公司國際海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略概要

1、公司國際海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略概要目錄任務(wù)定義第一部分：戰(zhàn)略概要1.0驅(qū)動力、愿景和使命陳述2.0環(huán)境分析3.0戰(zhàn)略設(shè)計指導(dǎo)方針4.0戰(zhàn)略4.1差別化戰(zhàn)略4.2 選擇和劃分目標(biāo)市場4.3 定位戰(zhàn)略4.4 項目開發(fā)戰(zhàn)略4.5 競爭戰(zhàn)略5.0 市場進(jìn)入策略6.0控制第二部分：附件附件一：國際核心業(yè)務(wù)承擔(dān)主體轉(zhuǎn)移建議；附件二：提高采收率項目一體化和流程化實施建議；附件三：與聯(lián)盟公司的項目管理合同模式建議；附件四：運營組織設(shè)計和流程保證模式建議；附件五：具體工作任務(wù)。任務(wù)定義根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，根據(jù)科里分配的工作任務(wù)設(shè)計公司國際業(yè)務(wù)發(fā)展長期主導(dǎo)戰(zhàn)略；因此1. 本文盡可能簡約1）節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)時間和2)約定長

2、期可能不變的要素和趨勢進(jìn)行分析和設(shè)計；2. 方案之間有必要和必然性；3. 不是唯一的方案，但是在一段時間內(nèi)可能是最有效率的方案；（常規(guī)石油工程技術(shù)服務(wù)不是公司核心業(yè)務(wù)，不會在海外業(yè)務(wù)上大量投資，勘探開發(fā)投資受母公司限制很重，目前需要等待機會）4. 為使這一戰(zhàn)略有效，需要艱苦細(xì)致且創(chuàng)新的工作。第一部分：戰(zhàn)略概要1.0驅(qū)動力、愿景和使命陳述1.1驅(qū)動力：l 投資者要求：公司與其管理的油氣資產(chǎn)是中石油資本市場價值的重要資源；控股中石油90% -中國石油天然氣集團公司和海外投資者對于公司在全球?qū)ふ以鲩L機會和規(guī)避風(fēng)險有內(nèi)在要求；l 公司愿景：公司“百年油田、百年企業(yè)”愿景的實現(xiàn)包括油價高企預(yù)期、成本降低

3、、新技術(shù)應(yīng)用和新業(yè)務(wù)機會；新業(yè)務(wù)機會主要來自國際勘探開發(fā)市場；l 資源能力：A.完備的石油勘探開發(fā)知識和人力資源儲備，特別是提高采收率系統(tǒng)和老油田復(fù)活系統(tǒng)；B.充備的資本；1.2國際化愿景陳述：成為全球性公司，使自己的核心業(yè)務(wù)油田運營在全球?qū)ふ覚C會和利用全球資源降低成本，提高利潤。1.2 國際化使命陳述：致力研發(fā)石油天然氣勘探開發(fā)技術(shù)，高效率運營油氣田，與全球的資源所有者，投資人，合作伙伴一道建設(shè)與環(huán)境和諧的倫理和商業(yè)價值系統(tǒng)，努力達(dá)成投資人和干系人利益最大化。2.0環(huán)境分析2.1宏觀環(huán)境分析：全球經(jīng)濟的高速發(fā)展導(dǎo)致石油資源成為國際政治、經(jīng)濟和商業(yè)的焦點；高企油價使各種組織不計風(fēng)險，各種力量以

4、各種方式（甚至戰(zhàn)爭）爭取占到份額；盡管在不同國家國際石油上游業(yè)務(wù)風(fēng)險有所不同，總體趨向增大，高收益必然伴隨高風(fēng)險是市場規(guī)律。2.2市場需求：石油價格從1999年10美元/桶到連破20、30、40、50和60美元/桶，昨天美國原油期貨交易市場原油價格超過70美元/桶。原先被關(guān)閉的油田，被認(rèn)為沒有勘探價值的石油圈閉將被重新評估和發(fā)現(xiàn)，原先廢棄的目標(biāo)通過加大投資；綜合治理，實施老油田增產(chǎn)措施和大規(guī)模應(yīng)用提高采收率技術(shù)變得現(xiàn)實和有效益。原先被西方大石油公司放棄的油田將會成為新一輪競爭爭奪的主要目標(biāo)；一些國家在努力尋求新技術(shù)增加產(chǎn)量。2.3購買者行為分析：國際石油勘探開發(fā)投資人的策略與中國慣用的模式不同

5、，通常是減少管理邊界，整體轉(zhuǎn)移風(fēng)險，追求規(guī)模效益，因此有了礦稅和產(chǎn)量分成（委托管理合同）以及風(fēng)險服務(wù)合同（總包服務(wù)合同），還有鉆井大包合同和地面工程EPC合同。2.4競爭分析：壁壘主要來自：1）技術(shù)壁壘：跨國石油公司開發(fā)的技術(shù)體系和標(biāo)準(zhǔn)；2）資本壁壘：跨國公司積累了比公司多很多倍的金融資產(chǎn)和大型實物資產(chǎn)；3)商務(wù)模式壁壘：國際石油勘探開發(fā)的商務(wù)模式是歐美大型石油公司建立起來并推廣的，許多國家立法使用。（中國三大石油公司因此有多個失敗案例）。3.0戰(zhàn)略指導(dǎo)方針3.1“兩步走，兩腿走”戰(zhàn)略方針任何一個公司在它的國際化過程當(dāng)中都會遇到機會主義的陷阱，即使是現(xiàn)在已經(jīng)非常有名的很多國際大公司也曾走過同樣

6、的道路，是學(xué)習(xí)經(jīng)驗的過程，所以，在公司國際化之初，公司領(lǐng)導(dǎo)深謀遠(yuǎn)慮。考慮公司的實際情況，提出了“兩步走和兩腿走”的戰(zhàn)略思路。使我們充分地了解了國際市場，總結(jié)了大量的經(jīng)驗，鍛煉和成熟了大批人才，為公司國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定了雄厚的基礎(chǔ)，經(jīng)過幾年的努力，在國外建立了三個子公司，五個基地，在多個國家樹立了大慶油田公司的形象，營銷網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模，客戶數(shù)量逐年增加。3.2 “技術(shù)換市場、技術(shù)換資源”戰(zhàn)略指導(dǎo)方針“兩步走，兩腿走”的戰(zhàn)略是對的，是必經(jīng)之路，但不是公司領(lǐng)導(dǎo)制定此戰(zhàn)略的最終目標(biāo)：因為這種戰(zhàn)略1）為來自于國際市場的機會性業(yè)務(wù)提供極其客戶化的能力和資源，從而導(dǎo)致某種程度上的與核心業(yè)務(wù)脫離的業(yè)務(wù)異化；2

7、）在不同的文化和商業(yè)環(huán)境里多次不成功的投標(biāo)形成了實實在在的成本； 3）為獲得一個國際業(yè)務(wù)訂單，動用了知識含量極高的資源和技術(shù)；和4）在作這些業(yè)務(wù)時一些珍貴資源的使用形成的機會成本。企圖國際化的許多公司面臨的主要困難是對不熟悉但是復(fù)雜的環(huán)境以及國際競爭作出反應(yīng)，通過試錯和基于機會的增長主義進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展，而不是通過戰(zhàn)略選擇來實現(xiàn)有效的增長。作為一個結(jié)果，從這些既得的小的變化開始接納目前已經(jīng)存在的狀況，采用了一個漸變的但是方便的流程，由于它是漸變的和方便的，獲得的總是短期利益，而且是機會性的，與公司的長期戰(zhàn)略不合。公司想成為一個全球運營的公司，應(yīng)該利用已擁有的優(yōu)勢：比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢以及全球的資源-

8、市場資源和供應(yīng)商資源來發(fā)展自己的優(yōu)勢以更好地利用資源從而使公司持續(xù)成長；必須用一個革命性的而不是漸變性的，必須是戰(zhàn)略性的而不是方便性的來參與國際競爭；公司領(lǐng)導(dǎo)及時提出“技術(shù)換市場，技術(shù)換資源”總的戰(zhàn)略方針，在重點目標(biāo)市場推廣提高采收率技術(shù)和老油田挖潛技術(shù)，利用公司的比較優(yōu)勢，創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢，把公司的核心業(yè)務(wù)逐步推向國際，迎合石油行業(yè)國家間的差別，以賺取高額利潤；實施高度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。3.3“積極穩(wěn)妥，扎實安全”的運營原則為實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須重新設(shè)計戰(zhàn)略發(fā)展公司國際核心業(yè)務(wù)，開發(fā)符合國際市場需求的一體化項目，制定新的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理流程，國際業(yè)務(wù)和國際項目管理流程和新的市場進(jìn)入方案，這需要整

9、個業(yè)務(wù)發(fā)展系統(tǒng)的參與和承諾?！胺e極穩(wěn)妥，扎實安全”地保證公司國際業(yè)務(wù)財務(wù)長期均衡和安全，保證“技術(shù)換市場，技術(shù)換資源，”戰(zhàn)略的高效率實現(xiàn)。4.0戰(zhàn)略4.1公司總體戰(zhàn)略：l 挑選不同國家和不同文化的石油儲量擁有者和投資人作為客戶，選擇石油管理商和生產(chǎn)商作為業(yè)務(wù)的合作伙伴；l 提供資本、知識、技術(shù)和管理來滿足上述來自不同文化、不同國家的顧客和合作伙伴的需求；l 傳播附帶上述資本、知識；資產(chǎn)和技術(shù)跨越政治和文化疆界的信息；4.1差別化戰(zhàn)略：獨特的技術(shù)形成獨特的項目與供應(yīng)商關(guān)系人力資源價值選擇目標(biāo)市場和劃分目標(biāo)市場以與競爭對手區(qū)別熟悉和適應(yīng)顧客的采購流程1. 選擇聚驅(qū)和分層開采技術(shù)適應(yīng)性強，客戶增產(chǎn)要

10、求強的國家作為目標(biāo)市場；2. 把聯(lián)盟公司和大型風(fēng)險投資商作為主要客戶；3. 專作油田管理運營業(yè)務(wù)。1. 在技術(shù)和商務(wù)兩方面一體化和流程化聚驅(qū)提高采收率系統(tǒng)和分層開采系統(tǒng)；2. 符合國際石油上游常用的技術(shù)、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)。1. 與管理局合作2. 固定合作模式，降低交易成本1. 培養(yǎng)熟悉技術(shù)系統(tǒng)的商務(wù)型人才；2. 讓熟悉國際商務(wù)的了解有關(guān)技術(shù)流程投資1. 優(yōu)選目標(biāo)市場的調(diào)研；2. 設(shè)計和實施與聯(lián)盟公司合作模式；3. 在采油廠設(shè)立提高采收率項目部；4. 加強針對性強的國際石油上游項目管理培訓(xùn)。戰(zhàn)略差異化高水平運營1. 優(yōu)化市場進(jìn)入策略2. 高效安全的組織結(jié)構(gòu)3. 積極穩(wěn)妥的控制流程績效和盈利能力1. 中石

11、油資本市場表現(xiàn)提高；2. 公司獲得穩(wěn)定的收益；3. 公司獲得知識增長；4. 雇員獲得穩(wěn)定成長空間；5. 為客戶創(chuàng)造價值1. 熟悉國際石油合作商務(wù)模式：產(chǎn)量分成合同、礦稅制合同、風(fēng)險服務(wù)合同；2. 制定公司國際業(yè)務(wù)管理流程適應(yīng)客戶采購流程；3. 與聯(lián)盟公司形成固定合作模式戰(zhàn) 略 差 異 化4.2 選擇和劃分目標(biāo)市場核心業(yè)務(wù)-提高采收率項目和研究項目印尼和哈國的提高采收率項目和研究項目（與聯(lián)盟公司密切合作爭取新機會）巴林的提高采收率項目（努力爭?。┱物L(fēng)險大，中資未進(jìn)入和不熟悉的市場，堅決不進(jìn)入新星業(yè)務(wù)勘探開發(fā)項目蒙古塔木察格項目無（有待于發(fā)展）堅決不進(jìn)入邊際業(yè)務(wù)通過非自主知識產(chǎn)權(quán)（用進(jìn)口設(shè)備）完

12、成的業(yè)務(wù)印尼的試采、井下和錄井項目，哈國的建設(shè)和分層注采等服務(wù)項目不做新市場不做新市場產(chǎn)品 市場核心市場新星市場邊際市場4.3 定位戰(zhàn)略本案涉及公司國際著名石油工程技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商大慶油田有限責(zé)任公司全面高效率解決方案的提供商管理運營商高質(zhì)量高價值服務(wù)商小規(guī)模當(dāng)?shù)胤?wù)商設(shè)備技術(shù)開發(fā)商國際石油商國家石油公司風(fēng)險投資商資源擁有者咨詢（設(shè)計）公司當(dāng)?shù)匦⌒驮O(shè)備、服務(wù)供應(yīng)商公司定位為全面高效率油田運營商和高質(zhì)量高附加值服務(wù)商。4.4 項目開發(fā)戰(zhàn)略油田管理運營問題金星市場吸引力勘探開發(fā)投資咨詢項目鉆井大包EPC合同分包設(shè)備租賃產(chǎn)品銷售專業(yè)單項賴狗金牛業(yè)務(wù)水平根據(jù)油田公司資源價值取向、運作國際項目能力和市場需

13、求1. 公司應(yīng)當(dāng)放棄的項目是賴狗項目設(shè)備租賃項目，產(chǎn)品銷售項目應(yīng)該集中于目前有特色的具有一定生產(chǎn)加工能力的項目：比如螺桿泵，化學(xué)劑銷售；2. 保持和發(fā)展目前的金牛項目：射孔、修井和錄井可以帶來一定利潤和有某種戰(zhàn)略意義的項目；3. 重點發(fā)展金星項目：油田勘探開發(fā)研究（設(shè)計）項目和油田管理運營項目，特別是基于聚驅(qū)提高采收率、分層開采和其他老油田復(fù)活技術(shù)之上的項目；4. 有待研究的項目是油田風(fēng)險勘探和鉆井大包項目。4.5 競爭戰(zhàn)略在重點目標(biāo)市場和重點項目迅速建立技術(shù)壁壘、資本壁壘，學(xué)習(xí)和突破歐美公司建立的模式壁壘，全方位建設(shè)和溝通公司的競爭優(yōu)勢。5.0 市場進(jìn)入策略根據(jù)選定目標(biāo)國財稅制度和目標(biāo)國法規(guī)

14、要求和政治風(fēng)險確定注冊公司、成立辦事處或設(shè)立項目部等方式進(jìn)入重點目標(biāo)市場。由于國際業(yè)務(wù)與國內(nèi)業(yè)務(wù)流程不同，相對復(fù)雜，建議建立獨立的運營體系管理油田公司的國際業(yè)務(wù)，舉例說明這一問題：公司國際勘探生產(chǎn)國際技術(shù)服務(wù)中石油國際石油勘探開發(fā)有限公司中油國際工程公司某戰(zhàn)略伙伴無國際工程公司某石油公司無無中石化國際石油勘探開發(fā)有限公司未知勝利油田國際合作公司未知中海油中國海洋石油有限公司中海油田服務(wù)股份有限公司公司應(yīng)該設(shè)立國際項目管理公司或至少應(yīng)該在市場部設(shè)立國際項目管理辦公室以保證戰(zhàn)略的實施，保證國際業(yè)務(wù)的安全高效率運營，在附件四中還會具體提到。6.0控制6.1制定與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的公司政策；6.2建

15、立組織以適應(yīng)公司全球運營的要求；6.3實施“扎實安全”的國際業(yè)務(wù)和國際項目管理流程；6.4 應(yīng)用嚴(yán)格但靈活的業(yè)績考核指標(biāo)和獎懲方式。第二部分：附件附件一： 國際核心業(yè)務(wù)承擔(dān)主體轉(zhuǎn)移建議公司的核心業(yè)務(wù)是油田管理和運營，既不是勘探開發(fā)投資，也不是技術(shù)服務(wù)，公司的全球化運作必須讓承擔(dān)核心業(yè)務(wù)的資源國際化，是采油廠，而不是服務(wù)公司，所以建議由某一采油廠做公司跨國經(jīng)營主體實施單位。根據(jù)以往運作國際項目的經(jīng)驗，鑒于國際提高采收率項目的特殊性，為提高國際業(yè)務(wù)發(fā)展和項目管理效率、為知識和經(jīng)驗的集成和積累，為培養(yǎng)人才，為能夠成為公司將來的一個重要業(yè)務(wù)單元，建議：在該采油廠成立提高采收率國際項目部，歸采油廠總工程

16、師直接領(lǐng)導(dǎo)：項目部經(jīng)理儲量評價組方案設(shè)計組經(jīng)濟評價組協(xié)調(diào)人業(yè)主一旦批準(zhǔn)，立即通過該采油廠組織管理和技術(shù)人員實施。附件二：7.2提高采收率項目一體化和流程化建議方案公司批準(zhǔn)文件市場部公司領(lǐng)導(dǎo)管理局服務(wù)商設(shè)備供應(yīng)商研究和設(shè)計單位提高采收率項目部業(yè)主聯(lián)盟公司或投資商產(chǎn)量分成合同招標(biāo)投資意向戰(zhàn)略篩選可行性報告立項文件概念設(shè)計初級估算前期工程設(shè)計控制預(yù)算估算詳細(xì)設(shè)計承包商選擇建設(shè)實施開始投產(chǎn)產(chǎn)量分成合同項目管理合同開發(fā)方案執(zhí)行計劃儲量評估工程設(shè)計鉆井大包地面建設(shè)項目管理附件三：與聯(lián)盟公司的項目管理合同模式和組織結(jié)構(gòu)之一建議大慶油田公司聯(lián)盟公司操作費用先導(dǎo)性試驗費開發(fā)投資總投資東道國經(jīng)營總收入礦區(qū)使用費石

17、油資源稅資本成本回收操作成本回收基礎(chǔ)利潤油新增利潤油所得稅分成利潤油資源國分成中方分成資本成本分成操作成本分成附件三：與聯(lián)盟公司的項目管理合同模式和組織結(jié)構(gòu)之二建議業(yè)主項目經(jīng)理投資人經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理助理項目經(jīng)理秘書項目控制負(fù)責(zé)人成本控制計劃進(jìn)度建設(shè)助理項目控制技術(shù)負(fù)責(zé)開發(fā)項目負(fù)責(zé)人項目采購負(fù)責(zé)人合同管理質(zhì)量檢查勘探項目負(fù)責(zé)人建設(shè)試車負(fù)責(zé)人承包商2其他項目負(fù)責(zé)人承包商1其他承包商承包商職員勘探、地質(zhì)、油藏、采油工程師機械，儀表，電力，土木工程師造價，估算，核算評估分析師只要需要所有項目負(fù)責(zé)人都可以臨時使用附件四：運營組織設(shè)計和流程保證模式建議1. 成立國際項目管理公司或國際項目管理辦公室國際

18、業(yè)務(wù)特性要求以項目管理方式管理公司海外業(yè)務(wù)，建立傾向于項目管理的矩陣式項目管理組織，管理目標(biāo)市場的子公司和項目，它能夠解決投資優(yōu)化和資源優(yōu)化利用（市場組合和項目組合管理）問題，還可以解決人事管理、法律、財稅問題和價格傳遞問題，滿足公司降低風(fēng)險的需要，保證國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施和控制，建議成立國際項目管理公司，作為公司海外業(yè)務(wù)的計劃、實施、控制單位。如果成立國際項目管理公司存在瓶頸，建議設(shè)立項目管理辦公室：國際業(yè)務(wù)副總裁業(yè)務(wù)發(fā)展部主任（項目管理）分公司總經(jīng)理(投資主辦)項目管理辦公室項目經(jīng)理項目管理辦公室是在它的主導(dǎo)下來中心化（centralize）和協(xié)調(diào)項目管理的一個組織單位，可以有兩項職能：提供項目管理培訓(xùn)，軟件，制訂標(biāo)準(zhǔn)化政策和程序；和/或?qū)嶋H指揮項目管理；項目管理辦公室可以同時具備這兩項職能，也可以只具備其中一種；一個國際項目管理辦公室在項目初級階段，可以授權(quán)作為整合項目干系人和關(guān)鍵決策人，有權(quán)提出建議和中止項目。2. 國際營銷網(wǎng)絡(luò)的管理（客戶、合作伙伴和代理商）為防范法律和財務(wù)風(fēng)險，