的成長，我同樣也意識到不能光靠自己 一個人來推動企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該讓每一

8、名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。 盡管口頭上說要實現(xiàn)銷售額的最大化、費用的最小化，然而經(jīng)營者一個人的智慧和 能力終究有限，如果生產(chǎn)現(xiàn)場的員工不具備盡一切可能擴(kuò)大企業(yè)銷售額、減少各類 費用的主動意識，要想實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提升無疑是癡人說夢。于是我發(fā)明了將整個企業(yè)劃分成以小集體為單位的少人數(shù)組織，每個組織都配 屬負(fù)責(zé)人，各自開展如同中小企業(yè)經(jīng)營一樣的"阿米巴經(jīng)營”模式，并在實踐中予 以貫徹運用。這種經(jīng)營模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經(jīng)營意識的前提 下進(jìn)行生產(chǎn)活動。我本人在企業(yè)中大力提倡有利于激勵員工為了企業(yè)發(fā)展而努力實 現(xiàn)卓越成就的全員參與型企業(yè)經(jīng)營管理，并為全體員工的理念革

9、新傾注了自己的心 血。與此同時，針對各個阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我也親自就經(jīng)營者所需擔(dān)負(fù)的使 命，以及應(yīng)有的風(fēng)范對他們一一進(jìn)行指導(dǎo)。在你的公司里，想必印刷部門擁有種類不同的各類印刷機(jī)器，從能夠印刷精美 圖片的印刷機(jī)到印刷普通說明書的印刷機(jī)應(yīng)該是一應(yīng)俱全。并且，你們公司還有獨 立的營銷部門，里面同樣應(yīng)該既有專門負(fù)責(zé)高檔寫真集印刷訂單的員工，也有專門 負(fù)責(zé)普通說明書和廣告?zhèn)鲉蔚膯T工。舉例來說，你可以把印刷普通說明書的印刷機(jī)部門劃為一個班，對其成員進(jìn)行 前面我所說的那種員工教育，然后要求這個班的成員以班為單位開展自主性的經(jīng)營 活動。這樣一來，這個班的成員為了實現(xiàn)班收益的最大化，自然會在傾盡全力、盡 可能

10、提高印刷機(jī)的運轉(zhuǎn)效率、增加銷售額的同時，乂會努力削減油墨、紙張等一切 費用。并且，他們也開始會主動與營銷部門接觸，要求他們“到其他公司和學(xué)校去 積極活動，好為我們班爭取到更多的訂單”。如果能夠一個接一個地打造出這樣的 組織，每個班的成員就自然會對其所屬部門的業(yè)績主動產(chǎn)生相應(yīng)的責(zé)任感。像這樣，隨著員丄對提高本部門業(yè)績的意愿不斷增強(qiáng)，等到各個班的經(jīng)營實現(xiàn) 了順利增長時，員丄們自然乂會開始向你提出諸如“老板，請為我們部門添置新的 裝幀機(jī)器，這樣我們就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)”之類的提議。如此一來，企業(yè)的經(jīng)營 活動就不再是100%地山上至下，員工們也自然會為了提高本部門業(yè)績而積極獻(xiàn)汁獻(xiàn)策。要想讓企業(yè)員工能夠

11、與經(jīng)營者擁有相同的經(jīng)營理念，先決條件就是必須要讓員 工們對企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)務(wù)拓展活動產(chǎn)生興趣。經(jīng)營者要想讓員工不再把自己僅僅視 作一名雇員，只滿足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動地投身到企業(yè)的經(jīng) 營活動之中。一個可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小型部門，然后把這些小集 體的經(jīng)營放權(quán)給這些部門的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會對相關(guān)的經(jīng)營活動產(chǎn) 生興趣，并且當(dāng)員丄們通過參加經(jīng)營活動獲得成果時，他們也自然會體會到自身所 從事工作的價值和喜悅。企業(yè)的經(jīng)營者如果再依靠這些小集體在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)理念 革新，毫無疑問企業(yè)員工的經(jīng)營者意識必然將會得到進(jìn)一步的提高，從而更加積極 地投身到公司新業(yè)務(wù)的開拓當(dāng)中。

12、企業(yè)家B的困境:應(yīng)該如何處理不稱職的員工，困境我是一家高爾夫球場的負(fù)責(zé)人。手下包括兼職人員在內(nèi)一共有170名員工。雖 然近年來本行業(yè)一直陷入持續(xù)低迷的狀態(tài)，不過萬幸的是我們高爾夫球場的客源量 還能順利地保持著穩(wěn)定的增長。我理想中的企業(yè)應(yīng)該是山符合工作要求的成員構(gòu)成的沒有任何贅肉的“精干型 組織”。然而在錄用新員工時，明明面試時的表現(xiàn)都似乎符合企業(yè)要求的員工，但 是等到進(jìn)入實際工作時，卻仍然會被分為稱職和不稱職兩類。雖然我會尋找機(jī)會， 送那些不稱職的員匸去參加研修會和培訓(xùn)班，接受各種各樣的再培訓(xùn)，可是卻看不 出有什么實際作用。雖然我也有與這類員工進(jìn)行過溝通，就他們訂前的狀況、立場，以及將來的職

13、責(zé)與定位等問題發(fā)表自己的意見，進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，然而現(xiàn)狀仍沒有任何改善的跡 象。我不清楚這到底是因為對方缺少自覺性的緣故呢，還是我的指導(dǎo)方式存在著缺 陷，所以現(xiàn)在讓我感到困惑的就是，究竟是應(yīng)該繼續(xù)在一個容忍范圍內(nèi)對他們進(jìn)行 指導(dǎo)幫助，還是在適當(dāng)?shù)臅r點放棄這種嘗試，毅然將他們排除出公司之外，我不清 楚這里面的分寸應(yīng)該如何拿捏。建議:關(guān)鍵看員工的品性與忠誠心。你在招募新員工時，本來以為錄用的都是有能力的應(yīng)征者，可是等到實際開始 工作時才發(fā)現(xiàn)，其中有些人能夠勝任工作，有些卻無法勝任。在考慮如何處置這些 無法勝任工作的員工時，或許是由于你平日里聽到我一直都在告誡大家“要有利他 心”，因此你覺得還是應(yīng)該把

14、那些無法勝任自身工作的員工繼續(xù)留在公司里。其實你真正想要詢問的是:在弱肉強(qiáng)食的激烈競爭環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)要想獲得生 存，就必須去除多余的贅肉和負(fù)擔(dān)，確保精干的企業(yè)形態(tài)。如果把那些工作態(tài)度不 佳、能力低下的員工留在企業(yè)內(nèi)部，就會與競爭原理產(chǎn)生抵觸，因此你想知道該如 何處理這個問題。事實上，我相信任何一個負(fù)責(zé)任的經(jīng)營者都會抱有與你相同的煩 惱。對那些不能勝任工作的員工，我首先會去了解他們對工作和公司的真實態(tài)度。 如果對方具備為公司盡心盡力、認(rèn)真工作的意愿，那么我會非常珍惜這樣的員工。以你們公司為例，你需要摸清對方是否具有“我很喜歡這家高爾夫球場，既然 被錄用為這里的員工，那么我愿意為了這家高爾夫球場的

15、發(fā)展作出貢獻(xiàn)”的態(tài)度。 換句話說，就是要弄清對方是否對公司忠誠。至于那些對公司毫無感情和敬意，僅僅只是為了薪水來工作，對公司沒有歸屬 感的人，如果工作意愿和態(tài)度都很消沉的話，你就應(yīng)該考慮在適當(dāng)?shù)臅r候讓其離開公司。這種做法并不能被責(zé)備為冷酷無情。雖然單方面地將對方排除出公司確實顯 得比較冷酷，但是之所以要這樣做完全是因為對方自己首先已經(jīng)心灰意冷，因此你這邊也就別無選擇。真正讓企業(yè)主管頭疼的事情就是該如何處理那些對公司充滿熱情，對工作也很 賣力，但是實在是缺乏工作能力的員工。道理上，既然都拿一樣的薪水，企業(yè)的經(jīng)營者理所當(dāng)然應(yīng)該去雇用更稱職的 人。但是我卻認(rèn)為，不管工作能力如何，任何能夠熱愛企業(yè)，努

16、力工作的員工都應(yīng) 該得到經(jīng)營者的重視和珍惜。日本自古就有“用人為墻，用人為城”的說法。如果把企業(yè)比作城堡的話，員 工就是這座城堡最下面的石墻。在修筑石墻時，既需要巨石，也同樣需要碎石。當(dāng) 用巨石壘出石墻后，還必須用大量的碎石來填充巨石之間的縫隙，這些碎石的作用 就是要讓整個石墻保持牢固。就有如這些小碎石一樣，在企業(yè)內(nèi)部肯定會有一些員工，雖然能力不強(qiáng)，但是 他們具備良好的個性，與周圍同事相處融洽，并且愿意為企業(yè)的發(fā)展勤勤懇懇、努 力奉獻(xiàn)。企業(yè)在推行精干型的經(jīng)營戰(zhàn)略時，這樣的員工或許會被認(rèn)為是一種累贅， 然而事實卻并非如此。企業(yè)對于這類員工的雇用，在短期內(nèi)或許會給企業(yè)經(jīng)營造成 損失，但是從長期角度

17、來看，卻有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的牢固，因此他們對于企業(yè)而 言同樣是一筆巨大的財富。在這個問題上我自己就有許多切身的體會。當(dāng)京瓷還只是一家小公司時，看到 別家公司都擁有眾多精明能干的員工，再回頭看自己公司，我不禁哀嘆道：''我們 這里僅是些愚鈍之輩，看來我們公司是沒法指望獲得更大的發(fā)展了”然而事實卻 是，那些能力受到我質(zhì)疑的員工們始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發(fā) 展添磚加瓦。正是由于這些員工對京瓷的熱愛和努力工作的態(tài)度，他們最終都成長 為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為京瓷的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。而與此同時，我也遇到過極其精明能干的員工。頭腦靈活，做事利落。每當(dāng)大 家一起聚會喝酒時就會跑到我身邊來套近乎，最愛掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝老 板這么信賴我，以后不管發(fā)生什么事情，我都一定要跟你同進(jìn)退”?？吹侥軌驌碛?如此優(yōu)秀的員工，我當(dāng)然會感到喜不自禁，然而恰恰就是這類人，一旦真遇到什么 事，往往立刻就會掉頭，揚長而去。在實現(xiàn)企業(yè)的精干型經(jīng)營的過程