A企業(yè)員工激勵問題與對策文獻(xiàn)綜述

1、畢業(yè)論文(設(shè)計)文獻(xiàn)綜述題目：A企業(yè)員工激勵問題與對策一、前言部分激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達(dá)國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，我國的企業(yè)激勵機(jī)制還不是很完善。盡快形成結(jié)合中國企業(yè)實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，是中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急。隨著中國加入WTO,國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟(jì)也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經(jīng)驗落后，相對發(fā)達(dá)國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國企業(yè)如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達(dá)到發(fā)達(dá)國家的實力是我們應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考的問

2、題。隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)的管理制度也在發(fā)生著深刻的變化，許多先進(jìn)的管理理念為我所用。對企業(yè)員工的管理也逐步成為管理的核心，員工的激勵問題也已上升到企業(yè)的戰(zhàn)略性問題。但是，也由于我國經(jīng)濟(jì)體制及人們思想觀念的影響，對企業(yè)員工的激勵還存在著片面的認(rèn)識。從上面的闡述我們可以看出我國現(xiàn)有企業(yè)員工職業(yè)成份的構(gòu)成已出現(xiàn)多元化，并且這種多元化的比例將進(jìn)一步擴(kuò)大，也是社會發(fā)展的必然趨勢之一。二、主體部分1、國外激勵理論的的研究：(1)需要層次理論：馬斯洛在1943年出版的調(diào)動人的積極性的理論中提出的需要層次理論。他將人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，這

3、五個層次像金字塔一樣，從低向高形成一個階梯，只有低層次的需要得到相對滿足后，才會轉(zhuǎn)向另一個更高的層次需要。(2)ERG理論的應(yīng)用：ERG理論是美國耶魯大學(xué)的克雷頓奧爾德弗(Clayton.Alderfer)在馬斯洛提出的需要層次理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實際經(jīng)驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在3種核心的需要，即生存(Existence)的需要、相互關(guān)系(Relatedness)的需要和成長發(fā)展(Growth)的需要，因而這一理論被稱為“ERG理論。生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對于保

4、持重要的人際關(guān)系的要求。這種社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社會需要和自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。最后，奧爾德弗把成長發(fā)展的需要獨立出來，它表示個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)層次中所包含的特征。(3)成就需求理論的應(yīng)用：成就需求理論又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學(xué)教授戴維？麥克利J蘭(DavidMcClelland,1917年1998年)通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于20世紀(jì)50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求

5、不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。(4)成就需求理論的應(yīng)用：成就需求理論又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學(xué)教授戴維？麥克利J蘭(DavidMcClelland,1917年1998年)通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于20世紀(jì)50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與

6、生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。(5)代理理論的應(yīng)用：代理理論最初是由簡森和梅克林于1976年提出，對于分析管理者薪酬契約的結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的解釋能力，它要求薪酬設(shè)計將股東和管理者的利益相一致。在他們看來，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)歷不是企業(yè)完全所有著時，不可能具有充分的積極性，企業(yè)的價值小于他是企業(yè)完全所有時的價值,二者之間就是所謂的“代理成本”。代理理論與管理者薪酬結(jié)構(gòu)相關(guān)的許多含義反映了風(fēng)險和激勵之間的基本沖突。(6)雙因素理論的應(yīng)用：赫茲柏格的“雙因素理論”指出，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關(guān)成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿

7、，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。2、國內(nèi)激勵理論的的研究：國內(nèi)的激勵理論可以綜合概括成以下三類：內(nèi)容型激勵理論側(cè)重研究用什么樣的因素激勵人調(diào)動人的積極性；過程性激勵理論著重探討人們接受了激勵信息以后到行為產(chǎn)生的過程；強(qiáng)化型激勵理論則強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對行為本身的作用這些理論都有獨到見解又都有一定片面性綜合型激勵理論則對已有的激勵理論進(jìn)行概括與綜合試圖全面揭示人在激勵中的心理過程通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)形成系統(tǒng)性，并經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。相對而言，我國的研究還剛剛開始，并且只是

8、就事論事，各成一家，沒有進(jìn)行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化。即使是有針對性，但對目前我國企業(yè)現(xiàn)狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果。那么學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)實際，系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制。（一）存在問題和現(xiàn)狀的分析1、激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵。目前企業(yè)主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。物質(zhì)激勵機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情

9、感激勵。魏杰曾提出激勵機(jī)制包括：經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制，地位和權(quán)利的激勵，企業(yè)文化的激勵。2、激勵措施針對性不強(qiáng)。企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的業(yè)務(wù)和管理特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。在對企業(yè)的分析中可見，激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。陳娟，鄧晰隆所寫的論公共部門人力資源管理中的激勵機(jī)制一文指出：如何科學(xué)地利用激勵機(jī)制是人力資源管理的靈魂。美國管理學(xué)家雷爾森（BeMson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望

10、、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。3、對激勵機(jī)制理解不正確、不配套、不平衡。從現(xiàn)狀分析來看，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機(jī)制沒有關(guān)系，與各種激勵機(jī)制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。一些企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，個別經(jīng)營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)系日漸疏遠(yuǎn)，甚至緊張。4、有些企業(yè)缺乏明確導(dǎo)向的員工績效評估理念。有些企業(yè)缺乏明確導(dǎo)向的員工績效評估理念，因而，長期以來績效評估存在不少的問題。主要體現(xiàn)為以下幾點：企業(yè)對于績效評估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評估過程中

11、只考慮員工的績效，而不注意影響績效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會的偶然性等；評估結(jié)束后，不把評估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對自己行為評價意見的及時反饋，工作的激情衰減很快，加之考評中采用“強(qiáng)制分檔，末尾受損”的危險規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵”，就連“保健因素”都存在很大問題。員工對工作不滿意是在情理之中；員工績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個體績效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象；評估者對被評估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長期工作表現(xiàn)的評估依據(jù)等。

12、（二）解決措施1、建立完善的新酬管理制。制定相應(yīng)的規(guī)章制度，使各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可尋，獎懲分明，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。2、在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵性因素。從對員工的激勵角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以引起激勵作用。真正調(diào)動員工熱情的，是激勵性因素。所以建議企業(yè)建立完善的福利制度，獎勵制度和合適的持股計劃，來調(diào)動員工的積極性，

13、另外在薪酬支付上還需注意技巧，對不同的人員要用不同的激勵措施，將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用，能取得較好的效果。3、建立和實施多層次，多種方式、方法綜合運用的適應(yīng)時代的激勵機(jī)制。企業(yè)應(yīng)制定新的、合理的、有效的激勵方案，多給員工一點發(fā)展的空間、多賦予挑戰(zhàn)性的工作，和相當(dāng)?shù)氖跈?quán)，能使員工感覺到他們對企業(yè)的發(fā)展是重要的，讓員工真正能安心他們的崗位。把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，采取靈活多樣的精神激勵方式，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；運用員工溝通激勵加強(qiáng)與

14、員工的感情溝通，尊重員工，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使職工始終保持良好工作熱情；運用環(huán)境激勵法，創(chuàng)造一個良好的工作生活環(huán)境，可以使職工主觀積極性最大限度的發(fā)揮出來?？梢允孤毠け３肿罴训木駹顟B(tài)，從而有利于提高工作效率。還有，一個企業(yè)人際關(guān)系和諧，會使人心情舒暢，努力工作。親密和諧的人際關(guān)系，能使人的創(chuàng)作力得到激發(fā)等等。4、建立企業(yè)內(nèi)部良好的競爭機(jī)制和公平的精神激勵機(jī)制。首先要破除論資排輩、求全責(zé)備的思想，樹立用人所長，能者居位的觀念。避免使人才閑置，尊重他們的工作熱情，對他們?nèi)〉玫某煽兗皶r予以肯定和鼓勵。實行自主靈活的精神激勵手段，對骨干人員給予政策傾斜；其次要引入合理的內(nèi)部競爭，在企業(yè)內(nèi)部營造競爭

15、的氣氛，樹立憑借努力和才能獲得發(fā)展的范例，調(diào)動員工潛力，發(fā)掘員工創(chuàng)造性，讓人才在不斷超越中產(chǎn)生成就感、滿足感。5、精神激勵的實施中應(yīng)充分考慮員工的個體差異實行差別精神激勵。要根據(jù)不同的類型和特點制定精神激勵制度，并且在制定精神激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異，例如，在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，他們看重的是精神方面的滿足；在職務(wù)方面，經(jīng)營者和一般員工之間的需求也有不同。當(dāng)前的形勢下，經(jīng)營者的思想信念與職業(yè)道德就顯得尤為重要。通過理想信念與道德教育，國家對經(jīng)營者的激勵由外在手段激勵，將變?yōu)樽晕壹钆c約束。因此企業(yè)在制定精神激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣

16、才能收到最大的激勵效力。三、總結(jié)日前，對于我國企業(yè)激勵的研究.我國學(xué)者主要通過企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析，從而采取相應(yīng)的激勵措施；在對激勵機(jī)制的研究中，主要說明了人本管理為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，并強(qiáng)凋企業(yè)文化的重要性；從研究角度來細(xì)分，我國學(xué)者從企業(yè)的不同類型和內(nèi)部員工的不同分類來分類研究的；同時也有學(xué)者嘗試從地理區(qū)域的角度來探究企業(yè)的員工激勵方案。目前研究的欠缺：在對企業(yè)員工激勵的研究中，在理論研究的應(yīng)用方面缺乏案例的分析及支持；企業(yè)員工激勵的具體實施措施和效果評價，缺少相關(guān)數(shù)據(jù)的支撐和反饋。最后需要說明的是，每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的特點，制定適合本企業(yè)的有效的激勵機(jī)制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激

17、勵因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵原因。所以有效的激勵機(jī)制應(yīng)該避免“激勵因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。這就告訴企業(yè)在實施激勵機(jī)制的過程中，還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時調(diào)整激勵機(jī)制，使其能為持續(xù)激勵本企業(yè)員工發(fā)揮有效作用，實現(xiàn)員工個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的長盛不衰的發(fā)展。四、主要參考文獻(xiàn)1馬斯洛調(diào)動人的積極性的理論19432羅賓斯.管理學(xué)，北京：人大出版社，1995年：102-1153張德.人力資源開發(fā)與管理，北京：清華大學(xué)出版社，2001年：45-534周其仁.體制轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)變化和城市就業(yè)，經(jīng)濟(jì)社會體制比較1997年：8-155

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